生產(chǎn)效率化的最終目標就是如何降低生產(chǎn)成本。因此必須提高單位時間的生產(chǎn)量、提升人均生產(chǎn)性以及減少材料的損耗。

步驟一：減少七大損失

七大損失并不是發(fā)生在所有的設備上，因設備的特性、產(chǎn)品的特性和設備管理的情形不同，發(fā)生的狀態(tài)也有所差異。有的是因為常常發(fā)生故障、短停機而使稼動率降低，有的是因為換模換線時間太長、次數(shù)太多而影響稼動率。因此有必要集中測定來了解是否有七大損失的發(fā)生？損失到什么程度？損失的結構是怎么樣的，有必要從損失的大小了解開始推行，在步驟一里面把損害設備的固有能力七大損失以定量方式展現(xiàn)出來，并明確的表示出其貢獻度有多大及實施對策時優(yōu)先順序。

步驟二：提高設備的綜合效率

通常減少七大損失，設備綜合效率會馬上提升，因此徹底的改善七大損失才是上策。因此在推行七大損失的改善時要考慮以下的事項，以提高改善效果：

1、改善的成果有沒有達到？

2、改善對設備綜合效率有多少的貢獻？如果沒有幫助，原因是什么？

3、七大損失的結構有沒有變化？

4、除了從前發(fā)生的慢性損失以外，還有沒有突發(fā)性的問題？

5、今后應該解決的重點損失與課題是什么？

總之，不提高設備綜合效率是沒有意義的，在減少七大損失的同時也要解決待料的問題，才有效果。

步驟三：提高勞動生產(chǎn)性

減少七大損失，提高了設備綜合效率，接下來的工作就是提高勞動生產(chǎn)性。設備綜合效率提高以后，產(chǎn)量的生產(chǎn)性通常會隨著提高，可是勞動生產(chǎn)性不一定會提高。最后的目的是要使勞動生產(chǎn)性提高才有效果，否則就沒有意義，如果是設備綜合生產(chǎn)率雖然提高了，但勞動生產(chǎn)性沒有改善，唯一的原因是編制人力沒有做合理的調整。現(xiàn)況的編制人力之所以沒有比設計時估計的人力來得多，是因為短停機、調整次數(shù)太多、換型換模頻率太高，不得不如此。

步驟四：推動午休期間無人運轉

為了進一步提高勞動生產(chǎn)性，應該向著午休期間以及班與班之間無人運轉的方向推進。如果午休期間一個小時完全運轉，約可提高10%的生產(chǎn)性，效果也是很大的。在實施無人運轉的時候，各式各樣的問題都會暴露出來，針對這些問題必須在技術上逐一克服、改善。在設備方面，要先調查與調整尺寸、更換條件、修正工件位置、改善短停機有關的零組件和次數(shù)，在逐一加以改善。

步驟五：推動成本的降低

TPM活動的最后成果，究竟減低了多少成本，必須反應到成本上。如果沒有達成降低成本的目標，TPM活動就沒有成功。設備綜合效率提升了，勞動生產(chǎn)性也就提升了，制造成本自然跟著降低。

步驟六：推動夜間無人運轉

實施TPM的最終目標是（夜間無人化生產(chǎn)線）的確立。無人化是自古以來追求的目標，雖然午休期間無人運轉、部分夜間無人運轉等已經(jīng)實施，可是完全的夜間無人運轉卻是少之又少。夜間無人運轉的效果是非常大的，整理出損害無人化的要因，接著解決這些問題以提升技術水平，完成TPM活動指的也就是從事這些工作，是今后檢討的重大課題。

本文為冠卓咨詢原創(chuàng)文字作品，任何人或組織不得對本文進行篡改，轉載或以盈利為目的行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，將負法律責任。