如何正確理解精益生產，精益生產的理解、支持技術及其實施中究竟出了什么問題？應該消除的某些錯誤與模糊的認識有哪些？如何正確理解精益生產或豐田生產方式？如何從中國企業的實際出發，在低勞動力成本條件下正確學習、利用與實施精益生產？

精益生產與豐田生產方式沒有本質的區別

雖然美國麻省理工學院(MIT)在實施“國際汽車計劃(IMVP)”形成的《改變世界的機器》一書中曾經公開宣布：“我們命名為‘精益生產方式’的日本新技術(豐田生產方式)……”，但是經過少數專家教授的渲染變成只有精益生產而不肖于豐田生產方式，誤導了學習與研究的方向，主要不是從日本而是從其它國家學習與研究精益生產。從理論上講，精益生產與豐田生產體系沒有本質的區別，根本的是豐田生產體系。

現在的共識是豐田生產體系將成為替代大量生產方式與單件生產方式、21世紀的世界制造業的主導生產方式。例如，在MIT上述著作中作者明確指出：“我們確信精益生產方式必將在工業的各個領域取代大量生產方式與殘存的單件生產方式，成為21世紀的全球標準生產體系”。今天產業界已經提出“精益生產豐田生產方式是21世紀的主導生產模式”。因此，我們必須正視這一世界制造的發展趨勢，積極地學習與運用豐田生產方式。

近10年我國與許多其它國家一樣，對精益生產有著的某些偏見和錯誤的認識。Stuart Cramer在其著作《管理百年》中指出，過去40年(從20世紀60年代至今)西方汽車生產廠家總是落后(日本汽車廠家)一步，他們追趕的對象是日本的巨人——豐田公司。從理論角度看，精益生產沒有任何創新性與革命性。事實上豐田生產體系系統(或習慣稱為精益生產)是建立在準時生產(JIT)、每個員工都對質量負責和價值流三個原則基礎上。其本質是隱藏著戴明質量控制的靈魂與思想，即豐田公司采用的是戴明推行的質量管理基本原理。準時生產主張：基于盲目需求的汽車或其它產品的生產是沒有用的，生產必須與市場需求密切聯系；一切浪費(損耗)是不好的，必須執行按照訂單或市場需求進行生產的準時制。在豐田生產體系中每個員工都應該對質量負責，執行生產者自治，一旦發現任何質量缺陷都應該盡快地糾正。在豐田生產體系中己經把新技術與技藝融入生產流程的分析、設計與再造和過程的連續改進中，使企業的知產權與技術優勢蘊含在制造過程中。

價值(Value)是一項財富、貨物或服務(APICS，2002)。與價值概念相關、最核心的概念是“價值不是企業能控制的東西，它存在于顧客的心里”，“人們會把真正的價值歸結于什么， 是你不能命令或控制的”(英國《FT全球經濟報道》)。因此，價值的附加是企業追求的目標，但不是企業可以“命令”或控制的。2001年Richard B.Chase把價值定義為質量除以價格?；趦r值的管理(VBM，Value-based managment) 是指滿足顧客創造共享財富的概念。價值驅動的企業(Value-Driven enterprise)是一種在原材料轉換成最終貨物或服務中附加顧客觀點效用的組織。價值鏈(Value Chain)指的是公司能夠向顧客售出貨物與服務附加價值而接受顧客支付的功能職能(APICS，2002)。

價值流(Value stream)指的是創造、生產和將貨物或服務提供給市場的流程過程。對于貨物，價值流是由原材料供應、制造與裝配和配送網絡組成。服務的價值流是由供應商、支持技術與人、服務的生產者和配送渠道構成。通過簡單的商務或服務業務網絡可控制價值流(APICS，2002)。因此，應該把企業看作一系列相互關聯、連續統一完整的產品與服務生產與供應過程。它包括了所有相關的供應商和市場顧客群。因此，價值流與供應鏈管理(SCM)和客戶關系管理(CRM)密切相關，是企業商務運作的重大更新領域。譬如，在信息技術的支持下世界500強之首的沃爾瑪公司實現了零售業供應鏈成本的降低。其實質是建立了獲取競爭優勢的運作管理。

所以，學習與實施精益生產的關鍵是，理解和掌握豐田生產體系的相關理念和上述三條基本原理。同時，去除浮躁與急于求成的心態，認真地把豐田生產方式的基本概念、基本原理、適用的新技術和新管理同企業的顧客與資源條件融合，并落實于整個制造流程(過程)中，以形成企業獨有、難于被競爭對手學習、模仿與竊取的競爭優勢。

“Kanban”可以譯成“看板”嗎？

2002年4月長期駐日的作者之一王志華先生對筆者談及豐田生產體系時查問為什么在中國將“Kanban”譯成“看板”？根據他在日本十余年的了解，Kanban一詞的愿意是指日本小酒館服務員(酒保， 多為女性)應該在最合適的時候把熱酒送上，也就是在前一壺酒剛剛喝完的時候即時將新的一壺熱酒送上，送早了酒就放涼了，送晚了使酒興正濃的客人掃興。因此，它指的是準時提供服務。這種服務是在顧客需要的時候服務員為顧客即時提供質量合格的商品與服務，不早也不遲，正好是顧客需要的時刻與質量。因此，可以肯定地講把Kanban譯成“看板”是錯誤的，英文采取音譯或譯成“庫存控制”就是佐證。其錯誤的原因是錯誤地把Kanban理解為表示或可視化的庫存臺帳，或者進度表的“看板”。在實踐中可以看到，國內有的企業不惜動用財政在許多工位放上黑板，或做了許多由箭頭標示的進度表或表達庫存的彩色牌子，問他們為什么這樣做，回答說：“這就是‘看板’管理”，令人哭笑不得。

所以，應該恢復Kanban提供準時合格產品與服務的本意——準時的庫存控制。在豐田生產體系中它是可視化了的準時工作指令系統和可視化的生產記錄與控制系統，而非具體特指“工票”、“進度表”、或“庫存臺帳”，其載體也可以是電子Kanban表或物件，如零件的容器等。其本質的涵義——準時與保證供應質量是不容置疑的。所以，2001年R.B.Chase就曾經明確指出，Kanban系統中的圖卡表達了可視的制作與處理產品的拉式工作指令。從理論上講，美國運用的Kanban與日本的是相同的。在實踐上，差別是美國企業把它修改成適應美國式的“頂層一底層”管理方式、工人個性化和缺乏就近供應商等特定的方式。特別是在美國并不實行終身雇傭制，對工人必須有比日本更多的激勵措施。這些成功的實踐給予我們的啟示是，實施豐田生產體系必須從國情出發與企業的實際結合，而不是簡單地照抄照搬。

值得思考的問題是，這類想當然的“大膽”翻譯方法絕非個別事例，它們已經鑄就了不少對工商界、科技界與教育界的誤導，或制造了中文新名詞的“云霧”而延緩了適用的新戰略、新技術與新管理理念與方法在我國的學習與應用。

拉式生產方式”就一定比“推式生產方式”好？

在90年代曾經流傳過“拉式生產方式比推式生產方式好”的看法。誠然，豐田生產方式中一個重大的創建是提出拉式生產方式。但是，這一結論不符合生產實踐的結果。約束理論(TOC)的分析說明，無論拉式方式還是推式方式都有自己應用的條件和運用范圍，企業的任務是如何根據TOC的分析結果靈活地確定選取那一種方式，而不是主觀地“抬拉式方式壓推式方式”。經過對比分析與研究可得出以下應該掌握的三個基本要點：

拉式方式管理與運作的基本特征是信息流的流動方向與物料流的流動方向相反，其生產計劃的產量與實際的產量相同，可以實現零庫存或少庫存。

推式方式管理與運作的基本特征正好與拉式方式相反，信息流運動的方向與物料流的運動方向相同，其計劃的產量與實際生產的產量不同。因為，這種生產方式要求利用中間庫存(WIP)對生產線上相互關聯的工作站(工作中心)間，特別是與瓶頸工作站之間的耦合交互作用，實現解耦，以消除或緩解耦合作用帶來的麻煩。

拉式生產方式和推式生產方式信息流與物料流的流程圖如圖所示。

正確的認識是根據企業生產線的類型與特征和企業運作的約束(瓶頸)采取不同的決策，選用生產方式。根據公理設計理論也能說明上述結論的正確性。制造系統設計的推式制造與拉式制造系統設計定理可表述為：當制造系統加工與處理相同的零部件且可以利用控制的排隊解耦時，按推式系統設計制造系統，設計將獲得最高的生產率。當加工與處理不同的零部件時，設計成拉式系統是最有效的。因此，兩類系統各自有自己的運用場合，無所謂誰好誰差的問題。

豐田生產方式具有普適性，其基本特征如下：

采取準時制的管理，以保證戴明質量控制原理的落實和消除一切過程浪費（損耗）。

進行多品種混流生產。

把工人培養成多面手。

采取小組工作組織與并行工程方式。

要求供應室實施準時供應，極大的壓縮了庫存。

利用指令系統實現“信息流相對于物流流逆向運動”的拉動式生產管理方式。這種準時/JIT管理的基本特征是：

實施準時生產。執行在必要的時間（不吃也不早）、生產必要的品種與數量（不多也不少）的生產計劃管理產品的生產，其生產管理的指令系統就是系統。

實施拉式生產方式。按照訂單或顧客的需求，利用指令系統式生產指令信息從生產線的最終工序（或作業）逆物流流動的方向向前一道工序傳遞。

連續優化生產流程，通過多面手員工的培訓由生產作業者完成質量檢測，保證即時發現質量缺陷，不斷改進流程與作業，消除生產過程中一切不能附加價值的活動。

實現公示管理。

按照顧客價值對供應商進行管理，以“零庫存”為奮斗目標實現準時供貨，努力降低公司額的庫存。

實施人與技術的自治管理，發揮小組的集體作用。

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