某公司使用這樣一個零件，工人在裝配時，經(jīng)常出現(xiàn)位置裝反的情況。管理人員對工人反復(fù)進(jìn)行質(zhì)量意識教育，甚至對操作者進(jìn)行了考核，但裝反的問題依然時有發(fā)生。

員工的問題是管理不到位造成的

后來，公司領(lǐng)導(dǎo)外出參加了《豐田質(zhì)量管理》的培訓(xùn)，回到公司后，就召集了相關(guān)干部，對上述的這個問題進(jìn)行了分析。

領(lǐng)導(dǎo)先將五個零件放在了會議桌上，然后問道：“員工為什么出現(xiàn)操作錯誤？”有人立刻回答：“因為員工的質(zhì)量意識薄弱，不遵守操作規(guī)程，所以出現(xiàn)了錯誤。”

領(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)發(fā)問：“那我們采取了什么措施呢？”

有人回答：“加大了考核力度。” 領(lǐng)導(dǎo)沉默了一會，一字一頓的說道：“如果由在座的諸位，去現(xiàn)場裝配這個零件，連續(xù)干上10天，你們能否保證不裝反？”一邊說著，一邊指向桌面上隨意放置的五個零件。 會場一片沉默，誰都沒有絕對的把握。 “看來人無完人，誰都沒有把握做到，那么，憑什么要求員工做到？”

緊接著，領(lǐng)導(dǎo)話題一轉(zhuǎn)說：“我出去參加培訓(xùn)后，懂得了一個道理，員工的問題就是管理者的問題，員工的錯誤，是管理者只提出要求，而沒有給出有效方法造成的。下面，請各位用30分鐘時間，到現(xiàn)場觀察員工為什么會出錯，并提出切實的解決方案。”

防錯不是技術(shù)，而是管理者意識

30分鐘很快就過去了，參會人員一邊討論著，一邊回到了會議室。

設(shè)計人員率先發(fā)言：“這個零件的上下部分直徑一致，員工不留心就容易裝反，所以可以讓有’槽’的一邊直徑大于鋼板孔徑，就能避免操作出錯。”

工藝人員繼續(xù)發(fā)言：“可以在裝配定位的時候，加上一個識別環(huán)槽的定位，如果裝反，那么零件就裝配不進(jìn)去。”

“非常好，”領(lǐng)導(dǎo)很滿意下屬們的理解轉(zhuǎn)化能力，“不過，還有沒有更簡單，快速見效的方法呢？”

一位坐在后排，正在實習(xí)中的大學(xué)生怯怯的舉手，請求發(fā)言。

“我就在干這個活，每天要做上百次這個零件的裝配，很難始終關(guān)注裝配正確與否，如果零件擺放混亂，就容易出錯。能否讓轉(zhuǎn)運箱中的零件擺放方法一致，我們一拿起來，就是正確的裝配位置呢？” “好，這個方法可以立刻使用，而且成本最低。”領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)機(jī)立斷的表態(tài)，“你們幾個，先從零件轉(zhuǎn)運的擺放方法開始改進(jìn)，將這個措施立刻貫徹下去。”

進(jìn)一步理解“質(zhì)量在工序內(nèi)保證”

豐田的TQM體系落實到現(xiàn)場，就是實現(xiàn)‘自工程完結(jié)’，即‘質(zhì)量在工序內(nèi)保證’。其手段不是依靠加強(qiáng)檢驗，而是識別影響本工序質(zhì)量的影響要素，在各個職能部門協(xié)同努力下，讓本工序不管誰來操作，只要符合‘作業(yè)要領(lǐng)’，就必然做出合格的產(chǎn)品。

影響工序質(zhì)量的有三類要素：設(shè)計要素、生技要素、制造要素。

4. 內(nèi)部審核發(fā)放給相關(guān)部門的糾正措施單，基本是由品管部門自行填寫完成。

1 . 設(shè)計要素

a . 無法制造次品的構(gòu)造

b . 讓作業(yè)者判斷良否的構(gòu)造

c . 易操作的構(gòu)造

2 . 生技要素

a . 條件明確有工程能力

b . 不發(fā)生誤次品、工程遺漏等的工程設(shè)計

c . 產(chǎn)生不良品時、自動停止生產(chǎn)線與設(shè)備的生技構(gòu)造

d . 維修基準(zhǔn)明確

3 . 制造要素

建立一個能充分提出意見的體制，共同為“品質(zhì)的易造性”而進(jìn)行改善。最終實現(xiàn)‘不制造不合格、不接受不合格、不流出不合格’。

上述的案例側(cè)面反應(yīng)了一個質(zhì)量大師朱蘭和戴明的觀點：85%的質(zhì)量問題來自管理，15%的質(zhì)量問題來自員工。如果現(xiàn)場有質(zhì)量問題，多從管理入手更能解決根本問題。

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