在經(jīng)過兩年時間以來，或者說更長時間，在企業(yè)當(dāng)中為企業(yè)服務(wù)的經(jīng)歷，經(jīng)過幾年以后，發(fā)現(xiàn)一個問題，有一些企業(yè)能夠把方法和技巧運用的非常充分，而有一些企業(yè)沒有辦法去消化和用好這些方法和技巧，到底原因在哪里呢？

　　我記得曾經(jīng)發(fā)生這樣一件事，我到一家國有企業(yè)的時候，國有企業(yè)里的一個部長跟我說，我們國有企業(yè)主要還是因為體制不行，你看民營企業(yè)，執(zhí)行力就是好，人家做什么事情都能做得成。可是我到了民營企業(yè)的時候，民營企業(yè)說，你看人國有企業(yè)人才濟濟，你看看我們的員工，竟是些初中畢業(yè)的，我們怎么可能把事情做好呢。

　　突然之間，讓我想起了網(wǎng)上流行的段子，說中國足球的。中國足球失敗的若干原因：今天風(fēng)太大，今天下雨了，草坪上的草太長，草坪上的草太短，今天的氣溫太高，今天的氣溫太低，等等等等一系列問題。對此，我們進(jìn)行了一些思考，到底原因在哪里呢？可能原因并不在于我們的員工，而在于我們企業(yè)文化的問題上。

　　在企業(yè)文化上，精神層面這一點很重要。這個精神層面是從哪來的呢？往往是從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，包括我們的一把手，包括我們的中層管理干部，是從這里來的。那么這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，他們所倡導(dǎo)的這些行為方式以及工作的方法、思維方法，這個很容易就成為一個企業(yè)的文化，這些文化可能左右了我們企業(yè)到底能夠走多遠(yuǎn)，也左右了我們這個企業(yè)到底能夠在經(jīng)濟之路上取得多大的成就，所以從這個角度上來講，我們今天要跟大家分享的不是一些具體的管理方法，而是一些我們認(rèn)為，能夠讓這些管理方法能夠得到充分運用的一些基礎(chǔ)。

　　今天主要和大家分享三個部分的內(nèi)容。第一部分是認(rèn)識精益生產(chǎn)的本質(zhì)。第二部分是推行精益管理的障礙到底是什么，第三是培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣，尤其是各位領(lǐng)導(dǎo)，用一些良好的工作習(xí)慣來鑄就我們企業(yè)的經(jīng)濟文化。

　　—1—

　　為什么要讓大家來重新認(rèn)識一下精益生產(chǎn)的本質(zhì)呢？

　　在企業(yè)當(dāng)中，我們最擅長做的事情，就是模仿。比如說，我知道豐田有個安燈系統(tǒng)，那好，我也做一個安燈系統(tǒng)，不就是有問題了我們把燈拉亮嘛。這個方法很好，我把他復(fù)制回去，把他學(xué)回來，不就完了。

　　所謂的安燈我已經(jīng)把他學(xué)會了，可是為什么要去實現(xiàn)安燈系統(tǒng)呢，為什么要去做安燈系統(tǒng)？可能不同的企業(yè)有不同的答案。

　　首先，有人會問到，我難道為了幾個不良品甚至一個不良品，我就要中斷生產(chǎn)嗎？到底包含了什么樣的思想呢？為什么讓我這樣去做，這不勞民傷財嗎？豐田會給我們一個回答，或者說精益生產(chǎn)者會給我們一個回答，與生產(chǎn)數(shù)量相對比的話，我們更重視產(chǎn)品質(zhì)量。這是在向員工無聲的傳達(dá)，質(zhì)量第一的這樣一個理念。

　　第二，有問題了難道我的工程師在辦公室里想不到問題是什么嗎？我為什么非要到現(xiàn)場去解決問題呢？原因在這里。

　　現(xiàn)場是產(chǎn)生價值流的地方，現(xiàn)場是價值直接產(chǎn)生的場所。我們對現(xiàn)場的支持就是對整個企業(yè)運營的支持，為了達(dá)成這一點，豐田還在倡導(dǎo)一種所謂的服從管理、服從領(lǐng)導(dǎo)的管理方式。

　　大家現(xiàn)在看到的三角形，和我們在企業(yè)當(dāng)中畫組織結(jié)構(gòu)圖的時候完全不同，我們在企業(yè)里畫組織結(jié)構(gòu)圖是顛倒過來的，董事長、總經(jīng)理，部長，課長，等等。在豐田這里，他們說，我們要把我們的供應(yīng)商，我們的員工，我們的顧客，擺在最優(yōu)先的位置。我們班長、主管、經(jīng)理、總經(jīng)理要做的事情是什么，要做的事情是，聽從一線的召喚，給一線支援，這是我們管理者要做的事情。

　　這就是所謂精益生產(chǎn)倡導(dǎo)的服從領(lǐng)導(dǎo)的模式。那么這是我們講到安燈系統(tǒng)隱含的管理思想。

　　舉個例子，有一名員工，現(xiàn)在早已成長為班長了，現(xiàn)在不知道他具體的職位，以前應(yīng)該算是我的下屬。曾經(jīng)在聊天的時候，對我講過這樣一個故事：

　　他說，我剛剛成為這樣一個企業(yè)員工的時候，心里是惴惴不安，原因是大家都不知道外資企業(yè)管理嚴(yán)格，尤其是日資企業(yè)以管理精細(xì)和嚴(yán)格而著稱，那么，我每天的工作到底做的怎么樣？到底做的好不好？對自己來講實在是一個壓力，這就是新員工的惴惴不安，結(jié)果有一天出事了，手上拿著線路板，準(zhǔn)備工作的時候，線路板突然掉在地上摔壞了，當(dāng)然這個摔壞了還不是粉身碎骨的壞，而是其中產(chǎn)生了問題。新員工心里更加緊張了，到底應(yīng)該怎么辦呢？按照作為新員工培訓(xùn)給他的教育來講的話，這個時候第一個選擇應(yīng)該是報告，但是報告以后能得到什么呢，心里面更加的沒譜。

　　經(jīng)過煎熬之后決定橫下一條心算了，我還是報告算了，因為心里面受到了煎熬，結(jié)果讓他奇怪的事情發(fā)生了，報告這樣的事故以后，在當(dāng)天晚上的一個晚會上，他居然得了班長的表揚，表揚他能夠及時把問題報告出來。這名員工心里很是奇怪，但是隨及他也能夠理解原因，像他把線路板摔壞的這種情況，如果留到后面的工序去，很有可能導(dǎo)致產(chǎn)品的問題產(chǎn)生，由于是線路板的問題，甚至?xí)硎裁礃拥慕Y(jié)果？開始沒問題，用過兩個小時以后再出現(xiàn)問題，那么再查找問題，將是非常困難的一件事情。他明白了，不但他明白了，而且這條線上的員工都明白了，而且這名員工后來成長為了班長，他進(jìn)一步明白了一件事情，他說原來我是怎么被對待的，那么現(xiàn)在我就怎么去對待我的下屬，我生產(chǎn)線上的新員工。

　　從這則故事里可以得到兩個啟示：第一個啟示是員工的職能觀念到底是怎么形成的呢？第二個啟示是到底獎勵什么、懲罰什么我們非常值得思考。

　　第二個事例，有的企業(yè)說這個安燈系統(tǒng)好，我們要把他裝上，裝上沒有，裝上了，硬件上已經(jīng)可以了，可是我們發(fā)現(xiàn)一個月過去了，二個月過去了，開始還有異常燈亮起來，可是幾個月以后，你會發(fā)現(xiàn)這個異常燈亮的頻率越來越低了，是我們產(chǎn)品質(zhì)量提高了，沒有異常發(fā)生了嗎？

　　我們簡單的做個調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有兩部分人很委屈：一部分是員工，員工說這個不能怪我，不想把異常燈拉亮，原因是我把燈拉亮了也沒人理我，不會有人到現(xiàn)場幫我解決這個問題，有人到現(xiàn)場告訴我說，就這個小問題還叫我來，自己搞定，還有人說你怎么這么麻煩，你看看人家，從來不麻煩我們。

　　還有第二個原因，燈早就已經(jīng)壞了，我想把他拉亮，已經(jīng)不可能了。這都是班長的責(zé)任了吧，班長也是滿肚子委屈，班長說我也是試圖報告問題呀，可是我得到的結(jié)論是自己搞定，你看別人某某班長怎么不來煩我，你怎么總來煩我呢，就你們班的事多；第三問題實在太多了，我真的沒有時間去處理了。

　　通過以上例子，給我們一個啟示，員工確實是想遵守規(guī)定，但是他需要相應(yīng)的管理制度來支持，安燈系統(tǒng)的硬件變好了，軟件在哪里呢？

　　目視管理也是TPS經(jīng)常用到的方式和方法，在這里我們不講定義了，我們來講個例子。

　　幾年前我們輔導(dǎo)的一家企業(yè)，車上放的是鋼板，鋼板在這家企業(yè)里本質(zhì)上是工裝，那么鋼板在車上到底放多少呢，在這家企業(yè)里成了一個問題，為什么？員工都想多放鋼板，多放鋼板的好處減少運輸?shù)拇螖?shù)。可是企業(yè)里面認(rèn)為我們放鋼板的厚度認(rèn)為一定應(yīng)該是有一個合適的量，否則的話，車的重心很高，經(jīng)常容易發(fā)生傾倒的事故。而事實上這種事故也經(jīng)常在發(fā)生，那么到底放多少呢？

　　沒有辦法去確定，或者說確定了一個標(biāo)準(zhǔn)，可是很麻煩。原來班長是說一共可以去放25層鋼板，原來班長在現(xiàn)場的管理方法是什么呢？是小張把你那輛車推過來讓我看看，看了以后，數(shù)了怎么是28呀，多放了三個，把那三個拿掉，下次我們再去檢查的時候，全部檢查是檢查不過來的，這個班長會去檢查誰呢，會去檢查曾經(jīng)出問題的那個人，好小張再把你推的車推過來，數(shù)下26，你怎么還是偷偷摸摸多放了一塊，小張怎么想呢？明顯是針對我呀，一次兩次都是檢查我，你怎么不檢查別人。

　　我們說目視管理解決了這樣的問題，他能夠及時的發(fā)現(xiàn)問題，大家看到，他的一個標(biāo)識桿上畫了顏色，這個顏色告訴大家，到底這個鋼板應(yīng)該放多厚，放多少。

　　那我們說引含了這三個管理思想，首先讓我們及時發(fā)現(xiàn)了問題，其次減少了管理沖突，化解了矛盾，第三減少差錯，提高效率，養(yǎng)成工業(yè)化思維，這是我們對目視管理的進(jìn)一步的深入認(rèn)識和了解。

　　JIT（JUST IN TIME）是精益生產(chǎn)核心的內(nèi)容之一

　　JIT是將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件只以所需要的數(shù)量在只需要的時間送到生產(chǎn)線。其實對我們做制造的人來說，表達(dá)的內(nèi)容很簡單但其中包含了哪些管理思想？

　　每一個不良品區(qū)都設(shè)定了確定的數(shù)量，換句話說，當(dāng)你在多生產(chǎn)不良品時，就沒地方放了，引含的管理思想是什么呢？大家想到了嗎？我給的答案是，及時的暴露問題，發(fā)現(xiàn)問題，四個不良品放滿了，我第五個沒地方放。綜合上述所說的一切，歸納一句話，精益方法不僅僅是解決問題的工具，更是發(fā)現(xiàn)問題的工具。

　　如果我們簡單的把精益生產(chǎn)當(dāng)成一個解決問題的工具來看待的話，我們就把精益生產(chǎn)固化了。事實上，精益生產(chǎn)更是一個發(fā)現(xiàn)問題的工具。

　　那么接下來的問題出來了，你發(fā)現(xiàn)這么多問題怎么辦啊？發(fā)現(xiàn)了問題以后，如何進(jìn)行解決，按照我們所謂的解決問題的方法進(jìn)行解決，這是下一步的事情。

　　對我們很多企業(yè)來講，最大的問題在哪里呢，在于問題發(fā)現(xiàn)不了，或者說問題發(fā)現(xiàn)的不充分，原來我有大量庫存的時候，我有很多問題其實是被掩蓋了的，當(dāng)我追求準(zhǔn)時生產(chǎn)的時候，我發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商為什么不能準(zhǔn)時的到貨，我的生產(chǎn)線為什么不能準(zhǔn)時的產(chǎn)出，等等一系列的問題出來了，那么當(dāng)這些問題出來的時候，我們改進(jìn)的歷程可能也就開始了，這是要講的第一個部分的內(nèi)容，結(jié)論是精益生產(chǎn)不僅僅是解決問題的工具和方法，精益生產(chǎn)更是發(fā)現(xiàn)問題和暴露問題的工具和方法。

　　那么到底我們發(fā)現(xiàn)問題以后該怎么辦呢？我們企業(yè)碰到了進(jìn)一步的困惑。

　　—2—

　　推行精益生產(chǎn)受到了很多的障礙

　　我們國內(nèi)一個非常著名的企業(yè)，在我們行業(yè)里面是龍頭企業(yè)，沈陽機床的董事長，關(guān)董事長，說過這樣一句話，我去日本去學(xué)習(xí)的時候，發(fā)現(xiàn)對方的設(shè)備不比我們先進(jìn)太多，稍微好一點，但是我們看過他的管理之后，我們得出一個結(jié)論，就是這些設(shè)備，就是這些廠房，要是把我們沈陽機床的人拉出去用的話，肯定還是虧損，因為那個時候沈陽機床是虧損的，現(xiàn)在可以了，現(xiàn)在沈陽機床很好。那個時候他認(rèn)識到一件事，我們那些人挪過去，肯定還是虧損。

　　這是絕大多數(shù)企業(yè)得出來的一個結(jié)論，做不好精益生產(chǎn)就是人的問題，而改變?nèi)说挠^念是最難的，這是我們絕大多數(shù)企業(yè)得出的結(jié)論。那么人的問題怎么辦？

　　我們很多企業(yè)一共有兩招，這兩招是我們企業(yè)最常用的兩招。第一招你不努力工作，那顯然是錢給少了，或者錢給的不對，那么我換個更好的方式。第二招這個人有問題，換組織結(jié)構(gòu)，該調(diào)整的調(diào)整，該換人的換人，這不就妥了嗎？這是我們企業(yè)最常用的兩招。

　　來解決人的問題最常用的方法，第一強化績效考核，第二組織結(jié)構(gòu)變更，你做不了換一個，從邏輯上來分析，采用這兩種方法的企業(yè)，通常有一個邏輯的出發(fā)點，之所以沒做好，原因在于我們的下屬沒努力，如果努力了，我們還換什么組織結(jié)構(gòu)，還用改什么績效考核方法嗎？沒努力怎么辦，我為了讓你努力，所以才采取這樣的方法，這是邏輯的出發(fā)原點。

　　那么這些方法到底合不合適呢，我們先不去討論他。從商鞅變法看推行精益生產(chǎn)的障礙，我突然想到了我們一個很有名的古人——商鞅。在中國商鞅幾乎是家喻戶曉的人物，那么今天我們來評價商鞅，可以給出這樣的結(jié)論，著名的商鞅變法成就了秦國的強盛，但同時他也埋下了大秦帝國快速滑落的一個隱患。

　　為什么這么說，我們把時光推遠(yuǎn)一點，商鞅開始不叫商鞅，叫公孫鞅，魏國人。當(dāng)年史書上說，司馬遷用一句非常準(zhǔn)確的一句話，概括了當(dāng)時商鞅到秦國的初衷，叫做商鞅以挾三術(shù)而專孝公，一個專字形象地刻劃了當(dāng)時商鞅的形象。

　　到秦國去，跟秦孝公談了三件事：第一件事，他說我要跟秦孝公您講一講帝道，順勢而為，你看我們的先皇，唐堯禹順，他們順勢而為，幾乎是無為而治，而天下太平，秦孝公說這個東西太玄了，我聽不懂，我們也做不到。

　　第二次見商鞅的時候，商鞅又說我們今天來談?wù)勍醯溃裁词峭醯滥兀覀円翊煜碌陌傩眨鯓影l(fā)展生產(chǎn)等等，秦孝公說你這個真好，結(jié)果真好，可是你想讓我等多久呢，在我的有生之年能不能看到好的結(jié)果呢。商鞅說，不知道。秦孝公說那我也沒興趣。

　　第三次，商鞅說那我來談?wù)劙缘馈Ｊ裁词前缘滥兀褪窃趹?zhàn)國當(dāng)前的形勢下，如何稱霸的方法，兩件事，一是耕，二是戰(zhàn)。

　　那么實際就談到了我們的商鞅變法，幾個主題，第一個就是嚴(yán)刑峻法，大家都知道秦國的嚴(yán)刑峻法，不用我用多說，甚至所謂的太子犯了錯誤，商鞅用了什么方法，商鞅用的方法是老師代為受過，在臉上刺字的，把腳砍掉等等，用到太子的師傅身上。

　　第二，治民之道在于弱民。什么叫弱民，說的是別讓他有那么多想法，聽我的就行了，怎么能讓他聽我的，好，歷史上著名的故事出來了，叫做徒木為信，弄一個木樁子在城門口，誰能搬到北門去，給他10兩金子，別人說別騙我不可能，50兩，有人仗著膽子，把他搬了去，好50兩黃金給你，這個就叫徙木為信，除了立了政府的權(quán)威以外，還立了商鞅的權(quán)威，還告訴人家一件事，無論多么不可思議的事情，只要你照我說的做都可以。

　　商鞅又建立了一個所謂的上首功制度，以前所有的功勛爵等等這些制度一律廢除，就以敵人的首級多少，來評定看看誰應(yīng)該受什么樣的獎勵，誰該受什么樣的官爵，這就是所謂的上首功制造。一方面激勵了秦軍的奮勇殺敵，另一方面起到什么作用呢，秦軍很快將這種方法蔓延到秦軍當(dāng)中，為什么叫虎狼之師？很多秦軍把敵國婦孺老幼的首級拿過來請功，不擇手段的達(dá)到所謂的上首功制度最后描繪的情景，不擇手段的來達(dá)到目的，最終使秦國變成了什么樣呢？

　　后人給了一句評價，司馬遷給了一句評價，叫做為詭詐力而建仁義。大家都以各種詭計而做為自己的立身之本，而不再有任何的仁義，這樣的變化，導(dǎo)致了兩個結(jié)果：第一，秦國在戰(zhàn)爭能力上快速的崛起，但是也帶了另外的結(jié)果，那就是民眾的貪婪和恐懼，你讓我打城池，很簡單告訴我城池破了以后分多少東西給我，這是民從的貪婪，恐懼的是我千萬不能有任何的越雷池一步的行為，只要我稍微的越雷池一步，我可能面臨的就是嚴(yán)刑峻法，換句話來說你聽他的就可以了，你不要有思想。漢朝的賈誼在《過秦論》中說，仁義不施則攻守之勢易也，這是秦朝失敗的原因。

　　講了這么半天，我們不是百家講壇，我們要說的事情是，我們企業(yè)內(nèi)部有的時候就是用商鞅的辦法管理企業(yè)，尤其在制訂所謂的績效考核，尤其是對員工進(jìn)行管理的時候，我們不就這么幾招嗎，嚴(yán)刑峻法，還有弱民，你不要想那么多，你就聽我的，改什么善，我把標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書寫的清清楚楚，你就照著這么做，這是我們很多企業(yè)在做的事情。最終的結(jié)局可能是什么？你想持續(xù)強大，持續(xù)的有競爭力的話，我們需要做一些調(diào)整和變化。

　　我們進(jìn)一步說說企業(yè)的事情。我們企業(yè)內(nèi)進(jìn)行績效考核的話，目標(biāo)是為了提高企業(yè)執(zhí)行力和企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。可是，實際上有的企業(yè)做了什么事情呢，是怎么做的呢？在這樣的指導(dǎo)思想上，做績效考核的時候，我們看到的情況是什么，只看結(jié)果，不看過程，導(dǎo)致不擇手段的去達(dá)到目標(biāo)。

　　設(shè)備不要保養(yǎng)，為什么要保養(yǎng)，不用，為什么，因為我只要產(chǎn)量和產(chǎn)值，你設(shè)備保養(yǎng)和產(chǎn)量產(chǎn)值有沒關(guān)系嗎，沒有，以后再說。第二，用最保險的方法來達(dá)到目標(biāo)，千萬別變換方法，變了方法以后，有可能變得更壞，我們說，改善一定會改好嗎，不一定，有可能比原來的結(jié)果更壞，那么風(fēng)險由誰來承擔(dān)，由改善的那個人來承擔(dān)，那誰還敢上，我才不改善，那個風(fēng)險我承擔(dān)不起。

　　第二沒有基本的流程和制度支持。

　　曾經(jīng)有一個企業(yè)，我們碰到過，考核一個部門的人，所有的庫存都?xì)w他管，我說他有權(quán)利控制所有的庫存嗎？顯然沒有，由他來控制所有庫存，控制不好，對不起扣錢，他說，我沒有辦法去控制這么多庫存啊，別人不聽我的啊，但是這件事跟我有關(guān)系，但我不能左右整個局勢。

　　考核他沒有，并不給他一個基本的工作條件，這個時候，我一個同事，給他起了個名字，這不就人肉炸彈，什么都不給你，給你兩顆炸彈，敵人在那里，去吧，結(jié)局是什么。

　　第三，有的企業(yè)在爛用考核。隨時隨地，這事不做好那我考核你啊。把考核寫到對策里面，叫做執(zhí)行考核制度，執(zhí)行考核制度能解決問題嗎？我們說通過這樣一個績效考核，把我們整個管理推到了恐怖主義式的管理軌道上，不給條件直接上，領(lǐng)導(dǎo)決定了以后，明天就把它變過來。

　　大家知道，一件事情，一個布局的調(diào)整，一個流程的變化，有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡快刀斬亂麻，明天就變，明天真的能變化嗎，我們不需要做一些分析和準(zhǔn)備嗎?

　　明天是變過了，結(jié)果是問題一大堆之后，導(dǎo)致的結(jié)果是什么呢，員工不再相信領(lǐng)導(dǎo)的話，精益企業(yè)內(nèi)部究竟怎么提高員工的執(zhí)行力？

　　—3—

　　我們看一個員工是怎么樣的培訓(xùn)的就好了。

　　首先有一張工作指導(dǎo)卡，這個書面的內(nèi)容是必然的，那這里面包含了什么呢，主要的要點、步驟和原因。有的時候我給基層中層的管理人員上課，經(jīng)常強調(diào)一件事，你想把他教會，要點是非常非常重要，沒有要點的呢，一定是教不會的，為什么要這樣做，你一定要告訴他，而不是弱民。

　　第二是培訓(xùn)方法，我們選定了學(xué)員，同時要消除學(xué)員的緊張感，同時說明培訓(xùn)的內(nèi)容，查明學(xué)員對此項工作的了解程度，以及讓他進(jìn)入一個適當(dāng)?shù)奈恢谩?/span>

　　培訓(xùn)的人員將操作展示三次，這三次是有目的的，第一次是一次性展示所有的步驟，強調(diào)每一個要素，解釋原因，這個時候?qū)W員要說四次。四次干什么呢，也是有要求的。第一次讓學(xué)員自己糾正錯誤，第二次一邊做一邊說步驟，第三次一邊做一邊說要點，第四次要告訴我們?yōu)槭裁匆羞@些要點。

　　當(dāng)這些內(nèi)容都做好了以后，那我們接下來就是在師傅的召喚下獨立操作，為學(xué)員找一個可以幫他的人，經(jīng)常檢查他的工作， 鼓勵提問并且給予必要的指導(dǎo)，逐步的停止跟進(jìn)，這是一個企業(yè)對員工的一個大的培訓(xùn)流程，如果沒有這樣的一個流程，我們的執(zhí)行力怎么會好呢？在這樣的一個培訓(xùn)模式之下，我們的所謂的執(zhí)行力還會是問題嗎？

　　這是我們強調(diào)的關(guān)于精益企業(yè)是怎么提高員工執(zhí)行力的，他工作的方式絕不是簡單的去改績效考核方法和組織架構(gòu)的變更，那么人的正確的思維和行為到底是哪來的呢，我們說目標(biāo)導(dǎo)致了一個觀念和習(xí)慣，觀念和習(xí)慣導(dǎo)致了行為和表現(xiàn)，大家看到的往往是形為和表現(xiàn)，但是，真正起影響作用起本質(zhì)作用的不是行為和表現(xiàn)，而是目標(biāo)和觀念。

　　我們看下豐田，豐田的核心目標(biāo)他有不同版本的闡述，但基本上是這樣幾條，第一為消費者和社會創(chuàng)造價值，第二為經(jīng)營所在地的社區(qū)和國家的經(jīng)濟增長做貢獻(xiàn)，第三為團隊成員謀福利，第四為豐田的整體成長做貢獻(xiàn)。大家看到他包含的內(nèi)容其實是很豐富的，而不是單純的一條，我們要企業(yè)如何如何。

　　關(guān)于愿景的問題，我和我們同事開了個玩笑，作為一名員工，看到老總說這個愿景的時候可能會說這樣的一句話，企業(yè)成為世界第一了關(guān)我什么事。大家再看豐田的目標(biāo)，其中一項重要的核心就是我們?yōu)閳F隊成員的福利提高，那么對豐田的目標(biāo)我們進(jìn)行了思考，首先肯定的是做一家企業(yè)第一件事是要有利潤的，那么豐田對利潤來源怎么思考的呢，我之所以有利潤，因為我有競爭優(yōu)勢，為什么我有競爭優(yōu)勢呢，是因為我對社會有卓越的貢獻(xiàn)，為什么我能對社會有卓越的貢獻(xiàn)呢，很簡單，因為我有出色的員工。

　　—4—

　　那么我們對員工的話到底是怎么樣來看待呢？

　　豐田的前總裁，描繪了一個豐田模式2001，所謂2001是告訴大家這個模式其實是動態(tài)的，大家千萬不要固化，或停頓下來，大家有沒有注意到，在這個模式當(dāng)中，TPS即所謂的豐田生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)放到了最后最下面一塊，這是告訴大家他其實是一個基石，告訴大家其實不用去管他，我們把上面的事情先做好，TPS有很多很多的方法，但這些方法是哪來的？從你把上面的事情做好以后這些方法會出現(xiàn)的。如果你不把上面的事情做好的話，那么下面的方法是不會出來的。

　　首先我們要尊重員工，尊重員工是一個廣泛的承諾，而不是一個簡單的說是對員工的承諾，而是對所有的相關(guān)方的承諾。聽到一個國內(nèi)企業(yè)的故事，一個采購負(fù)責(zé)人拿著一張單，給企業(yè)的負(fù)責(zé)人簽字，我們國有企業(yè)也常做這樣的事情，簽字說要付款了，這個負(fù)責(zé)人說貨來了嗎，說沒來，沒來付什么款呀，采購人員想想是有道理，就沒付款，過了一段時間，采購人員把這個單據(jù)又拿來了簽字，廠長還是那句話，貨來了嗎，來了，來了還付什么款，我們剛才講了對員工的承諾，實際對供應(yīng)商的一個承諾的話也是如此。

　　我們說尊重員工的目的是什么呢，是達(dá)成一個相互信任的目標(biāo)，團隊合作，我們說其實在推行精益生產(chǎn)的企業(yè)，當(dāng)中強調(diào)什么呢？強調(diào)個人的一個能力，同時更強調(diào)團隊的一個作為。不僅僅是獎勵個人，同時更重視的是獎勵團隊。

　　第一是持續(xù)改善

　　曾經(jīng)有一個挑戰(zhàn)是非常重要的——精益生產(chǎn)當(dāng)中的一個文化， 曾經(jīng)有一個企業(yè)，研發(fā)部門的負(fù)責(zé)人給我說：王總你跟我說說我今后還怎么樣去提高，我現(xiàn)在非常愿意去努力的進(jìn)行提高，你告訴我還怎么樣去提高，在路上，在車?yán)锩嫖腋v，那你說呢，他說我首先我要把專業(yè)知識學(xué)一學(xué)，我說還有呢。他說我現(xiàn)在負(fù)責(zé)一個部門了，那我得學(xué)管理知識，我說還有呢，他說因為作為研發(fā)的管理人員，那得和很多部門打交道，我還要去學(xué)習(xí)協(xié)調(diào)呀等等這些，我說還有呢，那天一路上我還有了很多次，他說那你告訴我到底是什么？我說很簡單，兩個字——挑戰(zhàn)。

　　當(dāng)你不敢挑戰(zhàn)的時候，你的進(jìn)步就停止，你之所以要去學(xué)這里學(xué)那里，原因也很簡單，因為你想挑戰(zhàn)，你的開發(fā)計劃原來是6個月出一個新產(chǎn)品，現(xiàn)在你想4個月出一個新產(chǎn)品，這就是挑戰(zhàn)，只有當(dāng)你想進(jìn)行挑戰(zhàn)的時候，你才想去學(xué)這個學(xué)那個，如果沒有這個挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)，沒有這個挑戰(zhàn)的想法，你不會再想去學(xué)了，這是本質(zhì)的問題。

　　第二就是所謂的源頭改善和現(xiàn)場改善

　　這是我們反反復(fù)復(fù)去強調(diào)的，后面我們還會再講，我們總結(jié)一下，我們說精益企業(yè)或精益生產(chǎn)企業(yè)，他的兩種模式和我們普通企業(yè)兩種管理模式上的一個差異，在這里我拋磚引玉僅僅寫了兩個部分的內(nèi)容。

　　一個部分是關(guān)于職能認(rèn)知的重點，很多企業(yè)的管理者他對自己本身的認(rèn)知是角色和指揮，我是做決策工作的，我是指揮你們?nèi)绾喂ぷ鞯模敲催@個時候表現(xiàn)出來的形式就是你自己去搞定，我指揮你的意思是什么呢，你去把這個山頭高地給我拿下來，這是我的職能，至于你拿不拿下來，我后面還有一個績效考核呢，再者你不把這個問題解決了，拿不下這個問題的話呢，我用的辦法就是嚴(yán)刑重法或者績效考核。

　　總體思路是這樣的，我只看結(jié)果你別給我說這么多過程，你怎么做的我不感興趣，細(xì)節(jié)問題你更別找我，這是我們一些企業(yè)的認(rèn)知，那么推行精益管理和精益生產(chǎn)的企業(yè)，對領(lǐng)導(dǎo)職能的認(rèn)知是什么呢？是帶領(lǐng)和支援，我?guī)е阋黄鹱觯龅绞裁磫栴}呢，我來支援你，這是一種認(rèn)知，表現(xiàn)形式是什么呢？我們經(jīng)常看到的表現(xiàn)形式是我教你怎么做，我們一起來做，還有就是細(xì)節(jié)不要馬虎，在這我們可能不容易聽到或者說很少聽到這事已經(jīng)交給誰誰去辦了。

　　第二管理模式的差異我從另外一個角度去說，面對問題的時候，有些企業(yè)是這樣熟視無睹，掩蓋，扯皮與推卸，我在一家企業(yè)里面總結(jié)了四重奏，四步法，第一步我這里沒問題，我都已經(jīng)做了30多年了，這有什么問題呀，沒問題，要是有問題，我們早就有問題了。第二你要這樣說的話，是有點問題，但這個問題是采購辦的，是采購給我?guī)淼模少忂@個問題的話，我仔細(xì)想想我還是有點問題的，但我已經(jīng)早就告訴他了，不能這么做呀，我們下屬素質(zhì)實在太低了，要不然你幫我換換這幫人，這些人也換不了，這樣吧我回去就做個考核方法，罰5塊不行罰10塊總行，這就是我在一家企業(yè)里面經(jīng)常面臨的大概的一個對話過程。

　　那么，推行好的做的好企業(yè)大概是什么樣呢？主動發(fā)現(xiàn)問題，積極的解決問題，帶領(lǐng)下屬解決問題，表現(xiàn)形式是什么呢？碰到問題了，我們不說碰到問題如何解決吧，至少把他當(dāng)成一個改進(jìn)的機會。同時，我們能夠在問題當(dāng)中進(jìn)行學(xué)習(xí)，同時的話，培養(yǎng)下屬執(zhí)行的方法。

　　我曾經(jīng)給一個企業(yè)的老總講過這樣一件事，我們商量過這樣一件事，他說我教一個人為什么總是教不會，我說是不是你教的方法有問題呀，他說沒問題呀，他說你看那個采購經(jīng)理一跟我說問題的話，我就告訴他一個答案，我說錯，不要去培養(yǎng)如何做的結(jié)果，應(yīng)該去培養(yǎng)他如何做的思維過程，你把你的思維過程告訴他，才是真正的培養(yǎng)，你把你思維過程之后那個方法告訴他，他永遠(yuǎn)也想不到，你是怎么想的，我們以前有一個著名的勞模叫焦裕祿，他有一句名言叫：吃別人嚼過的饃不香。

　　最后第三個部分我談下用良好的工作習(xí)慣鑄就企業(yè)的精益文化。

　　—5—

　　暴露問題是改進(jìn)的第一步，如果一個企業(yè)當(dāng)中所有的人都不敢說問題的話，那么這個企業(yè)將出現(xiàn)所謂的萬馬齊喑的狀態(tài)，在這樣的狀態(tài)里面，我們的企業(yè)有可能變好嗎？決不可能，這也是我們所謂的精益文化。

　　第一步。

　　我在一家企業(yè)碰到這樣一個事情，一個機加工的部門負(fù)責(zé)人對我說我們目前加工的零件，沒有按照正常的尺寸來進(jìn)行加工，原因是什么？如果我按圖紙來加工的話，后來裝配工序根本就裝不上，所以，我知道他怎么能裝上我就裝上了，這個時候，我要求他們必需按照尺寸進(jìn)行檢驗，我是在品管那做了一個嚴(yán)格的控制，必需要按照圖紙進(jìn)行檢驗，品管說這不合格，機加工的部門負(fù)責(zé)人說你要說不合格，那我照圖紙給你做一個你看看，后面是不能用了。

　　兩個人打起官司來了，到我這來做讓我來做裁判來了，我說很簡單，你告訴我一件事，你是想贏得一場戰(zhàn)斗呢還是想贏得整個戰(zhàn)爭呢？如果你想贏得一場戰(zhàn)斗，換句話來說，把這個零件裝上把貨出了，那你就這么做，你要是想贏得一場戰(zhàn)爭，那應(yīng)該怎么辦？該改圖紙改圖紙，我們要去想另外的方法。

　　這是我們集團做的一個改善事例，還不夠精細(xì)，但是他把我們的一個所謂最難標(biāo)準(zhǔn)化的東西做成了一些標(biāo)準(zhǔn)化嘗試，而且確實取得了不錯的效果，所謂最難標(biāo)準(zhǔn)化是什么？就是人的操作，就是一把噴槍，到底該怎么噴才能噴出好的產(chǎn)品來呢？全是人的手勢，那么這個人的手勢呢，經(jīng)過大家的分析，也把他做了標(biāo)準(zhǔn)的嘗試。

　　第二，呵護(hù)改善的星星之火。

　　曾經(jīng)有一個企業(yè)經(jīng)理說我們采購零件，總是出問題，采購經(jīng)理終于有一天興致勃勃的來找總經(jīng)理，說我們把我們的技術(shù)人員拉過去幫他們一起解決了問題，現(xiàn)在我們再采購這個零件不會有問題了。誰知總經(jīng)理說我覺得你早就應(yīng)該這么做了，大家可想而知，我們采購經(jīng)理得到表現(xiàn)什么呢，垂頭喪氣，后來總經(jīng)理笑著講這個故事，我提醒了他一句話：你不要總是責(zé)怪下屬不解決問題了，原因在你這，因為人家一旦解決問題，就意味著要告訴你原來有一件事情沒做好，然后你就告訴人家說你早就應(yīng)該這么做了，這個時候誰愿意去解決問題呢，沒人愿意去解決問題。

　　再下來的話呢，我們說要用行動來傳達(dá)要求。

　　在一個企業(yè)里面，一個企業(yè)很大的LOGO，旁邊寫著核心的價值觀，上面寫著精益求精，爭做一流，結(jié)果如何？這個企業(yè)的橫幅上面淺滿了我們涮油漆的那個點點滴滴，應(yīng)了我們那句話：文化增上掛，行動地上爬。我們員工看到那個情況的時候，他們會爭做一流嗎？絕對不會，其實不僅僅是上司對下屬聽其言觀其行，我們下屬對上司更加在做聽其言觀其行的事情。

　　在一個企業(yè)里碰到過一件事，一個生產(chǎn)主管說，我們在這的同事經(jīng)常都不帶口罩，那是一個超級潔凈的一個房間里面，我怎么強調(diào)都不行，我是不是應(yīng)該多罰點款，我說，原因可能不在這里，你看一件事，在這個大廳里面，所有調(diào)試設(shè)備的設(shè)備工程師你看他們有沒有帶口罩，你看正在解決一些問題的生產(chǎn)工程師他們有沒有帶口罩，他說他們經(jīng)常不帶，我說他們實際上向員工無聲的傳達(dá)了一件事，帶不帶口罩無所謂，你們生產(chǎn)部門放管得了這樣的事情嗎？怎么去解決這樣的事情？

　　他說怎么去解決，我說你告訴大家一件事，我可以罰款的，甚至我可以罰很重的，但是我現(xiàn)在不想罰款，但是大家能不能一起把這件事情做好呢？同時，我們劃一個推移圖，因為不帶口罩，我們的產(chǎn)品質(zhì)量有什么樣的變化，帶了口罩我們的產(chǎn)品質(zhì)量有什么樣的變化，把這些清清楚楚的告訴大家，你看這樣做如何？過了兩個月以后，他們這個問題基本上解決了，換句話來說，不罰款了也能解決問題。

　　關(guān)于對策我想說的是：到底我們是做一個消防隊長呢還是消防局長呢？消防隊長的功能是什么？是快速滅火。消防局長的功能是什么呢？不要讓火災(zāi)發(fā)生，我們做為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該要做的應(yīng)該是消防隊長呢還是消防局長呢？我們第二大要點是說我們要先談怎么做，后談責(zé)任人。

　　有的企業(yè)問題出來，接下來的一件事就是某某部門某某部長你來負(fù)責(zé)解決，然后大家又一起開會商量對策，結(jié)局是什么？沒人提建議了，都想著說張部長、李部長這事是你的，總是先談責(zé)任，而不是先談方法。

　　堅持富人哲學(xué)

　　所謂的富人哲學(xué)是我們川賴教授曾經(jīng)寫過的一本書里的一個重要思想，就是改善與哲學(xué)里的一個重要思想，我們改善的話呢，實際上他是沒有基本資源的話，改善很難起步，同時，一旦有一些改善，企業(yè)馬上就把改善成果拿走了，我們舉個簡單的例子，一條線10個人，提高生產(chǎn)效率了，變成6個人了，企業(yè)馬上把4個人拿走，結(jié)局是什么？結(jié)局是改善工作做不下去了，正式的做法，這個就是所謂的窮人，沒有投資嗎，在改善上沒有投資，這就是窮人的做法。富人的做法是什么呢，我再給你留兩個人，這兩個人干什么，不是去操作作業(yè)的，是要去做改善的，這就是改善的投資，這是我們說的所謂的富人的哲學(xué)。

　　從全局來看成本

　　短時間看，在這里的話錢是增加了，我實實在在的投入了一萬塊錢，但是呢這個錢其實可以100%的省下來，甚至可以省更多。比如說，我們針對一些企業(yè)中的打磨工序來說，我們很多企業(yè)舍得派人打磨修理，但是不舍得投資把磨具修好，為什么不修磨具，原因很簡單，因為成本會上升，或者說為什么不利用外部的資源去把設(shè)備修好，因為成本會上升，但是如果我們從整體成本上來講的話，我們成本是下降的，我們要理解這一條。

　　到底是精英要還是要團隊

　　很顯然，有一句放之四海而接準(zhǔn)的話：即要精英又要團隊，我想說的是什么呢？大家千萬要拋棄那種觀點：誰都不行了，我請另外一個最厲害的人來，把所有的事情都搞定，這是我們很多民營企業(yè)家的想法，你們都不行了，專門找一個特別厲害的把他搞定，把事情搞定，可能嗎？不可能，一定是團隊的進(jìn)步帶動了企業(yè)的進(jìn)步，那種個人的能力是沒有辦法代替團隊的作用。

　　最后，我想說說關(guān)于企業(yè)文化我們精益文化建設(shè)一個根本性的問題，就是尊重和互信。

　　前一段時間，日本著名的首席戰(zhàn)略管理專家大前言一（音譯）說了一句話，他說，我對中國的企業(yè)家有一個忠告或是一個建議，日本的企業(yè)是在做產(chǎn)品，在研究怎么把產(chǎn)品做好，我們中國的企業(yè)家在研究什么呢？在研究怎么賺錢，區(qū)別在哪里？

　　他舉了個例子，你看任天堂那個游戲機今年已經(jīng)賺了600-700個億的美元的利潤了，如果這個企業(yè)放在中國的話，絕對長不成任天堂，他在賺100億人民幣的時候，這個企業(yè)的老板很可能拿出50億來買房子買地，為什么？因為這個更賺錢，賺錢更快。

　　第二建立互信。

　　有一個企業(yè)做過這樣一件事，告訴員工你一旦把產(chǎn)品破壞了，每個員工都發(fā)一些標(biāo)簽，干什么？把產(chǎn)品碰壞了的話，你就在這個標(biāo)簽上寫上你的名字，寫上我做的，這個就叫做互信。沒有這個互信，我們還想談文化，談不到。

　　當(dāng)然還有的企業(yè)一看到金融危機了，就開始裁員，剛才我們不是在講說，我們?yōu)槭裁戳舨蛔∪藛幔苛舨蛔∪嗽蚴鞘裁茨兀恳驗槲伊粼谶@也不安全，我留在這，你企業(yè)好的時候我就變成了香勃勃，不好的時候，就棄之如敝屣，這個時候我留在你這有什么好處，沒好處，所以我們說，不但要尊重員工還要讓員工有安全感。

　　在尊重員工這里，我給大家再講一個小故事。曾經(jīng)有一個員工，他的工序是焊接的，他離打磨的工序離的非常近，他對車間主任說：對不起，我這個地方應(yīng)該要改一改，如果不改的話呢，有兩個問題出現(xiàn)，第一打磨出現(xiàn)的灰塵對我的健康有影響，你又沒給我關(guān)于防護(hù)灰塵方面的勞保用品，第二個問題影響我焊接的質(zhì)量。

　　車間的主管說無理取鬧，這個員工專門跑去找我了，找我去談這件事，我說真的是員工無理取鬧嗎？我們?nèi)ガF(xiàn)場看一下，離他實在太近了那個打磨的灰塵，我說我們想一個辦法吧，想了個辦法把問題解決了，接下來是什么？接下來是這個員工從來沒再找過車間主任了，這個車間主任說這個家伙從一年前就跟我，三天二頭來找我，他太煩了，這個到底是員工無理取鬧還是忽視了員工的需求呢？

　　你怎么看呢？

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