改善文化的形成是一把手工程，是企業文化建設的一部分，有的企業是利用推行 TPM 來營造，有的是通過推進精益生產來營造，有的企業是開展 TQM，有有的是專項改善活動來營造。就筆者所指導及調研過的企業，做改善活動的企業多，而形成改善文化的企業卻很少。多數企業有推進合理化建議活動，有少數企業有開展改善提案活動、品管圈活動、零缺陷活動、某小組改善、課題攻關、科技創新等活動，但是，能形成改善文化的企業則是鳳毛麟角，少之又少。評估企業是否形成改善文化，可以從企業的“人均改善件數、員工改善參與率、歷年改善提案件數趨勢”這三個指標來判斷。

那我們應從哪些方面去做，才能營造企業的改善文化呢？用改善文化的力量促進員工愿意參與改善，積極思考改善對象、提出改善建議、實施改善行動呢?

01

營造氛圍

1、企業一把手用行動體現重視

常言道：“老大難老大難，老大重視就不難！”，營造企業的改善文化，是一把手工程，只要企業的一把手有決心，通過兩三年的時間來營造，用好的機制和方法來促進，持之以恒，改善文化將形成。

在企業里，一把手需從哪些方面去體現對“改善”的重視呢？筆者認為，企業一把手應從以下幾個方面用行動去做：

組建好推進班子，選好推進人員，明確權責。

在企業的 TPM 或精益生產、品管圈、改善推進組織中，親自主持啟動大會，在推進組織中任最高領導職。

提供推進所必要的資源，如：人（項目具體負責人）、資金投入（用于員工激勵的資金）、培訓、辦公場

所及設備等

制度保證——建立或修訂制度，以配合改善推進。

推進處于低潮時，為大家打氣，鼓勵大膽往前走。

?跟進或過問每個工作階段,大會講小會說，現場看現場說。

?帶其他某部門的領導到現場觀摩、交流。

對有改善成效的給予肯定與認可（精神激勵+物質激勵）

對改善失敗的給予鼓勵想辦法改善，檢討是成功之母。

對開展促進改善的活動給予支持。如：參與改善活動發表會、?提案之星等。

將做得好的，納入干部績效考核。

舉個實例，齊魯烯烴廠推進?TPM，在一年內取得了顯著的成績，這與烯烴廠設備廠長陳忠明在推進?TPM的過程中，身體力行、身先士卒，用行動來影響、用制度來規范，營造了現場改善的氛圍。

筆者曾經遇到一位企業領導，認為員工提案改善是應該的，沒必要給予激勵，就像自己為了考大學而發奮學習。當然，一把手有這樣的想法，怎能營造企業的改善文化。無論領導怎樣強調改善，如果不能激發每個員工積極地參與，最終也是只能以失敗而告終，行不成改善文化。

2、創建樣板車間

作為改善活動的推進單位，要選好試點車間，該車間的主管必須是積極上進、樂于進取、敢為人先，否則，試點車間起不到應有的示范作用，在我們廣州學府指導過的企業中，也有不少非樣板車間比樣板車間做的更好，究其原因，主要取決于該車間主管的對推進此項活動的熱情。

部門及車間的領導，應在企業的改善活動管理制度的框架下，結合車間特點細化能促進員工開展改善活動的制度，并做好宣貫工作，有意識打造樣板車間或樣板班組。

需做好宣傳及推進過程展示，如：利用視板、刊物、網絡等做好活動的宣貫及活動過程的展示。

3、定期開展成果發布會與評比活動

定期（每月一次）開?TPM（或?TQM?等）現場會與成果發布會，能激發各車間推進?TPM，營造一種成績被認可，經驗被分享，方法被運用，精神被感染的圍，有種一石激起千層浪，一浪推一浪，形成間之間你追我趕的氣氛。

作為改善活動的推進單位，要定期開展促進改善氛圍的各種活動，如：改善成果發表、現場觀摩、定期評選、競賽、開展專題月活動等。

推進辦需規范匯報的內容，匯報時應涵蓋哪個推進單位、人員構成、計劃做什么、做了什么、取得了哪些成績、哪些方面不足、下次計劃做什么。

02

建立機制

好的方法要用好的機制來保證其有效、持續實施。建立機制主要做好個兩方面：

1、?成立推進組織

通常，由項目推進策劃者設計企業的推進組織、選擇推進人員，推進組織的領導，通常是由企業的一二把手擔任，下設專職的推進者負責具體推進事務。組織機構名稱通常稱為“xx 推進委員會、推進辦、推進組等”

在策劃推進組織時，需對應推進組織明確各組織中各崗位的推進職責。

在企業里，若有推進?TPM，對改善活動的管理，有的企業由推進辦負責，有的企業則結合管理職能，在

推進委員會下設置各支柱部門，合理化建議與改善活動則由工會負責。

2、編制或完善開展改善活動的制度

改善活動制度，如：6S 激勵制度、清除 6 源活動制度、合理化建議及改善提案制度、小組改善活動、專題

月活動辦法。這些制度，要建立形成閉環的流程圖、制度易于操作，設計好使用的表單，制度的關鍵在激勵。

筆者看過很多企業的改善提案制度，要么可操作性不強，要么激勵強度弱。

操作性不強體現在：對評價員工的提案獎勵標準模糊，如：評為一級獎勵 800?元，二級獎勵 500?元，三級獎勵 300?元。但是，如何評為一級的標準則無。在設計評價標準時，對于定性方面的評價（實施難易、職務、

提案內容、對安全、健康、環境之關系），也需轉化為可量化的分；對于定量方面的時間、成本等，可

用每月節省金額設定得分百分比，然后將定量與定性的加在一起為總分。

激勵強度弱，則體現在激勵獎金或其他激勵方式對員工激勵弱，如：我看有個企業的員工做了改善提案，

每月為企業節約 4000?元，而他得到的獎金卻是 20?元，我再看其公布欄，90%的激勵獎金是 20?元。

當員工提出改善建議時，無論從那種改善管理制度都能被激勵。

對于激勵的制度不可一成不變，需適時修訂完善，不斷改變激勵方式，激勵方式應考慮職工的需求，企業有適宜的激勵制度來激勵職工，常用的方式：

1)?獎金

2)?代金券、貼花

3)?獎品

4)?證書、記功、通令嘉獎、表揚

5)?領導表揚、認可

6)?命名（方法、操作法、工藝、工具、流程等）

7) 6?源查找能手、金點子狀元、明星職工、技術高手、XX?標兵

8)?有薪假

9)?進修、外訓

10)?外出參觀企業，參加交流會

11)?績效考核加分，影響調薪幅度。

12)?提升團隊精神及積極心態?培訓、讀書會

員工的潛能是被激勵出來的，對員工合理的激勵非常重要。

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