提到個(gè)人績(jī)效管理方法，大家比較熟悉的可能是KPI和OKR，但其實(shí)還有很多個(gè)人績(jī)效管理方法，比如谷歌的GRAD。本文我們總結(jié)了十大績(jī)效管理方法分享給大家。

01

KPI：只抓關(guān)鍵績(jī)效
最經(jīng)典的績(jī)效考核方法還是KPI。KPI本身其實(shí)既適合于個(gè)人層面，又適合于組織層面。也就是說(shuō)，首先是確定戰(zhàn)略目標(biāo)，然后基于戰(zhàn)略目標(biāo)去分解出考核指標(biāo)，其中一部分是組織績(jī)效的考核指標(biāo)，另一部分再去分解落地到個(gè)人績(jī)效。KPI的來(lái)源是什么呢？是二八定律，即企業(yè)里面80%的工作任務(wù)，或者說(shuō)80%的業(yè)績(jī)目標(biāo)，其實(shí)是由20%的核心行為，或者說(shuō)20%的核心關(guān)鍵點(diǎn)所完成的。很多時(shí)候在組織或崗位上，20%的行為創(chuàng)造了80%的績(jī)效。所以一些管理學(xué)家認(rèn)為抓住了20%的關(guān)鍵行為，其實(shí)就是抓住了整個(gè)的業(yè)績(jī)的重心。而且管理本身是有成本的，如果面面俱到，成本是巨大的，所以抓大放小，把最核心的關(guān)鍵把握住，然后在最核心最關(guān)鍵的地方，去設(shè)置一些考核指標(biāo)，用這些考核指標(biāo)來(lái)牽引、約束、控制大家，就把控住了全局。以上就是基于二八定律，提出整個(gè)KPI的基本邏輯。績(jī)效管理就像鞭子趕牛，KPI就是要找準(zhǔn)牛鼻子的拉環(huán)，拉著牛鼻子，牛就不由自主地跟著往前走了。這個(gè)牛鼻子就是關(guān)鍵控制點(diǎn)，就是KPI，如果沒(méi)有找到牛鼻子，再多的考核指標(biāo)就像在牛屁股上抽鞭子一樣，它皮糙肉厚，鞭子抽得再響都巋然不動(dòng)。這就是KPI和非KPI指標(biāo)一個(gè)最核心最形象的區(qū)別。一般企業(yè)里面在做KPI的時(shí)候，首先要明確戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，然后再?gòu)哪繕?biāo)層面上去盡量地量化具體到個(gè)人。第一步，開(kāi)發(fā)關(guān)鍵成功因素。什么叫關(guān)鍵成功因素呢？就是實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵控制點(diǎn)。比如說(shuō)你想在北京有一份令人羨慕的事業(yè)，成為一個(gè)還不錯(cuò)的中產(chǎn)階級(jí)。這個(gè)時(shí)候你的關(guān)鍵成功因素會(huì)包括以下幾個(gè)：第一，你的工作到底穩(wěn)定不穩(wěn)定；第二，你的整個(gè)的收入狀況怎么樣；第三，你到底有沒(méi)有北京戶口？第二步，確定關(guān)鍵成功因素所對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。比如說(shuō)收入狀況好的標(biāo)準(zhǔn)是什么，是50萬(wàn)一年還是100萬(wàn)一年，這都要有一些明確的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)便是評(píng)價(jià)指標(biāo)。需要注意的是，很多單位在做KPI的時(shí)候會(huì)直接到第二步關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)。第三步，把指標(biāo)落實(shí)到個(gè)人。把第二步設(shè)置的考核指標(biāo)分配到每個(gè)相關(guān)責(zé)任人身上，實(shí)際上就是把戰(zhàn)略責(zé)任或者整個(gè)公司發(fā)展的責(zé)任落實(shí)到每個(gè)人的頭上。第三步也叫指標(biāo)的責(zé)任矩陣。要考慮責(zé)任矩陣指標(biāo)是什么？指標(biāo)相關(guān)的部門(mén)是哪個(gè)部門(mén)？對(duì)應(yīng)到的崗位是哪個(gè)崗位？主責(zé)的是什么？配合的是什么？如果說(shuō)一個(gè)指標(biāo)需要兩個(gè)部門(mén)同步去承擔(dān)的話，各自承擔(dān)的比例是多少？第三步要把KPI用責(zé)任矩陣給傳遞出來(lái)。第四步，明確KPI考核的細(xì)則。指標(biāo)對(duì)應(yīng)的目標(biāo)值是什么？計(jì)算公式是什么？時(shí)間期限是什么？數(shù)據(jù)來(lái)源是什么？責(zé)任主體是什么？權(quán)重是多少？以上就是KPI四步法。此外，KPI一定要符合基本的smart原則，而且KPI是要完全量化的。量化性的指標(biāo)不一定是KPI的指標(biāo)，但是不量化的指標(biāo)一定不是KPI。在量化的過(guò)程當(dāng)中，一般可以從以下4個(gè)維度去入手：數(shù)量、成本、質(zhì)量、時(shí)限。比如數(shù)量維度有產(chǎn)值、銷(xiāo)售額、拜訪客戶的次數(shù)、市場(chǎng)占有率等；成本維度有費(fèi)用率、勞動(dòng)生產(chǎn)率等；質(zhì)量維度有合格率、投訴率、良品率、差錯(cuò)率等。KPI一定是指標(biāo)，但指標(biāo)不一定是KPI，KPI一定是真正具有戰(zhàn)略性的、全局性的指標(biāo)。KPI有什么特征呢？第一，KPI一定是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的，而非基于職責(zé)驅(qū)動(dòng)。是根據(jù)為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程當(dāng)中所選擇的關(guān)鍵控制點(diǎn)。第二，一定能夠追溯到高管或老板層面。因?yàn)镵PI是一個(gè)自上而下分解的過(guò)程，所以不管是部門(mén)的KPI還是崗位的KPI，往上都能追溯到。比如說(shuō)客戶滿意度，能夠帶來(lái)客戶的二次銷(xiāo)售，能夠帶來(lái)客戶的售后服務(wù)成本的降低，能夠帶來(lái)客戶的轉(zhuǎn)介紹，能夠帶來(lái)公司收入的增加和成本的降低。追溯到的公司收入和成本這兩個(gè)維度就是公司高管和老板在關(guān)心的。第三， KPI一定是能夠產(chǎn)生引導(dǎo)、引領(lǐng)作用的。能夠?qū)ΜF(xiàn)在的工作帶來(lái)一些牽引價(jià)值的才是KPI。這就是為什么很多時(shí)候說(shuō)績(jī)效考核指標(biāo)就是指揮棒，指揮棒其實(shí)就是一個(gè)導(dǎo)向。比如說(shuō)，目標(biāo)要做大營(yíng)收，才會(huì)鼓勵(lì)不斷去開(kāi)拓新的客戶，不斷去上新的產(chǎn)品，不斷去拓展新的區(qū)域。如果說(shuō)不是鼓勵(lì)你去開(kāi)拓市場(chǎng)，是想收縮，想控制風(fēng)險(xiǎn)，那指標(biāo)里面一定不會(huì)特別關(guān)注營(yíng)收方面。另外，KPI里面本身也是可以設(shè)置不同標(biāo)準(zhǔn)的，可以設(shè)置基準(zhǔn)值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值。目前，大家對(duì)KPI的設(shè)置仍存在一些誤區(qū)，需要注意。第一，盲目追求KPI。對(duì)于一些不合時(shí)宜的或者僅在某一個(gè)時(shí)間段有效的KPI，由于管理的慣性繼續(xù)了下去，圍繞其再去努力，結(jié)果有可能KPI的設(shè)置并不合理，導(dǎo)致整個(gè)組織走向一個(gè)不理想的狀態(tài)。就像10年前《績(jī)效主義毀了索尼》這樣一篇文章所說(shuō)。索尼的董事會(huì)制定的KPI過(guò)分關(guān)注收入、利潤(rùn)、利潤(rùn)率，導(dǎo)致他們?cè)诩夹g(shù)創(chuàng)新、客戶服務(wù)及趨勢(shì)探索上關(guān)注度不夠。沒(méi)有去關(guān)注未來(lái)的事情，結(jié)果就導(dǎo)致曾經(jīng)的全球霸主，慢慢隨著科技革命走下神壇。第二，過(guò)分細(xì)化KPI。把KPI搞得特別細(xì)其實(shí)就不算KPI了，因?yàn)橹挥泻诵牡年P(guān)鍵的才適合做KPI。KPI的目標(biāo)值一定要有些許的挑戰(zhàn)性，但不是像OKR的一樣，特別高，需要“墊起腳來(lái)能夠得著”。比如說(shuō)，去年完成了10個(gè)億，今年KPI的目標(biāo)值定到12個(gè)億就是可以的；但定8個(gè)億的指標(biāo)就不叫KPI了。另外，KPI也不應(yīng)該太少，一般5~7個(gè)是比較合理的狀態(tài)。

02

PBC：強(qiáng)化個(gè)人績(jī)效承諾
PBC即個(gè)人績(jī)效合約，是IBM1996年推出的考核制度，后來(lái)華為、海爾都一直在沿用這一制度。華為的PBC里面主要放了4類(lèi)目標(biāo)：業(yè)務(wù)目標(biāo)、組織和人員管理的目標(biāo)，價(jià)值觀和行為目標(biāo)及個(gè)人發(fā)展計(jì)劃目標(biāo)。非管理者主要在業(yè)務(wù)目標(biāo)、價(jià)值觀和行為個(gè)人發(fā)展計(jì)劃上面去簽自己的合約，明確自己的指標(biāo)，確定目標(biāo)值。管理者還應(yīng)該在組織和人員管理維度上面有指標(biāo)。業(yè)務(wù)目標(biāo)主要向上去承接整個(gè)公司的或者整個(gè)部門(mén)的目標(biāo)，一般是3~5個(gè)指標(biāo)為主，聚焦于自身主業(yè)務(wù)或者部門(mén)的主目標(biāo)。業(yè)務(wù)目標(biāo)的確定可以來(lái)自于兩個(gè)方面，一個(gè)方面是KPI，另一個(gè)方面是關(guān)鍵任務(wù)性的指標(biāo)。目標(biāo)本身可以分為達(dá)標(biāo)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。組織和人員管理目標(biāo)主要考慮團(tuán)隊(duì)協(xié)作、人才培養(yǎng)和發(fā)展、人才成長(zhǎng)、梯隊(duì)建設(shè)的管理及相互之間協(xié)同，比如說(shuō)學(xué)習(xí)型組織的打造，一般可以放3~5個(gè)指標(biāo)。價(jià)值觀和行為目標(biāo)，一般針對(duì)整個(gè)周期內(nèi)的行為，比如說(shuō)按照年度去做 PBC就是這一年里的整個(gè)行為的360度評(píng)估。個(gè)人發(fā)展計(jì)劃就是如何成長(zhǎng)，如何自我學(xué)習(xí)，如何自我發(fā)展。這是現(xiàn)在用的最多的。PBC可以被認(rèn)為是一種以KPI為基準(zhǔn)，但更全面性的個(gè)人績(jī)效的管理模式。除了KPI外，它還加了一些任務(wù)、勝任力、價(jià)值觀等因素，既關(guān)注事（即組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)），同時(shí)也關(guān)注人。比如：個(gè)人成長(zhǎng)計(jì)劃，它關(guān)注人，并且既關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注過(guò)程。?PBC其實(shí)在制定的過(guò)程當(dāng)中就是領(lǐng)導(dǎo)、管理者和員工針對(duì)于業(yè)務(wù)目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀和行為溝通交流，然后達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。這一過(guò)程有時(shí)候比白紙黑字更有價(jià)值，因?yàn)闇贤ǔ浞值慕涣鞅旧硎且粋€(gè)透明和對(duì)齊的過(guò)程。所以很多時(shí)候我們說(shuō)溝通是績(jī)效管理的生命線。PBC于KPI的另一個(gè)較大差異，就是它加入了一個(gè)自評(píng)環(huán)節(jié)，有利于識(shí)別員工對(duì)自我績(jī)效的一個(gè)感知或者偏差。如果出現(xiàn)了偏差，就要針對(duì)性地去糾偏，要么糾正員工對(duì)于績(jī)效的認(rèn)知，要么糾正管理者對(duì)員工的偏見(jiàn)。

03

OKR：自我激活，釋放潛能
OKR其實(shí)就是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，但其實(shí)從嚴(yán)格意義上講，OKR并不是一個(gè)績(jī)效考核的工具，而是是一個(gè)目標(biāo)管理的工具，但是因?yàn)楝F(xiàn)在大家都把OKR當(dāng)做一個(gè)考核的工具，那就將計(jì)就計(jì)（不是將錯(cuò)就錯(cuò)，畢竟管理沒(méi)有什么絕對(duì)的對(duì)和錯(cuò)）。OKR就是先確定想干什么，想成為一種什么樣的狀態(tài)，然后在此基礎(chǔ)之上再去分解實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要什么樣的關(guān)鍵里程碑，這是OKR的基本邏輯。OKR實(shí)際上最早是英特爾安迪格魯夫提出的，再往前，其實(shí)就是德魯克的目標(biāo)管理。基于德魯克的目標(biāo)管理，英特爾他提出了一些高產(chǎn)出管理的系統(tǒng)，就是應(yīng)該怎么樣調(diào)整節(jié)奏來(lái)去快速的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程當(dāng)中如何去提高效率。要聚焦少數(shù)的幾個(gè)核心目標(biāo)，這點(diǎn)跟KPI是一樣的。所以抓重點(diǎn)很重要，在工作的過(guò)程當(dāng)中就應(yīng)該抓核心矛盾，抓主要矛盾。面面俱到其實(shí)是很多HR陷入的一個(gè)誤區(qū)。?

OKR里面有一個(gè)很有意思的縮短頻次，很多單位的KPI是按照年度去考核， OKR是縮短了頻次，變成季度月度甚至雙周一考核。OKR強(qiáng)調(diào)了一個(gè)自上而下和自下而上的雙向過(guò)程，而KPI主要是自上而下。像英特爾、谷歌，它們所處的環(huán)境本身是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、迭代的、復(fù)雜的、模糊的、不可測(cè)量、不可感知的環(huán)境，所以他也不知道整個(gè)組織的目標(biāo)在哪，那就自上而下和自下而上結(jié)合，發(fā)動(dòng)個(gè)體的創(chuàng)新力，每一個(gè)人干得好，整個(gè)公司自然也干得不會(huì)差。另外，OKR必須要有一定挑戰(zhàn)性，要能不斷挖掘潛能。光靠OKR模板，其實(shí)無(wú)法實(shí)現(xiàn)其價(jià)值的。要把理念、組織、機(jī)制、人、工具、流程、方法和制度整體結(jié)合起來(lái)，才能夠?qū)崿F(xiàn)OKR的價(jià)值。OKR本質(zhì)上是目標(biāo)管理工具，是結(jié)果加過(guò)程導(dǎo)向的；而KPI是績(jī)效考核工具，更關(guān)注結(jié)果導(dǎo)向，更關(guān)注結(jié)果導(dǎo)向。OKR跟績(jī)效考核關(guān)聯(lián)度不大，而KPI本身就是跟績(jī)效考核直接掛鉤的。?OKR確定和實(shí)踐的過(guò)程當(dāng)中，態(tài)度怎么樣會(huì)成為360度環(huán)評(píng)的一個(gè)抓手或者一個(gè)關(guān)注點(diǎn)。所以你說(shuō)它跟績(jī)效考核沒(méi)有關(guān)系也不對(duì)，但是沒(méi)有那么直接的關(guān)系。但OKR跟獎(jiǎng)金掛鉤，因?yàn)镺KR主要是用來(lái)激勵(lì)的。OKR是一種基于釋放和激活的視角，人是座金山，這個(gè)金山他自己火了以后，價(jià)值就會(huì)無(wú)限放大。OKR與KPI不一樣，只模模糊糊給一個(gè)方向，讓人往前走，能走多遠(yuǎn)算多遠(yuǎn)，這是一個(gè)最本質(zhì)的區(qū)別。所以用OKR要把好進(jìn)人關(guān)，不要自驅(qū)力不夠的，或不夠優(yōu)秀的，或懶惰懈怠的，要精挑細(xì)選，選進(jìn)來(lái)以后，用工具充分激發(fā)。KPI既是激勵(lì)人也是約束人，同時(shí)扼殺了天賦，每個(gè)人的潛力還是會(huì)被影響到，因?yàn)橐凑找?guī)定的道路發(fā)展。OKR是高追求高目標(biāo)高投入，是事前參與、事中溝通與輔導(dǎo)、事后評(píng)估復(fù)盤(pán)。OKR其實(shí)像一個(gè)動(dòng)車(chē)一樣，每一節(jié)車(chē)輛都有自己的動(dòng)力。工具本身是沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分的，關(guān)鍵在于什么情況用什么樣的工具，想要實(shí)現(xiàn)什么樣的價(jià)值。

04

全面認(rèn)可評(píng)價(jià)：用認(rèn)可激勵(lì)員工
全面認(rèn)可評(píng)價(jià)其實(shí)和全面認(rèn)可激勵(lì)是兩位一體的，所以它既是激勵(lì)模塊里面一種非物質(zhì)激勵(lì)的武器，同時(shí)也是績(jī)效評(píng)價(jià)里面一種基于個(gè)體的評(píng)價(jià)工具。全面認(rèn)可激勵(lì)的底層思維來(lái)自于認(rèn)可的思維，那全面認(rèn)可評(píng)價(jià)的底層思維來(lái)自于什么呢？按照認(rèn)可的思維，每個(gè)人身上都有閃光點(diǎn)。全面認(rèn)可思維里面1000個(gè)人就像1000多靚麗的玫瑰，要尋找到每一個(gè)人身上的閃光點(diǎn)，全面認(rèn)可本身關(guān)注的就是那些KPI沒(méi)有關(guān)注到的地方。全面認(rèn)可評(píng)價(jià)是一種正能量的，主要是關(guān)注忠誠(chéng)的、管理改進(jìn)的、成長(zhǎng)的、行為的、績(jī)效的等等這方面的認(rèn)可。有以下幾種方式。第一，積分制方式。比如說(shuō)管理改進(jìn)認(rèn)可，提出了一個(gè)點(diǎn)的改進(jìn)建議，不管有沒(méi)有被采納都加5分，如果被采納了加100分，和游戲里面的點(diǎn)數(shù)是類(lèi)似的。第二，徽章。比如說(shuō)有些人在績(jī)效方面表現(xiàn)非常好，那他就是績(jī)效達(dá)人，然后對(duì)應(yīng)它有相應(yīng)的等級(jí)，有相應(yīng)的排行榜，而且有對(duì)應(yīng)的一些挑戰(zhàn)，而且背后可以再設(shè)置一些抽獎(jiǎng)之類(lèi)活動(dòng)。所以全面認(rèn)可評(píng)價(jià)就是一種以認(rèn)可為基礎(chǔ)，按照積分制的方式，結(jié)合游戲化的思路和方法，然后來(lái)構(gòu)建起來(lái)一種叫非KPI或者說(shuō)和KPI作為補(bǔ)充的一種個(gè)體評(píng)價(jià)的方式。

05

360度評(píng)估
360度評(píng)估其實(shí)是隨著西方國(guó)家重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃而發(fā)展起來(lái)的。二戰(zhàn)的時(shí)候應(yīng)用于士兵的戰(zhàn)斗力評(píng)估和選拔，慢慢引入到了管理者的選拔和能力發(fā)展當(dāng)中。軍用技術(shù)民用化在各個(gè)領(lǐng)域里面都很突出，不單單是在技術(shù)領(lǐng)域里面，軍用技術(shù)民用化在管理領(lǐng)域里面也一樣。360度評(píng)估其實(shí)是基于一種行為或者態(tài)度方面或者更多的方面的一個(gè)綜合性的多維度的評(píng)價(jià)，就是你的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、外部等相關(guān)的全都給你評(píng)價(jià)，全都去評(píng)價(jià)你在一些維度上的表現(xiàn)如何。因?yàn)樗谠u(píng)價(jià)的過(guò)程當(dāng)中人比較多，所以有人會(huì)說(shuō)360在我們單位里面就是形同虛設(shè)。其實(shí)有一些方式是可以解決這些問(wèn)題的。360是我們非常熟悉的，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)最早就是用360，針對(duì)德、能、勤、績(jī)、廉的維度用360度評(píng)價(jià)的方式去打分。360過(guò)去被大家所吐槽的根本性原因不是因?yàn)?60沒(méi)有價(jià)值，而是因?yàn)楹芏鄦挝焕锩嬉驗(yàn)闆](méi)有量化的一些指標(biāo)的引導(dǎo)，完全用360來(lái)去替代，所以他會(huì)覺(jué)得360的信度和效度不夠、不好用。怎么解決呢？

第一，強(qiáng)化打高分，打低分的管理成本的投入。一般在做360的時(shí)候，會(huì)分5個(gè)級(jí)別，當(dāng)有人選最高那個(gè)級(jí)別的時(shí)候，可以要求他描述一下為什么選最高級(jí)別，哪件事覺(jué)得應(yīng)該給他這樣的一個(gè)級(jí)別。第二，強(qiáng)制分布。第三，縮短評(píng)分周期。因?yàn)橥藗冎挥浀们遄罱鼉芍艿谋憩F(xiàn)。360有沒(méi)有效果最主要看企業(yè)有沒(méi)有基因，即底層文化和價(jià)值觀如何。如果你們企業(yè)，就像很多國(guó)有企業(yè)一樣，“你好我好大家好”，都是老好人，都是不愿意擔(dān)責(zé)的這樣一種風(fēng)氣，就別搞360，沒(méi)有用，純粹就是走形式。但是如果企業(yè)文化是一種開(kāi)放的市場(chǎng)化的簡(jiǎn)單的，而且是績(jī)效導(dǎo)向的，就非常好用。

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KCI
KCI是基于關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)，通過(guò)工作行為來(lái)去判定一些能力、個(gè)性動(dòng)機(jī)態(tài)度，然后再去量化，即通過(guò)一些定性的維度，用定量的方式來(lái)去判定一些東西，比如說(shuō)工作的積極性和主動(dòng)性。評(píng)價(jià)的時(shí)候，最主要是要找到那些關(guān)鍵的勝任力。華為的勞動(dòng)態(tài)度評(píng)價(jià)可以定義為一種KCI模式。阿里巴巴的六脈神劍也可以定義為KCI方式。再比如說(shuō)，一些基礎(chǔ)研究性的崗位，沒(méi)辦法去判定說(shuō)的結(jié)果是什么，產(chǎn)出是什么，有可能一個(gè)技術(shù)研究搞10年才搞出來(lái)，這時(shí)候就可以用KCI，判斷他的能力、態(tài)度是否可以。

07

GS
GS是一種過(guò)程考核，偏向于過(guò)程性的任務(wù)性的指標(biāo)。GS有兩種用法，第一種用法是在工作過(guò)程當(dāng)中，按照一些節(jié)點(diǎn)，找一些過(guò)程性的指標(biāo)。比如說(shuō)，我要去上海，我可以把我的過(guò)程里面什么時(shí)候到天津，什么時(shí)候到濟(jì)南，什么時(shí)候到上海把列出來(lái)。第二種用法是找任務(wù)性指標(biāo)。實(shí)際上GS最大的價(jià)值就在于把那些不好量化又非常重要的，非常典型的突發(fā)事件，納入到整個(gè)考核體系里。其實(shí)如果工作是常態(tài)化的，是不需要GS的。舉一個(gè)例子，有好多辦公室的一個(gè)職能就是幫助領(lǐng)導(dǎo)解決臨時(shí)性的工作，這個(gè)是沒(méi)有KPI的大考核，那就搞一些任務(wù)性的考核，搞一些過(guò)程性的考核，用GS的方式。GS是突發(fā)性的，臨時(shí)性的又特別重要的。如果你不考核他，萬(wàn)一他不重視這個(gè)事兒，結(jié)果這個(gè)任務(wù)沒(méi)完成，所以你給他設(shè)一個(gè)指標(biāo)，然后指標(biāo)就是指揮棒，只要設(shè)了一個(gè)指標(biāo)，他一定會(huì)循著這個(gè)指標(biāo)去努力的。

08

GRAD
GRAD其實(shí)是360的一種變種，有三個(gè)具體的方法方式。第一，期望反饋和核查。就是在每年年初的時(shí)候，加強(qiáng)過(guò)程溝通和輔導(dǎo)，在制定目標(biāo)的時(shí)候充分溝通，在重點(diǎn)工作上保持一致。第二，反饋與核查貫穿全年。我希望你今年能夠在專(zhuān)業(yè)上精進(jìn)一大步，或者我希望你今年能夠在技術(shù)上深挖一些，我定的是全年的重點(diǎn)的方向，咱倆達(dá)成一致了。到了3月份我看一看你在干什么，干到什么程度了，有沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)定的方向。我要反饋你、檢查你，我可以不去評(píng)價(jià)你，但是我要告訴你現(xiàn)在的方式有一些偏離。這里面給大家分享一個(gè)點(diǎn)，就是很多單位會(huì)把績(jī)效考核當(dāng)成一種評(píng)價(jià)，當(dāng)成一種考核，當(dāng)成一種獎(jiǎng)懲，然后就會(huì)帶來(lái)很多的抵觸情緒和博弈的一個(gè)狀態(tài)，但績(jī)效其實(shí)也可以作為一種反饋。你去開(kāi)拓市場(chǎng)的時(shí)候，去開(kāi)展工作的時(shí)候，有一些數(shù)據(jù)沒(méi)達(dá)標(biāo)，有一些目標(biāo)沒(méi)完成，我先不去考核你，我先告訴你這個(gè)事你沒(méi)干成，我不去追你的責(zé)，我們來(lái)看一看你這個(gè)事兒為什么沒(méi)干成，你應(yīng)該在哪個(gè)地方上去提升，方式是什么，你提升完應(yīng)該實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)，下一步你應(yīng)該怎么樣改進(jìn)你的方法，這就是績(jī)效的全過(guò)程管理。績(jī)效全過(guò)程的管理，不是為了考核誰(shuí)，而是要通過(guò)過(guò)程的引導(dǎo)、過(guò)程的管控和約束，充分去釋放結(jié)果的有效性。在績(jī)效全過(guò)程管理中長(zhǎng)期對(duì)員工賦能，到結(jié)果的時(shí)候發(fā)現(xiàn)干得還不錯(cuò)，這就是反饋和核查。當(dāng)然，在反饋核查的時(shí)候，有一個(gè)重點(diǎn)就是專(zhuān)注于員工。谷歌GRAD有一個(gè)重點(diǎn)是專(zhuān)注員工在谷歌的學(xué)習(xí)和職業(yè)發(fā)展，所以這就是它的為什么叫谷歌評(píng)估與發(fā)展。實(shí)際上谷歌在做GRAD的過(guò)程當(dāng)中簡(jiǎn)化了績(jī)效考核的體系，然后優(yōu)化了360度測(cè)評(píng)。本質(zhì)上GRAD是一個(gè)360度的環(huán)評(píng)的方式，只不過(guò)它在360度環(huán)評(píng)的基礎(chǔ)之上，加上了對(duì)于員工的兩個(gè)點(diǎn)，第一個(gè)是過(guò)程的充分的溝通、交流反饋和核查，加強(qiáng)了過(guò)程管理。過(guò)去的360度1.0的時(shí)候，只關(guān)注到周期末的360，GRAD是360度的過(guò)程當(dāng)中，我隨時(shí)的穿插著反饋，穿插在過(guò)程當(dāng)中賦能。第二個(gè)是除了關(guān)注績(jī)效表現(xiàn)以外，也關(guān)注自我學(xué)習(xí)、自我發(fā)展，職業(yè)發(fā)展，關(guān)注這個(gè)其實(shí)還是以個(gè)體價(jià)值最大化為基準(zhǔn)。

09

OGSM
OGSM是一種計(jì)劃與執(zhí)行管理的工具，也是一種考核工具。本質(zhì)上OGSM應(yīng)該是一種KPI的2.0或者升級(jí)版，因?yàn)樽詈笠粋€(gè)衡量指標(biāo)其實(shí)就是KPI，但是不是光看衡量指標(biāo)，還要看有沒(méi)有想清楚目的、目標(biāo)、策略是什么，然后在策略里面去找出一些衡量指標(biāo)，所以它變成一個(gè)我們?cè)谥v績(jī)效管理趨勢(shì)的時(shí)候說(shuō)的從一個(gè)單點(diǎn)的績(jī)效考核的邏輯變成了一種績(jī)效體系的搭建，變成一種系統(tǒng)化的整體性的思維。

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排序法

排序法是最早的績(jī)效管理的教科書(shū)里面講到績(jī)效管理的工具，包括目標(biāo)管理法、排序法、捉對(duì)比較法、行為錨定法等等。那時(shí)候都還沒(méi)有KPI，后來(lái)慢慢地提KPI、平衡積分卡、360各種各樣的手段，就說(shuō)排序法是一種沒(méi)有價(jià)值的應(yīng)該被拋棄掉的一種方法。但其實(shí)并非如此。給大家分享一個(gè)親身經(jīng)歷。某航天研究院，員工1000多個(gè)人都是高知博士，在考核時(shí)，用的是最傳統(tǒng)方式——排序法。管理者說(shuō)，我們一個(gè)部門(mén)里面20多個(gè)人，我和副職把20多個(gè)人按照一些維度（比如說(shuō)工作的成果、態(tài)度、質(zhì)量、辛苦度等等）排序，然后班子成員一起溝通，達(dá)成共識(shí)就直接在部門(mén)內(nèi)部開(kāi)會(huì)并公示，排名靠前的比最后一名的員工，績(jī)效工資能夠差到兩倍以上。他們完全不按績(jī)效管理套路出牌，但是很有效，并且所有人都接受。我問(wèn)那有沒(méi)有人吐槽呢？管理者說(shuō)，沒(méi)有，我們的人才事業(yè)心都特別強(qiáng)，只要這個(gè)排序是公允的，就沒(méi)人有意見(jiàn)。此外，據(jù)他介紹，反而是有一些其他部門(mén)非得要搞KPI、搞量化考核，推崇數(shù)據(jù)至上，結(jié)果員工“唯考核論”，考核什么，就做什么，不管是否創(chuàng)造價(jià)值，到最后，雖然考核結(jié)果都很好，但是并沒(méi)有帶來(lái)任何實(shí)際工作產(chǎn)出。所以排序法其實(shí)在特定的場(chǎng)景之下依然是有效的。排序法其實(shí)像一種閹割版的360。360是一種上下左右，內(nèi)外全部加起來(lái)，加上自評(píng)去評(píng)價(jià)。排序法其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)做評(píng)價(jià)，其實(shí)是一種360的閹割版。但是它有它的使用場(chǎng)景，比如說(shuō)人才都比較優(yōu)秀、管理者都比較公正的、氛圍比較簡(jiǎn)單、工作屬于開(kāi)放的任務(wù)導(dǎo)向型。這時(shí)候排序法本身也是一種有效的績(jī)效考核工具，而且成本很低。上述案例能使用排序法是因?yàn)樗麄冇幸韵聴l件。第一，人是最優(yōu)秀的人。沒(méi)有那種搗蛋的人，而且大家本身自驅(qū)力很強(qiáng)。第二，管理者都是有公心的。第三，他們自己內(nèi)部是有非常嚴(yán)格的項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目排期的。外部的客戶給制定的項(xiàng)目計(jì)劃是非常嚴(yán)格的，逼著人都喘不過(guò)來(lái)氣，根本沒(méi)有時(shí)間去偷懶。其實(shí)他是把一些績(jī)效管理的過(guò)程控制的責(zé)任外部轉(zhuǎn)移了。就是市場(chǎng)在壓著你，你想偷懶都不能偷懶。第四，這幾年他們的工資總額一直在漲。其實(shí)最早的時(shí)候我們是把個(gè)人和組織融合在一起的，叫績(jī)效管理十大方法，但后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)個(gè)人和組織有一些地方還不太一樣，比如說(shuō)排序法放到組織上面好像就不行了。組織上面一定是要量化的，所以我們就把個(gè)人績(jī)效管理的方法和組織績(jī)效管理的方法區(qū)分開(kāi)來(lái)。個(gè)人績(jī)效考核有三個(gè)目的。第一，區(qū)分出來(lái)優(yōu)良好中差，這也是最大的目的。第二，起引導(dǎo)作用。第三，在過(guò)程上面激勵(lì)、激發(fā)、賦能員工。所以現(xiàn)在個(gè)人績(jī)效里面主要就是兩條主線，第一條主線是用來(lái)區(qū)分出來(lái)優(yōu)良好中差，第二條主線就是用來(lái)加強(qiáng)過(guò)程的賦能和輔導(dǎo)，用來(lái)激活人。

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