一、主動擁抱變革

1.放棄昨天

要成為變革的引導者，組織需要有決心和能力改變現有的狀態，同樣也需要有決心和能力開創新事業與做不同的事情，需要“由現在創造未來”的原則。

放棄昨天是第一個原則，同時也是其他原則的基礎。我們首先需要解放資源，對于無利于提高績效和出成果的方面不再是資源投放的方向。

事實上，如果不能首先放棄昨天，創造未來只是一句空話。留住昨天，始終是非常困難且浪費時間的。

因此，要留住昨天，組織需要投入自己最稀缺、最寶貴的資源和最能干的人才，但最終仍舊是一事無成。

然而，在做任何與以往稍有不同的事情時，我們總是會遇到意料不到的困難，更不要說創新了。

因此，我們始終需要精明強干和有實踐經驗的人發揮領導才能。但是，如果這些人執意留住昨天，那么他們就完全無法創造未來。

因此，整個組織要遵循的第一個變革原則應是有組織地放棄昨天。

在三種情況下，徹底放棄始終是正確的選擇：

如果某種產品、服務、市場或流程“仍舊有幾年好日子可過”，放棄是恰當的選擇。我們幾乎總是過高地估計了原有產品、服務、市場或流程仍舊能繼續茍延殘喘的“壽命”。

如果保留某種產品、服務、市場或流程的理由只是“它們已經完全被注銷了”，已沒有任何價值，我們同樣也需要放棄它們。被完全注銷的資產只在稅務核算方面有意義，在其他方面不存在任何意義。

在第三種情況下，即如果江河日下的原有產品、服務、市場或流程的繼續存在，導致如旭日般冉冉升起的新產品、服務、市場或流程的發展受到阻礙或被人們所忽視，這時放棄就是恰當的選擇。

2.有組織地改進

變革的引導者要遵循的第二個原則是有組織地改進。

企業需要系統地和持續不斷地實施改進措施。包括產品和服務、生產流程、市場營銷、服務、技術、人員培訓和發展、信息的使用等。

同時，企業每年都需要為這種改進預先規定好一個比率：根據日本人的經驗，每年改進3%在大多數方面是符合實際的并可以實現的。

然而，要做到持續不斷地改進，組織需要做出重大決策。在某個方面，“績效”是哪些因素構成的？

如果產品的退貨率是績效，一個產品的復雜程度和難度越高，退貨率也越高。要將成品的退貨率從40%降低到35%，企業需要明顯地大幅度改進產品。

對于一家大型商業銀行，如果績效是指“提供更高級的金融產品”，那么銀行為了研究客戶需要的金融產品、開發產品和培訓提供產品的分行工作人員，需要投入大量時間和金錢。

而當銀行推出新產品時，客戶卻很快就流失了。因為銀行發現，客戶不希望在辦理常規業務時排隊等待太長時間。

客戶認為，額外的“產品”非常有價值，但是他們只是偶爾才需要這些產品。

通過在各方面持續不斷地實施改進，組織最終可以轉變操作方式。這些措施帶來產品的創新，帶來服務的創新，帶來新的流程，帶來新的業務。

持續不斷地改進最終帶來根本性的變革。

3.挖掘成功經驗

變革的引導者需要遵循的另一個原則是挖掘成功經驗。

我們不能忽視問題的存在，嚴重的問題要謹慎對待。但對于變革的引導者來說，企業必須關注機會。他們必須扼殺問題滋生的土壤，創造機會生存的環境。

一些能夠成功引導變革的組織通常利用整個上午或一整天的時間先討論機會，然后在第二天再討論問題。

為了抓住機會，成功的變革引導者會提供足夠的人力資源。列出組織中有優異表現和有才干的人員。最后選派最能干和表現最突出的人處理最好的機會。

挖掘自身的成功經驗，以及在這個基礎上繼續發展，是成功實施變革的首要機會，通常也是最好的機會。

日本索尼（Sony）公司可能是最好的例子。

索尼的消費類電子產品領導著世界潮流，而且聞名于世，可這些產品卻是源自一個并非由索尼發明的產品：磁帶錄音機。

索尼公司利用自己以磁帶錄音機為基礎成功發展起來的一款產品設計另一款產品，然后再在這個成功產品的基礎上開發另一款產品，依此類推。

每一步都不是一大步，也并非每一種產品都取得了成功。

但是，通過挖掘以往的成功經驗，每一款新產品都具有極低的風險，因此即使某一種產品沒有取得成功，也不會影響大局。

大部分成功的產品足以幫助索尼成為世界上最大和自始至終最成功的企業之一。

在持續不斷地改進的過程中，成功經驗的挖掘遲早會換來真正的創新。每一小步的積累，最終會帶來重大的和根本性的變革，即涌現出真正與眾不同的新事物。

4.創造變革

變革的引導者要遵循的最后一個原則是系統化的創新原則，即創造變革的原則。

系統化創新的原則能幫助組織形成成為變革引導者的觀念，它有助于整個組織將變革作為機會來看待。

組織每隔6～12個月在以下方面系統化地發現可能成為機會的變革，德魯克稱其為“機會的窗口”：

組織突然取得的成功和突然遭受的失敗，以及組織的競爭對手突然取得的成功和突然遭受的失敗；

出現不一致的現象，特別是流程上的不一致，如生產或銷售流程，或客戶行為上的不一致；

流程的需要；

行業和市場結構的變化；

人口的變化；

意義和觀念的變化；

新知識。

以上任何一個方面若發生變化，我們都要問：

對于我們來說，這是創新的機會，即開發不同的產品、服務或流程嗎？
它是否預示著新的和不同的市場和/或客戶即將出現？
新的和不同的技術，還是新的和不同的銷售渠道？

創新與風險從來就是結伴同行的。但是，如果企業通過挖掘已發生的事件進行創新，包括本企業、市場、知識、社會和人口等方面發生的事件，那么這種創新的風險就比沒有挖掘這些機會的創新活動低得多。

二、唯有相互注重貢獻，才能實現共同目標

任何商業企業都必須建立起真正的團隊，并且把每個人的努力融合為一股共同的力量，充分發揮團隊精神。企業的每一個成員都有不同的貢獻，但是所有貢獻都必須是為了實現企業共同的目標。

1.有效的管理者，必須重視貢獻

有效的管理者一定要把注意力放在貢獻上，并且要懂得將自己的工作與長遠目標結合起來。他常常會問：'對我所服務的機構而言，在績效和成果上，我能做什么貢獻？'他強調的是責任。

但是，大多數管理者都很難做到這一點。他們重視勤奮工作，但卻忽略取得的成果。

常常令他們耿耿于懷的是：所服務的組織和上司是否虧待了他們，是否應該為其認真工作。他們會抱怨自己沒有職權，這種情況會導致他們做事根本沒有成果，也就是沒有所謂的有效性。

只有重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其自身的專長所限制，也不被其自身的技術所約束，也不為其自身所屬的部門所局限。

只有注重貢獻，才能看到整體績效，同時也才能使管理者更加重視外部世界，而不是把目光僅僅局限在組織內部。

只有外部世界才是產生成果的地方，所以，他會考慮自己的技能、專長、作用，以及所屬單位與整個組織及組織目標的關系。唯有如此，他才會事事都想到顧客、服務對象和病人。

事實上，一個組織之所以存在，不論其產品是有實體特征的商品、政府的服務，還是健康醫療服務，最終總是為了顧客、為了服務對象或者是為了病人。

因此，重視貢獻的人的所作所為，包括做事的內容和方式，可能會與其他人迥然不同。

對于貢獻的承諾，我們可以理解為對有效性的承諾。沒有這項承諾，管理者就等于沒有盡到自己的責任。這必將有損于其服務組織的利益，也必將有損于其同事的利益。

2.不重視貢獻，制度再多也沒用

一位在工作中以貢獻為重的管理者，通常期望其下屬也能以貢獻為重。

他們會向組織內部的人員（包括他們的上司、下屬，特別是其他部門的同事）提出這樣的問題：“為了幫助你為組織做出貢獻，你需要我做些什么貢獻；需要我在什么時候，以什么形式，用哪種方式來提供這些貢獻呢？”

管理的本質，就是最大限度地激發和釋放他人的善意。

如果每個人都已經把重視貢獻養成了一種近乎天性的習慣、一種潛在的意識，則他們的協作肯定不會出現問題。

反之，如果沒有這種精神，則即使有最完善的制度、各式各樣的委員會、會議、通告、命令，也仍然不可能形成有效的橫向溝通，也不可能自然地形成一個以正確的任務為中心的工作團隊。

三、發揮員工的長處

有效的管理者能使人發揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事的，為實現目標，必須用人所長——用其同事之所長、用其上級之所長和用其本身之所長。

不管是誰，如果他在任用一個人時只想避免短處，那他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。

所謂“樣樣皆通”者，即只有長處沒有短處的人（也可用其他詞來描述這類人，如“完人”“個性成熟”“個性完美”或“通才”），實際上可能一無是處。

才干越高的人，其缺點也往往越多。

李將軍有一段故事，可以說明使人發揮長處的意義。李將軍手下有一位將領常不按照命令行事，往往使李將軍預定的計劃完全改變。

李將軍屢次都忍受了，但終于有一次他忍不住大發雷霆。當他平靜下來時，一位幕僚問他：“你為什么不將他革職呢？”

據說當時李將軍不禁一時愕然，無以為答，好一會兒他才說：“多么荒唐的問題！把他撤了，誰還能打勝仗？”

有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管之所好。

以學校來說，第一流的優秀教師會不會奉承校長，肯不肯在教務會議上安靜而不咆哮，那有什么關系呢？

校長之所以應聘為校長，就是為了使第一流的教師或學者能夠工作有效。所以，即使在其他方面不太愉快，也是值得的。

有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻了什么？”

他們從來不問：“他不能做什么？”他們問的是：“他能把什么做好？”所以在用人時，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人。

總而言之，管理者的任務不是去改變人。管理者的任務，在于運用每一個人的才干。就像圣經中那段“塔蘭特寓言”所說的一樣，管理者的任務就是要讓各人的才智、健康以及抱負得到充分發揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長。

四、一把手，經常要反思這8個問題

1.成果和資源二者都不在企業內部，而是存在于企業外部

企業內部沒有利潤要素，只有成本要素。我們唯一可以肯定的是，任何經營活動，不管是工程、銷售、制造還是會計，都需要投入氣力并將產生花銷，至于它們是否對成果有所貢獻，尚需拭目以待。

成果不依賴企業內的任何人，也不依賴企業所能掌控的任何事，成果取決于企業外部的人——市場經濟中的顧客，以及計劃經濟中的政治當局。在通常情況下，都是外部人決定著企業的付出是會轉化為經濟成果，還是徒勞無功。

同樣的道理也適用于每家企業的特有資源——知識。至于其他資源，如資金或實體設備之類，各個企業是沒有什么差異的。

能令企業與眾不同并且能成為其獨特資源的，是它運用各類知識的能力——從科學和技術知識，到社會、經濟和管理知識。也只有在知識這一層面上，企業才會顯示出自己的獨特性，也才會生產出有市場價值的東西。

然而，知識不是某一家企業的資源，而是通用的社會資源，它不可能長時間秘而不宣。”一人做之，他人效之”，這句老話可謂意味深長。因此，企業的這一決定性資源與企業經營成果一樣，也取決于企業外部。

如此說來，企業經營可以被定義為將外部資源（即知識）轉化為外部成果（即經濟價值）的過程。

2.經濟成果的取得是靠不斷發掘新機會，而不是靠只解決老問題

我們在解決問題時，唯一能指望的是恢復企業慣常的經營模式，至多也不過是幫企業消除瓶頸，擴大產能，而新經濟成果本身必然來自對各種機會的發掘。

3.為了創造成果，資源必須分配給機會，而非問題

經濟學家大談特談企業經營中的利潤最大化，無數批評家已指出這—概念過于含混，毫無意義可言。相比之下，“機會最大化”卻不失為一個有意義的概念，它應該是對創業性經營工作的準確定義。

它提示我們，對企業至關重要的是成效，而不是效率。也就是說，企業應該專注的不是如何將事情做對，而是如何找到對的事情去做，并集中資源和力量做好它們。

4.企業只有保持領先，才可能取得經濟成果

利潤是企業在某個有意義的領域做出獨一無二(至少是有別他人)的貢獻所獲得的回報。而什么才算“有意義”則由市場和顧客說了算。

只有企業提供的某種東西被市場接受，顧客認為它有價值，而且愿意為此付錢，企業才能獲得利潤。而價值向來意味著卓爾不群的領先地位。

這并不是說某家企業非要是行業巨頭，也不是說它非要在自己涉足的某個產品系列、某個市場或某個技術領域都位列第一。做大并不等于領先。在許多行業，最大的公司并不一定意味著最賺錢，因為它不得不將精力分散在許多自己不擅長的產品系列、市場供應和技術應用領域。

相比之下，那些位列第二甚至第三的企業通常更占優勢，因為它們更聚焦于自己真正領先的某個細分市場、某個階層的顧客或者某種技術應用。

許多企業自以為可以或者應該在所處市場和行業處處領先，殊不知這種想法正是達致目標的主要障礙。

但是，企業若想取得經濟成果，必須有某種能為某類顧客和市場帶來真正價值的東西是領先的。

它可能在產品系列中某個狹窄但十分關鍵的方面居于領先，可能在某項服務或某個分銷環節上居于領先，或擅長快速且低成本地將創意轉化為適銷對路的產品。

5.任何領先優勢都不會是永久的，而且很可能好景不長

沒有哪家企業能永久穩居領先寶座，孕育成果的市場以及作為資源的知識，二者都是普遍可及的。一切領先地位都只是暫時的優勢。

在企業中，就像在物理系統里一樣，能量總是呈擴散趨勢。企業往往從領先趨于平庸，而平庸距離被淘汰也就不遠了。

企業的成果一開始是賺取利潤，到最后至多是耕耘一分，收獲一分，不賠不賺。

由此，管理者的任務就是轉變這種下滑的慣性。他們的任務是將經營的焦點放在機會上，并遠離問題，重建領先地位，阻止企業隨慣性滑向平庸，用新能量和新方向戰勝遲鈍與惰性。

6.現存的一切都在老去

我們說大多數管理者將大部分時間花在解決今天的問題上，這是委婉的說法。事實上，他們耗費大量時間應付的都是昨天的問題。管理者不惜時間為的都是讓企業恢復到從前的樣子，而不是另覓他徑。

這種情況在所難免。今天的一切必然脫胎于昨天。企業本身(包括現有資源、付出的努力和配置、組織、產品、市場和顧客）必然體現出過往的決策和行動。

企業中的人絕大多數是在昨天的企業中成長起來的，他們的主張、期望和價值觀在早期就形成了，而且他們樂于將以往的經驗教訓帶到現在。

事實上，每家企業都認為過去發生的一切是正常的，對于任何不落窠臼的事情，它們都認為是反常的，都有強烈的排斥傾向。

那些初期制定的決策，無論多么睿智，多么富有前瞻性，多么有膽識，都會逐漸成為企業的常規行為和日常事務。無論這些主張在形成之時多么合時宜，隨著時間的流逝，持這種主張的人升遷到更高的職位，成為政策制定者，當初孕育這些主張的土壤就不復存在了。世事難料，未來總歸與今天不同。

這就如同將軍總是傾向于像打上一仗那樣為下一仗備戰，而企業管理者也總想著用應付上一次繁榮或蕭條同樣的方式做出反應。

所以，現有的一切一直在慢慢變老，這個過程從人們做出決策或付諸行動那─刻就開始了。

想要恢復慣常經營方式總歸是徒勞的。“慣常經營”只是昨天的狀態。

管理者的任務不是將昨日之規強行套用到煥然—新的今天，而應是去改變企業，改變它的行為、主張和期望，并且改變它的產品、市場和分銷渠道，使之適應新的現實。

7.企業現有的一切很可能配置不當

企業不是一種自然現象，而是一種社會現象。在社會環境中發生的事件不會按照自然界事件的“正態分布理論”來發生，即它們的分布不符合鐘形高斯曲線。

在社會環境中，少數的活動(最初的10%，最多也不超過20%)會成就90%的成果，而其余的絕大多數活動只造成了剩下10%左右的成果。

8.“聚焦”是創造經濟成果的關鍵

若想創造經濟成果，經理人員必須把精力聚焦在銷售收入最多的少數幾個產品、產品系列、服務、顧客、市場、分銷渠道和最終用戶上。

有些產品因銷量太少或太過零碎而產生了大量成本，經理人員務必最大限度地減少為它們而付出的精力。

為了有效控制成本，企業的工作和力量同樣也必須集中在少數幾個領域。在這些領域，提高成本績效會對公司整體績效和經營成果產生顯著影響，也就是說，只要在這些領域略微提高一點效率，就能大幅提升企業的經濟效能。

但是，在當今一切有效性原則中，企業最常違反的就是“聚焦”這一基本原則。

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