在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，整個(gè)社會(huì)遍布互聯(lián)網(wǎng)思維，顛覆了很多傳統(tǒng)的行業(yè)。不過，仍然有一家公司不僅沒有被顛覆，并且一直保持著龜兔賽跑的精神，每年都能保持持續(xù)地增長，并成功超越了對手。其中一個(gè)關(guān)鍵性秘訣就是：在慢跑中推進(jìn)增量績效管理。

這就是赫赫有名的華為公司。

古人說，定然后能靜，靜然后能安，安然后能慮，慮然后能得?！岸ā本褪嵌ㄎ?、定戰(zhàn)略、定文化、定原則、定機(jī)制......，定了，一切就靜了，因?yàn)槟愕摹靶摹本筒桓≡炅?，才能安心專注謀劃行動(dòng)，每一步的前進(jìn)在外界看來似乎慢如小龜，但從未停滯，量變的過程就是質(zhì)變，成功的結(jié)果自然得到。華為，越來越成功，已經(jīng)成為中國人人生三件不能逃脫的事情：死亡、納稅、華為。

華為，成為民族驕傲，任正非，成為世界企業(yè)家脊梁。

這一切，與華為績效管理的“增量管理”分不開，這是“阿米巴經(jīng)營”中國化成功的典范。

那么，華為公司在推進(jìn)“增量管理”上有什么樣的獨(dú)特方法呢？

讓一家公司實(shí)現(xiàn)員工人數(shù)降低50%，人均勞力增長80%，而銷售收入增長20%。

方法其實(shí)很簡單，最核心的就是“減人、增效、加薪”。

企業(yè)一定要牢記這六個(gè)字。

一、由工資倒推任務(wù)很多公司做預(yù)算時(shí)，一直是給下屬安排任務(wù)，這就等于“逼著”下屬去做。

華為的做法恰好相反。只有一個(gè)規(guī)定：首先給他一個(gè)工資包，他想拿多少工資，按比例倒推出他的任務(wù)。例如：給他500萬的工資包，他拿的工資是30萬，那么他必然為這30萬去想辦法完成績效。

公司最核心的管理問題是，一定要把企業(yè)的組織績效和部門費(fèi)用、員工收入相關(guān)聯(lián)。

只有這樣，最重要的是將核心員工的收入提高，而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力成長。

公司要考慮員工怎么活下去，要考慮員工的生活質(zhì)量不降低。

員工有錢卻沒時(shí)間花，這是企業(yè)最幸福的事情。

而企業(yè)最痛苦的是什么呢？

低工資的人很多，但每個(gè)人都沒事干，一群員工一天到晚有時(shí)間卻沒錢。所以在華為，強(qiáng)制規(guī)定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。每年完成任務(wù)，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。

此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過可以減人。

很多企業(yè)經(jīng)常犯一個(gè)錯(cuò)誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。

如果工資不漲，優(yōu)秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對于中小企業(yè)而言，不能像華為一樣每個(gè)員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在

這種情況下，核心產(chǎn)出職位的薪酬要增加成為必然?？傊?，要留住核心員工，給少數(shù)優(yōu)秀的員工漲工資，來倒推你的任務(wù)，這就是增量績效管理。

二、提高人均毛利但是，很多員工不會(huì)為了銷售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，這個(gè)數(shù)基本上在30倍到100倍。

華為首先將毛利分成6個(gè)包：

1、研發(fā)費(fèi)用包

2、市場產(chǎn)品管理費(fèi)用包

3、技術(shù)支持費(fèi)用包

4、銷售費(fèi)用包

5、管理支撐費(fèi)用包

6、公司戰(zhàn)略投入費(fèi)用包。

而且要找到這6個(gè)包的“包主”，讓這個(gè)“包主”去根據(jù)毛利來配比下面需要幾個(gè)人。

任何一個(gè)企業(yè)，人均毛利是唯一的生存指標(biāo)。人均毛利35萬元，是一個(gè)企業(yè)最低的收入水平。若人均毛利35萬元，60%即21萬元是人工成本，還有35%是業(yè)務(wù)費(fèi)用，15%是凈利潤。

目前，在北上廣深一線城市，如果說企業(yè)里的員工，一個(gè)月拿不到8000塊錢薪資，大家就沒法生活。

華為之所以一定要實(shí)現(xiàn)人均毛利100萬元的目標(biāo)，是源于華為規(guī)定，員工必須拿到28萬元的固定工資。

這個(gè)問題對于中小企業(yè)同樣適用，一定要注意將人均毛利提上去。

人均毛利率的增長，決定著工資包的增長。

如果中小企業(yè)的工資包上不去，一定會(huì)成為大企業(yè)的黃埔軍校，掌握優(yōu)秀技能的人才就會(huì)被別人挖走。

三、減人，也要增效一個(gè)企業(yè)最好的狀態(tài)是，讓一個(gè)人干很多事，不養(yǎng)閑人。

比如：四個(gè)人的活兒，由兩個(gè)人來干，能拿3倍的工資。

這就涉及一個(gè)問題：要減人增效。這是績效管理首要的目標(biāo)。

所以，華為人力資源部經(jīng)常定招聘需求的時(shí)候，至少思考3點(diǎn)：

第一是一定要搞明白為什么要招這個(gè)人？

第二是他獨(dú)特的貢獻(xiàn)是什么？

第三是能不能把這個(gè)崗位給別人做，給別人加點(diǎn)工資？

在華為，一個(gè)部門經(jīng)理只能干三年，第一年的任務(wù)就是精簡人員，將很多崗位合并。

企業(yè)一定要記住這幾條：管理崗位和職能崗位越合并越好，一個(gè)崗位的職能越多越好，產(chǎn)出崗位越細(xì)越好。

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