對一個產(chǎn)品來說，以下兩條主要流動路徑是至關(guān)重要的：一是從原材料到達(dá)顧客手中的生產(chǎn)流程；二是從概念到正式發(fā)布的產(chǎn)品設(shè)計流程。價值流就是使一個產(chǎn)品通過這些主要流程所需要的全部活動，包括增值活動、必要但非增值活動和非增值活動（即浪費(fèi)）三類。

研究表明，企業(yè)用于增值活動的時間僅占整個流程的極小部分，大部分時間都花在非增值的活動中。價值流圖是一種使用鉛筆和紙的工具，它有助于觀察和理解產(chǎn)品通過價值流過程時的物料流動和信息流動，以及其中的增值和非增值活動，從而發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和確定需要改善的地方，為改善活動定下一個藍(lán)圖和方向。

同時也便于員工了解企業(yè)的狀態(tài)，提供參與改善的機(jī)會。應(yīng)用價值流圖分析企業(yè)生產(chǎn)流程，意味著要從全盤看待問題，而不是集中于某個單獨(dú)的過程；意味著將改變整體，而不僅僅是優(yōu)化某個部分。

價值流圖分析可以是針對企業(yè)又稱為“四堵墻以內(nèi)”的活動進(jìn)行分析和改善，也可以針對“四堵墻以外”，即從供應(yīng)商出貨起到顧客收貨為止的整個價值流的分析和改善。

價值流圖示意圖在價值流分析中，有一套約定俗成的符號供繪制價值流圖之用，使用者只要經(jīng)常運(yùn)用，就能輕易掌握。價值流圖分析法的一般先對運(yùn)作過程的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，即所謂“當(dāng)前狀態(tài)圖”。

從顧客一端開始，首先要了解顧客的需求情況及節(jié)拍Takt，因?yàn)門akt決定了生產(chǎn)各個工序的節(jié)拍。生產(chǎn)節(jié)拍不能滿足Takt的要求，就有可能導(dǎo)致過量生產(chǎn)或停頓、生產(chǎn)不足或延遲，這些都是浪費(fèi)。延遲發(fā)貨還會導(dǎo)致顧客的不滿意，造成進(jìn)一步的信譽(yù)損失。

然后研究運(yùn)作流程中的每一道工序，從下游追溯到上游，直至供應(yīng)商。分析每個工序的增值和非增值活動，包括準(zhǔn)備、加工、換型、庫存、物料轉(zhuǎn)移方法、質(zhì)量狀況、停機(jī)次數(shù)、班次、人數(shù)等等，記錄對應(yīng)的時間。接著要了解和分析物流信息的傳遞方法和路徑，包括顧客到工廠、工廠到供應(yīng)商、生產(chǎn)物料計劃到各工序的信息傳遞情況，生產(chǎn)計劃是如何下達(dá)的。

最后，有了上面的資料，就可以計算出整個運(yùn)作過程的生產(chǎn)周期（Total Product Cycle Time）以及相應(yīng)的增值時間。通常，人們會發(fā)現(xiàn)改善之前增值時間只占Tpct的很小比例，遠(yuǎn)不足5%。

有了“當(dāng)前狀態(tài)圖”，管理人員一般都能比較容易地判別和確定出浪費(fèi)所在及其原因，為消滅浪費(fèi)和持續(xù)改善提供目標(biāo)。“未來狀態(tài)圖”是以精益思想為指導(dǎo)，按照企業(yè)的實(shí)際情況，為未來的運(yùn)作模式指明方向，設(shè)計新的精益流程。

所謂“未來狀態(tài)”，也僅僅是基于當(dāng)前的技術(shù)和認(rèn)知水平，在一定時間內(nèi)可以達(dá)到的較為理想的目標(biāo)。隨著人們技術(shù)和認(rèn)知水平的提高，原來的目標(biāo)又變得不理想了，人們又進(jìn)入了一個更高層次的改善循環(huán)。如此往復(fù)，正是精益思想中“與完美競爭，永無止境”的精髓所在。

價值流圖析應(yīng)用的常見錯誤：

大家很清楚在做價值流圖析的時候，選擇跟蹤的對象是產(chǎn)品或者服務(wù)。假設(shè)自己是流程中流動的一件產(chǎn)品，觀察在形狀、功能、包裝會發(fā)生什么改變。在一般的制造業(yè)流程中，作為實(shí)物形態(tài)的原料，半成品和成品都還比較清楚，不容易出現(xiàn)錯誤。

但在服務(wù)業(yè)或者行政辦公室的環(huán)境下，有時候就會犯錯誤。因?yàn)樵诜?wù)業(yè)環(huán)境中，在某些環(huán)節(jié)的人會離開或轉(zhuǎn)移工作，“產(chǎn)品”實(shí)際上已經(jīng)發(fā)生了改變或轉(zhuǎn)移，但我們會仍然堅持跟蹤原來的對象。

指的是在沒有實(shí)際生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的情況下去做價值流圖析。有時候某些產(chǎn)品并非經(jīng)常生產(chǎn)，或者碰巧最近一段時間沒有生產(chǎn)，或者生產(chǎn)周期太長，但又需要分析其價值流（有時是來自客戶的壓力，有時是來自管理層的壓力）。

于是有人在沒有“看”到的情況下，依靠現(xiàn)有的作業(yè)數(shù)據(jù)和工程標(biāo)準(zhǔn)（例如生產(chǎn)部或IE部門提供的數(shù)據(jù)）完成了價值流圖析。更有甚者，還以此計算出了項目所取得的所謂“收益”！

他們忘記了精益生產(chǎn)的一些基本原則。首先如果沒有實(shí)際考察流程中的各種庫存，他們實(shí)際上得到的是流程圖（Process Map），而非價值流圖。

其次，沒有觀察到價值流圖中的各項時間測量值是怎樣來的，所有他們也無法確定這其中存在的浪費(fèi)以及改善的機(jī)會。

再者，閉門造車的價值流常會忽略實(shí)際操作中一些細(xì)節(jié)，跟實(shí)際的操作差別會導(dǎo)致一線操作人員非常迷惑，失去了應(yīng)有的指導(dǎo)價值。對于價值流圖析，筆者建議一個月起碼做一次，以觀察不同情況下的實(shí)際狀況，并作比較。

這一點(diǎn)跟第二點(diǎn)有點(diǎn)類似，指的是呆在辦公室里而沒有深入到現(xiàn)場觀察就完成了價值流圖析。筆者輔導(dǎo)過許多企業(yè)干部，他們一般處于企業(yè)中層管理位置，發(fā)現(xiàn)他們在很多時候都不太愿意深入實(shí)踐。

在普遍使用計算機(jī)的今天，很多數(shù)據(jù)都會存儲在電腦里。在描繪價值流圖時，有些人不愿意深入到車間第一線去觀察，而寧愿呆在辦公室里調(diào)用電腦里的數(shù)據(jù)（如庫存量）。

還有一種情況是喜歡聽別人提供的現(xiàn)場數(shù)據(jù)（例如叫下屬去查找數(shù)據(jù)，然后回來匯報），但這些數(shù)據(jù)本身未經(jīng)確認(rèn)，具有很大的差異性。

從技術(shù)的角度而言，有些數(shù)據(jù)的確是可以從文件或電腦儲存的數(shù)據(jù)中獲得，可以把大體的流程圖拼湊出來。例如某流程有多少工序，有多少個操作工人，倉庫庫存有多少，車間的布局如何，走動的距離有多少。

但技術(shù)上的正確并不意味著實(shí)際上的情況也是如此，實(shí)際上的情況可能差別很大。做價值流圖析的人如果不深入車間現(xiàn)場，則意味著失去了很多觀察到浪費(fèi)的地方。

在準(zhǔn)備把觀察所得填進(jìn)數(shù)據(jù)框（Information box）時候，請務(wù)必要考慮清楚什么是流程步驟，什么應(yīng)該放進(jìn)數(shù)據(jù)框，什么不應(yīng)該。例如發(fā)生的換型時間（Changeover time），大家都知道要放進(jìn)數(shù)據(jù)框，因?yàn)闀隙际沁@樣講的。

但仍然有人不明白為什么不單獨(dú)列出來，在前置時間（Lead time）上有個單獨(dú)的記錄。又例如走動時間，假設(shè)在兩個流程之間花了15分鐘的走動時間，那是不是在價值流圖上應(yīng)該單獨(dú)畫個數(shù)據(jù)框？前面提到的這兩個時間算不算流程處理時間？要不要放進(jìn)數(shù)據(jù)框？

在這里關(guān)鍵是要把那些造成庫存堆積的原因和實(shí)際產(chǎn)品或服務(wù)的流程分離開來，不能混淆。如上面所舉的太長的換型時間和走動距離，往往造成流程的某個地方 / 崗位上庫存堆積，是造成企業(yè)各種形式庫存的原因，其實(shí)都是是我們實(shí)施精益生產(chǎn)要消除的地方。這不算是產(chǎn)品或服務(wù)的真正流程。當(dāng)我們清點(diǎn)庫存的時候，實(shí)際上也就把這些因素包括在生產(chǎn)前置時間（Lead time）之內(nèi)了。

進(jìn)行價值流圖析時，要分析清楚哪些是造成庫存積壓的原因，哪些才是加工產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)際流程步驟。

在很多情況下，流程中存在著共享資源。共享資源指的是支持 / 服務(wù)超過一個產(chǎn)品族的資源，有可能是人，有可能是整條組裝生產(chǎn)線，也有可能某臺機(jī)器。例如，某注塑企業(yè)主要生產(chǎn)手機(jī)和MP3，噴涂車間某臺機(jī)器專門給一切較小的零部件提供噴涂，這些小件的產(chǎn)品包括了手機(jī)、MP3各種小配件。

又例如倉庫的收發(fā)區(qū)域，各種各樣的貨物、原料都經(jīng)過這里做收貨或發(fā)送的處理。在以上的兩個例子中，噴涂機(jī)器和收貨區(qū)域都屬于共享資源，還包括這里員工。如果忘記掉這一點(diǎn)，則很容易得出錯誤的結(jié)論。

以上面的收發(fā)區(qū)域作個簡單的比較，假設(shè)該區(qū)域給兩個重型車間提供服務(wù)，每個車間平均每天會生產(chǎn)80件產(chǎn)品，一天總共收到160個產(chǎn)品，平均每小時收到20件產(chǎn)品，每個車間10件。如果一個收發(fā)員一小時能完成10件的工作，這里顯然需要兩個收發(fā)員在此崗位工作。

如果在價值流圖析中錯誤地只計算一個產(chǎn)品族的工作量，則會使人認(rèn)為這個崗位上只需要一個人。也許這個例子太簡單，但當(dāng)你面對數(shù)百種產(chǎn)品許多的產(chǎn)品族時，則有可能會發(fā)生錯誤，漏掉或忽略掉一些產(chǎn)品族了。所以一定要留意是不是共享資源。

請記住正確識別共享資源，否則會導(dǎo)致一些重要的計算錯誤，如節(jié)拍時間和周期時間都會算錯。

在批閱企業(yè)遞交的價值流圖時，筆者有時候會發(fā)現(xiàn)主價值流圖上有很多小的價值流進(jìn)進(jìn)出出，看起來非常的復(fù)雜，增加了分析的難度。這種問題的發(fā)生主要在于開始圖析之前的產(chǎn)品族分析沒有做好。

有些產(chǎn)品族是非常明顯的，例如家電企業(yè)生產(chǎn)不同型號的電視機(jī)、微波爐、冰箱等，一看就知道；有些則不是很明顯，例如電子零件生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品上百種，甚至過千種，產(chǎn)品類型相似，產(chǎn)品加工工序復(fù)雜，少則十幾道，多則幾十道，其中還有許多分支和合流的地方。

一般認(rèn)為研究對象的流程處理工序達(dá)到80％以上相同的就可以判為同一個產(chǎn)品族。在分析過程中，如果沒有很好的識別流程中的共享資源，也沒有很好的跟蹤適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品或人的流向通常都會導(dǎo)致價值流圖非常復(fù)雜，不能反映產(chǎn)品族的真正情況，甚至?xí)阱e誤的路徑上越走越遠(yuǎn)。?