很多管理者往往遇到這樣的情況——每天早上剛走進辦公室，就有員工等著了：“我昨天的工作遇到了一些問題，請問該怎么解決？”

這個時候，很多人會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你聽完下屬的工作匯報后發(fā)現(xiàn)這件事情并沒有得到徹底解決，而你原本計劃好今天要做的工作也因此耽誤了不少時間。那么，如何避免這類事情的發(fā)生呢？

我們不得不來聊一聊一個管理話題：猴子理論、猴子管理法則。

“猴子”這個說法，來源于世界知名企業(yè)管理顧問威廉·安肯所著的《別讓猴子跳回背上》一書，其中的“處理時間管理”和“猴子在背上”的經(jīng)典管理方法，已經(jīng)成為許多企業(yè)管理者必須掌握的技能，也被英特爾、惠普、IBM等眾多世界500強企業(yè)引入到管理培訓(xùn)課程當(dāng)中。

“猴子”指的是，主管與下屬雙方談話結(jié)束后的下一個行動步驟。比如，下屬說我有一個技術(shù)難題需要你的幫助。領(lǐng)導(dǎo)回復(fù)，我讓Jack來幫你看一下，這時候“猴子”就跳到了Jack背上。如果領(lǐng)導(dǎo)說，哦這個問題好像以前遇到過，我回頭確認(rèn)下，這時候“猴子”看似跳到了領(lǐng)導(dǎo)背上，其實它已經(jīng)沒人喂養(yǎng)了。

猴子理論，就是關(guān)于如何喂養(yǎng)、管理“猴子”的方法論，既要避免猴子因無人喂養(yǎng)而“餓”死，也要避免把太多猴子背在下屬身上，把下屬累死。

下屬的“猴子”，按任務(wù)是否能獨立完成的程度來度量，可以分為5個層次：

第一個層次，等待指示（最低層級）。通常是獨立能力最弱的員工，或者任務(wù)依賴主管的程度最強的事項，比如剛畢業(yè)進入職場的員工，需要主管手把手安排的任務(wù)。這類猴子，等待領(lǐng)導(dǎo)明確指派。

第二個層次，請示要做什么。員工發(fā)現(xiàn)問題，向領(lǐng)導(dǎo)反饋，等待領(lǐng)導(dǎo)指示采取的行動項。較強依賴領(lǐng)導(dǎo)指派猴子。

第三個層次，提出建議，按照裁斷的結(jié)果行動。這類猴子是由員工主動提出來的，員工通常具備一定獨立工作能力，員工帶著幾只“猴子”來，等待領(lǐng)導(dǎo)選擇方案。

第四個層次，行動，但需立即請示。一些緊急、重要的“猴子”，需要立刻決策的事項，下屬能夠較獨立完成的工作，因特殊原因需要立即決策的，通常為臨時突然發(fā)，或臨近里程碑的事項。

第五個層次，獨立行動，例行性報告（最高層級）。該“猴子”對主管的依賴性最低，通常是下屬全權(quán)負(fù)責(zé)，只是例行匯報溝通，通常不需要什么決策，按計劃行事即可。

對“猴子”的管理目標(biāo)是，盡可能多的創(chuàng)造第五個層次的“猴子”，減少第一到第三層級的猴子，不要讓下屬的“猴子”成為自己的“猴子”；同樣的，“猴子”也盡可能多的來自他的上級。

這其中的關(guān)鍵在于，本來該下屬員工自行完成的工作，因為逃避責(zé)任的緣故，交由同事、上司處理……

每個下屬都有自己的"猴子"，如果都交由上司管理，顯然，管理者自己的時間將變得很不夠用。

威廉姆翁肯提出的猴子管理法則，目的在于幫助經(jīng)理人確定由適當(dāng)人選在適當(dāng)?shù)臅r間，用正確的方法做正確的事。

當(dāng)然，這個法則只能運用在有價值的猴子身上，不該存活的猴子，就狠心把他殺了吧！

猴子管理法則的目的在于幫助經(jīng)理人確定由適當(dāng)人選在適當(dāng)?shù)臅r間，用正確的方法做正確的事。身為經(jīng)理人要能夠讓員工去撫養(yǎng)自己的“猴子”，你也有足夠的時間去做規(guī)劃、協(xié)調(diào)、創(chuàng)新等重要工作。

你是問題處理高手嗎？假如你的下屬崇拜你，你或許會相當(dāng)高興.

但那以后，他幾乎每件事都向你請示，你會覺得如何呢？你是否會感覺自己的時間不夠用了，并因此開始檢查自己的管理是不是出了什么問題呢？

有一天，你的一位下屬在辦公室的走廊與你不期而遇，下屬停下腳步問：老板，有一個問題，我一直想向你請示該怎么辦。

此時，下屬的身上有一只需要照顧的"猴子"，接下來他如此這般將問題匯報了一番。

盡管你有要事在身，但還是不太好意思讓急切地想把事情辦好的下屬失望。你非常認(rèn)真地聽著……慢慢地，"猴子"的一只腳已悄悄搭在你的肩膀上。

你一直在認(rèn)真傾聽，并不時點頭，幾分鐘后，你對他說這是一個非常不錯的問題，很想先聽聽他的意見，并問：你覺得該怎么辦？

老板，我就是因為想不出辦法，才不得不向你求援的呀。

不會吧，你一定能找到更好的方法；你看了看手表，這樣吧，我現(xiàn)在正好有急事，明天下午四點后我有空，到時你拿幾個解決方案來我們一起討論。

告別前，你沒有忘記補充一句：你不是剛剛受過頭腦風(fēng)暴訓(xùn)練嗎？實在想不出，找?guī)讉€搭檔來一次頭腦風(fēng)暴，明天我等你們的答案。

第二天，下屬如約前來；從臉上表情看得出，他似乎胸有成竹：老板，按照你的指點，我們已有了5個覺得還可以的方案，只是不知道哪一個更好，現(xiàn)在就是請你拍板了。

即使你一眼就已看出哪一個更好，也不要急著幫他作出決定。

不然，他以后對你會有依賴，或者萬一事情沒辦好，他一定會說：老板，這不能怪我，我都是按照你的意見去辦的。

關(guān)于決策，記住以下準(zhǔn)則：

??該下屬做決定的事，一定要讓他們自己學(xué)著做決定。做決定意味著為自己的決定負(fù)責(zé)任。不想做決定，常常是潛意識里他不想承擔(dān)責(zé)任。

??下屬不思考問題、不習(xí)慣做決定的根源一般有兩個：其一是有“托付思想”，依賴上司或別人，這樣的下屬不堪大用；其二是上司習(xí)慣代替下屬做決定或喜歡享受別人聽命于自己的成就感，這樣的上司以及他所帶領(lǐng)的團隊難以勝任復(fù)雜的任務(wù)。

??讓下屬自己想辦法，做決定，就是訓(xùn)練下屬獨立思考問題的能力和勇于承擔(dān)責(zé)任的行事風(fēng)格

對話還在繼續(xù)。

你這樣做的好處不言而喻：

○打斷下屬負(fù)面的“依賴”神經(jīng)鏈。

○訓(xùn)練了下屬分析問題、全面思考問題的能力。

○讓下屬產(chǎn)生信心與成就感。他會覺得自己居然也有解決復(fù)雜問題的能力。越來越有能力的下屬能越來越勝任更重要的任務(wù)。

○激發(fā)下屬的行動力。?你將因此不必照看下屬的“猴子”而騰出更多的精力去照看自己的“猴子”。

一、每一個人都應(yīng)該照看自己的"猴子"

二、不要麻煩別人照看自己的"猴子"

三、組織中，每一個人都應(yīng)明白自己應(yīng)該照看哪些“猴子”以及如何照看好它們。

四、不要試圖把自己的"猴子"托付給別人照顧。這里的別人可能是上司、下屬、別的部門的同事，也可能是公司、社會乃至上天、命運等.....

五、作為上司不僅應(yīng)明確讓下屬知道他應(yīng)該照看好哪些"猴子"，更需要訓(xùn)練下屬.....

六、主動幫助其他人背負(fù)責(zé)任，就像比爾·蓋茨一樣，不僅要背負(fù)寫軟件這只"猴子"，還要背負(fù)賣軟件這只"猴子"

領(lǐng)導(dǎo)會鼓勵主動背負(fù)別人"猴子"的下屬；只有愿意主動背負(fù)別人"猴子"的下屬才有機會成為領(lǐng)導(dǎo)，也只有愿意主動背負(fù)別人"猴子"的小領(lǐng)導(dǎo)才有機會成為大領(lǐng)導(dǎo)！而沒有"猴子"背負(fù)的下屬或小領(lǐng)導(dǎo)就各自安好吧！

正確的管理觀

總的來說，關(guān)于“猴子”你需要做到：

1、誰的“猴子”誰自己來背，要負(fù)責(zé)到底，不能推卸，不能跳躍。

2、Leader可以給下屬方向和建議，但“猴子”還是下屬的，如果Leader沒有及時給予答復(fù)，下屬要主動去找尋問題的答案，因為“猴子”在下屬的背上。

3、Leader不要越級去干預(yù)下屬下級的“猴子”，容易造成混亂，如果情況緊急，也要周知相關(guān)人。

4、Leader要與下屬面對面確認(rèn)"猴子"數(shù)量、喂養(yǎng)時間、輕重緩急。以確保最佳的“猴子”還活著，適時放棄無效的“猴子”。

5、Leader作為教練，目的是培養(yǎng)下屬自力更生的本事。自力更生是每個人經(jīng)過自制、耐性與堅持，才能獲得的后天特質(zhì)。

6、如果KPI方式不能完全適用，也可以采用OKR的方式來管理“猴子”。盡量在一頁紙里描述所有“猴子”。