近年來，伴隨著客戶對產品價格、品質、交付與服務等需求的日益復雜，以及原材料、能源、稅收、人力等運營成本的持續上升，越來越多的中小企業正面臨著日益嚴峻的生存壓力。正是在這一背景之下，精益生產這一先進的運營管理理念與方法體系，正在被眾多中小企業所關注，他們希望通過對精益生產的方法體系進行系統學習與實踐應用，從而在企業內部不斷降低運營成本、提升產品質量、縮短交付周期，以幫助企業滿足客戶需求，實現經營盈利。
然而，許多中小企業在推進精益生產一段時間后，經營狀況卻沒有明顯好轉，甚至出現越來越差的情況，嚴重影響了中小企業老板們以及精益推進者的信心與士氣。如何有效實現精益生產與企業經營績效的有效融合，這一問題也成為了許多中小企業在推進精益生產過程中所面臨的薄弱環節。而出現這一薄弱環節，具體的原因可能有以下三大方面：
一、企業缺少長期戰略規劃
一直以來，國內中小企業均普遍存在著“缺少清晰合理的長期戰略規劃”這一問題。許多企業經營者對于未來并沒有清晰合理的思考，往往只是將目光鎖定在短期經營盈利之上。企業老板們引入精益生產，往往也只是為了通過幾個精益生產改善項目，幫助企業短期的經營指標出現改善而已，并沒有思考企業當前的業務內容在未來會出現什么問題，將來企業應該如何去發展新業務，沒有去思考企業未來將去向哪里。而在企業經營管理過程中，戰略規劃的作用往往是在回答“企業要去向哪里的”這一問題，而精益生產的作用是在回答“企業要如何去那里”這一問題。很顯然，企業連“要去向哪里”這一問題就出現了錯誤，那么“要如何去那里” 這一問題就會失去意義。
除此之外，國內中小企業往往普遍存在著組織機構不健全、職能邊界不清晰、經營管理缺少量化思維等問題。這些問題的產生，會導致企業在推進精益生產的過程中阻力重重，使得運營管理陷入內部扯皮，精益改善往往無功而返。除此之外，缺少數據量化思維，也會導致精益改善過程與結果缺少有效衡量，難以體現出對于企業經營狀況的支撐作用。
三、企業對精益方法體系的理解認識不正確
部分企業在推進精益生產的過程中片面強調部分精益方法與工具的應用，對于精益生產整體方法體系的內部邏輯與相互支撐作用并不理解，沒有將精益生產同供應鏈“端到端”的經營績效關聯起來，沒有識別出導致供應鏈“端到端”經營績效不夠好的關鍵浪費環節。
而面對以上三方面的問題，我們提出以下建議：
1.加強企業長期戰略規劃
中小企業經營者們應首先開展定期的公司中長期戰略規劃。只有建立清晰合理的中長期戰略規劃，才能真正有效地幫助企業長期穩定盈利。在建立戰略規劃的基礎上，中小企業應該建立經營量化管理思維，將戰略規劃分解為具體的經營目標，建立起精益戰略目標管理體系。而在企業進行具體的精益戰略目標分解過程中，應該始終以“消除浪費，加快速度”這一精益核心思想為原則，聚焦客戶需求的快速增值。
2.加強內部管理基礎
在推進精益生產前，企業需要首先基于公司戰略規劃建立科學合理的組織機構，并進行清晰的職能權責范圍。在此基礎上，企業應對精益戰略目標進行逐級分解，成為公司級的精益經營績效目標與部門級的精益運營績效目標。同樣，在精益戰略目標分解過程中，企業也應將“客戶需求快速增值”作為目標，將“消除浪費，加快速度”作為核心思想。只有這樣，企業才能真正實現各層級職責目標與精益目標的相互關聯。
3.建立對精益方法體系的正確認識，識別企業關鍵浪費
要支撐“消除浪費，加快速度”以及“客戶需求快速增值”的實現，企業在推進精益生產過程中必須做到對供應鏈“端到端”全過程的關注。而要供應鏈“端到端”全過程，企業就必須用好精益管理中的一門核心工具------價值流分析。價值流分析，是一種將企業供應鏈全過程（接收訂單到成品發運）的過程流、信息流與物流活動進行整合，系統呈現供應鏈“端到端”的各類績效指標數據與參數，便于企業中高層管理者發現關鍵運營瓶頸與浪費環節，從而確定精益改善方向的管理工具。有了“價值流分析”，企業精益改善工具與方法才能有正確的用武之地，才能夠真正支撐企業識別關鍵浪費，從而實現客戶需求快速增值的目標。
本文為冠卓咨詢原創文字作品，任何人或組織不得對本文進行篡改，轉載或以盈利為目的行為，一經發現，將負法律責任。