對于制造型企業而言，如果沒有其制造現場良好的體制來予以支撐的話，縱使有再好的行銷策略也是無法在市場競爭中長久地生存的。為了應對競爭形勢，就要設法把制造現場的體制予以提升，最終將存在的問題解決。

由于不同的行業其特性相差是很大的，因此可能存在的問題也會是林林總總、各不相同的。但是如果集中在制造業生產制造現場這個領域，不難發現，所存在的問題實際上是有著相當多的共性的，這就為尋求原則性的應對方法提供了可能性。

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1、制造業現場的定義

制造業現場所指代的范圍就是研究問題的范圍界定，包括以下兩個部分：

◆ 直接從事生產制造的車間

這是制造業現場最直觀的表現場所，在各種車間中（例如機加工車間、組裝車間等）所發生的活動和環節都有可能對企業整體的產銷經營產生巨大的影響。

◆ 技術支援部門

這是制造業現場所包括的另一個方面。所謂的技術支援部門，就是與直接從事生產制造的車間密切聯系的、通過對各種資源的管理（例如行政資源和技術資源等）而給其生產活動提供各類支持的其他部門，它們往往會涉及到企業內部的工藝、生產管理、設備保養維修以及質量管理等方面。

2、制造業現場的基本目標

問題總是伴隨著目標而出現的，只有既定的目標沒有實現才意味著過程中存在著這樣或那樣的問題。對于制造業的現場而言，應該設計和達到的目標包括以下六個方面：

◆ 產量（Production）

產量目標對于制造型企業來說是非常重要的，因為制造業通常情況下毛利率都不會很高，因此企業往往采取“薄利多銷”的方式來獲取利潤，所以只有在產量達到損益平衡點之后才有可能實現利潤最大化。

◆ 品質（Quality）

所謂“品質”目標是指制造型企業的產品必須要有合格的質量，這樣才能使投入的資源要素（例如人力、物力或設備等）創造出真正具有價值的商品。

◆ 成本（Cost）

“成本”目標，即要求企業的產品必須能夠擁有成本優勢。在目前的市場形勢下，只有盡可能地壓縮企業的生產成本，才有可能最大限度地保證企業的利潤水平。

◆ 交期（Delivery）

“交期”目標，意味著企業的交貨期必須能夠滿足客戶的要求，否則將根本無法適應市場競爭的需要。

3、在目標引導下現場問題的型態及其對產銷經營的影響

以“PQCD”的目標作為引導，制造業現場問題的型態和對企業產銷經營的影響表現在以下幾個方面：

◆ 產量

如果產量方面無法達到既定的目標，就說明企業整體的績效（生產力）已低落，進一步會導致較低的周轉率以及間接成本費用分攤等不利情況。

◆ 品質

在產量得到保證的前提下，如果產品品質存在著較大問題（表現為售出產品退回率高或客戶維修需求高），則意味著企業內部制程不良率高、存在返工損耗和檢驗的煩擾。

◆ 成本

品質低下對成本也會造成負面的影響，但成本的居高不下則必然會導致售價的攀升和利潤的降低，直接與制造企業的產銷經營目的相違背。

◆ 交期

如果經常性地出現交期延誤，則勢必會影響到企業的商業信譽，最終導致企業在市場競爭中的衰亡結局。

?某高爾夫球球頭生產廠的虧損問題?

某高爾夫球球頭生產廠采用脫蠟精密鑄造技術，利用廢鋼來生產高爾夫球球頭。企業創建七年以來一直虧損，企業老總百思不得其解，而其營業部經理更是因為嚴重的交貨延遲而成為眾矢之的、苦不堪言。經過咨詢顧問對其生產現場的調研，結果發現在其生產制造過程中，研磨工藝是瓶頸工序環節，而在研磨工序中存在著以下奇怪的現象：

該工序中每一個作業員旁邊都有三堆材料，與通常制造業兩堆物料（一堆已完成的，另一堆為待加工的）的情況完全不同。通過質詢發現，三堆物料中有一堆是有待加工的，而另外兩堆是已經加工完成的球頭，其中一堆為合格品，另一堆也是最大的一堆是待重熔的不良品。

由此發現，該企業常年虧損的癥結在于過高的不良率，即產品品質不良，從而進一步延伸導致生產周期時間被延長，打亂了原有的生產計劃，造成機器、人力成本的巨大浪費。

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隨著市場競爭環境的改變，制造型企業所面臨的現場問題將日趨嚴峻。

1、制造型企業面臨的新經營環境

目前大部分的國內企業都是采用OEM或ODM的訂單生產型態。所謂OEM（Original Equipment Manufacture），即定牌生產和貼牌生產，最早流行于歐美等發達國家，是國際大公司尋找各自比較優勢的一種合作規則，能降低生產成本，提高品牌附加值（具體來說，OEM，代表原始設備制造商；而ODM，Original Design Manufacture，則代表原始設計制造商）。在目前情況下，實際上制造型企業的經營環境是日趨嚴酷的，具體表現在以下幾個方面：

◆ 多品 / 多批 / 小量生產

越來越多的制造型企業開始面對生產現場同時（短時間內）生產多項產品（如極小批量投產）的挑戰，這就要求能夠實現迅速的生產批量轉換。

◆ 訂單交期大幅縮短

制造企業不僅要面對大幅縮短的訂單交期，還得應付經常出現的緊急插單以及客戶訂單內容的多變等問題，這些都無疑增加了生產現場管理的難度。

◆ 產品壽命周期快速縮短

隨著新技術和新工藝的日新月異，現在新產品的更替速率明顯加快了，因此，制造型企業就不得不迎來快速縮短的產品壽命周期。

◆ 訂單售價滑落

現在已經進入到了制造型企業的“微利時代”，由于同類品的急劇增加，產品的售價不得不大幅滑落，甚至已經迫近到了制造成本的邊緣。

2、更深層現場問題的挑戰

為了應對日趨嚴酷的經營環境，制造型企業不得不通過內部挖潛，嘗試在制造現場進行以下的挑戰：

◆ 極短的制程周期時間；

◆ 不容許出錯的作業，因為一旦出錯就難以補救；

◆ 靈活快速解決現場阻滯現象的能力；

◆ 快速達到高水平的要求，包括作業熟練度；

◆ 低庫存之下仍能應對訂單需求，需要更緊密有效的備料管理；

◆ 低毛利之下還能經營的體制。

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對制造型企業來說，努力用積極思維來應對和解決出現的現場問題是至關重要的，具體而言，應該掌握以下幾方面的內容：

（一）積極思維的模式

1、應用積極思維模式的可行性

積極思維有著其固定的一些模型和模式，它們之所以在生產實際中具有可行性，是因為：

◆ 解決現場問題有一定模式

制造業現場作業與管理的內容是相當具體而實際的，并且不同的現場都有著不同程度的共性特征，所以將有實施成功經驗的方法延伸為某種模式來進行嘗試或印證是比較容易的。與此同時，由于生產現場的“質變”過程相當緩慢，在沒有重大技術變革的情況下，將成功模式進行借鑒使用也是相當有把握的。

◆ 先進企業已經累積演化出有效的方法

正因為有先進企業的大膽嘗試和積累，使得總結得到的很多具體的方法及流程都具有很大程度上的代表性和典型性。只要能夠與自身企業的實際情況相結合，進行光明磊落的參考和借鑒，使得實際問題得以解決和改善，就都是值得提倡的。

◆ 有太多的經驗案例可以學習套用

同樣的，有很多同行業的經驗案例可以進行對比和參照，這也使得應用積極思維模式成為可能。對照前車之鑒，應該可以防微杜漸，避免重蹈覆轍。

2、應用積極思維模式的關鍵

在應用積極思維模式的過程中，需要強調的是“方法”的重要性，因為“方法是解決問題的最重要依賴”，應該把握的具體方法如下：

◆ 明確聰明與智慧的分界

在制造型企業中，“聰明”與“智慧”是涇渭分明的：單個人員處理問題的能力稱之為“聰明”，而能夠形成為所有部門及人員共同執行的方法準則或制度則稱之為集體的“智慧”。無論何時，個人的聰明也抵不過利用好方法使得全員得以遵行而獲得的智慧，因此，科學管理應該強調把好的方法固定下來，形成制度。

◆ 稍具規模的企業都不能依賴超人

正因為在企業里存在著“聰明”與“智慧”的分界，因此任何稍具規模的企業都不應該過分依賴非常能干的面面俱到的“超人”。之所以得出如此的結論另外的原因還在于，超人是非常有限的資源，往往是可遇而難求的。而且，在我國這樣一個人治的社會，超人經常會面臨“加速折舊”的境況，在企業中很快就會“人亡而政息”。

◆ 勤于對西方先進企業進行思考

與我國企業不同的是，西方國家的先進企業進行的內部管理大都是依靠方法和相應的體制。因為，它們認為正確的流程（機制）必定會產生正確的產品（經營），良好的方法也勢必會造成良好的結果，而所謂的管理就是在于減少“異常”, 使內部的狀況經常地維持在“正常”的狀態。

以此作為基礎，相應的“機制”可以定義為“全員正確良好, 企業自然經營良好”的狀態。因此，國內企業的管理人員應該更多地對西方先進企業進行思考和比對。

（二）對幾個必要的積極思維模式的說明

以下是對幾個積極思維模式下面臨和解決問題的必要模式：

1、運用科學管理方法進行改善

科學管理是積極思維模式下應對和解決制造業現場問題時始終需要強調的一個方面，例如 IE 改善技巧“PDCA管理循環”等，其中“PDCA管理循環”是一種比較重要的科學管理的既定思考模式：

◆“PDCA管理循環”的基本原理

PDCA管理循環又叫戴明環，是美國質量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制定和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉的。

PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Action（處理）的第一個字母，PDCA循環是一種按照這樣的順序進行質量管理，并且循環不止地進行下去的科學程序。

制造型企業作業現場管理的運作，離不開管理循環的轉動，這就是說，改進與解決現場問題，趕超先進水平的各項工作，都要運用PDCA循環的科學程序。

不論提高產品質量，還是減少不合格品，都要先提出目標，即質量提高到什么程度，不合格品率降低多少，要有個計劃；這個計劃不僅包括目標，而且也包括實現這個目標需要采取的措施；計劃制定之后，就要按照計劃進行檢查，看是否實現了預期效果，有沒有達到預期的目標；通過檢查找出問題和原因；最后就要進行處理，將經驗和教訓制定成標準、形成制度。

◆“PDCA管理循環”在生產管理中的應用

其實在很多領域（包括其應用指出的質量管理領域），絕大多數管理者對PDCA循環這個管理工具都有所了解。但問題在于大家所掌握的這些知識、方法或者工具，還停留在一種粗放式管理的水準上面。

而實際上，只有知其然，并知其所以然，才能進一步地由粗放式的管理提升到精益化的管理水平。

在生產管理領域應用PDCA循環應該包括四個階段、八個步驟：

① 在“分析現狀、找出問題”的步驟中需要強調的是，無論多么優秀的企業經過仔細深入的檢查，都會有管理問題存在，并且這些問題應該是由問題所在區域的責任人去發現和解決的。

在很多情況下，相關責任人之所以并沒有去發現和解決這些問題，可能的原因有兩點：首先，責任人的專業技術水平不足以支撐其發現問題；其次，責任人不具備對其工作的職業敏感度（或稱之為職業嗅覺）。

對于管理者而言，僅僅按照要求操作一線員工的工作責任感來開展工作是遠遠不夠的，作為一個生產管理者應該努力提高自己，使自己具備并對設備、工藝方法、操作流程等的敏感度。

② 在分析問題產生的原因時，生產管理者可以從“人”（企業的勞動力或人員）、“機”（設備）、“料”（生產所涉及的物料）、“法”（生產環節的加工工藝）、“環”（生產環境）、“測”（測量的方法）等六個方面來著手。

③ 可能在一個階段中，能夠找到的原因非常多，但是因為時間和精力是有限的，所以這些原因通常不可能在下一個階段全部地逐一解決，因此在下一個階段，應該集中精力解決那些核心的原因。

這個過程中，應該把握“八二法則”，即80%的缺陷往往是由20%的主因造成的，那么，在下一個階段中，生產管理者就應該集中精力處理這20%的主因。

④ 在“執行并貫徹計劃和措施”的步驟中，有必要強調的是應通過企業的教育，塑造員工的職業化水準，強化員工的職業道德，以此來避免以往做事打折扣的毛病。

2、建立系統化機制

這里所說的“建立系統化機制”，可以定義為在企業的現場管理中建立剛性的作業流程表單，使每個執行者不得不遵行，以達到“長治久安”的效果，例如與產能負荷規劃結合的進度計劃展開。它強調的是將處理的事情或環節變成每一個可執行的流程和步驟，并具備相應的明確表單，運用信息來進行計劃、執行、查核以及彌補改善對策的流程。在建立起來的流程中，步驟是不可以偏離的，其好處在于：

◆ 可以事先找出瓶頸問題所在，并及早修正計劃，使執行更順暢；

◆ 可以在事中或事后及時找出問題點，以便及早進行彌補與改善。

制造企業中常見的系統化機制包括：

◆ MPS 主生產計劃：是產銷配合順暢的基礎模塊；

◆ 生產缺料分析：使生產進度計劃更得到保證；

◆ 進料品質檢查機制：使投產所需材料得到品質保證。

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