做為采購?，每年都有降本指標(biāo)，該如何做呢，可以參照以下下以下4個?法

　　很多采購會?嘲；我?年只做?件事，降價。聽起來像開玩笑，但是很?程度上也說出了降價在采購?作中的重要性。國內(nèi)企業(yè)過去30年在國際制造業(yè)?業(yè)中保持競爭?的主要利器是成本優(yōu)勢，但隨著國內(nèi)??成本，?地價格以及各種?產(chǎn)資料價格上漲，以前靠拼價格、規(guī)模的競爭優(yōu)勢明顯下降，很多制造業(yè)外遷，到越南、柬埔寨等東南亞國家已是?種趨勢，特別是低端的、依靠勞動?為主的制造業(yè)。

　　因此國內(nèi)?些企業(yè)為了保持低成本競爭?必須在產(chǎn)品價格??下功夫。?地價格，??成本等從宏觀上看?乎都是固定的，那么只能從?產(chǎn)資料??找辦法，?采購成本在制造業(yè)中的?例?常?，基本上在50—90%，假設(shè)公司采購成本占總營業(yè)額的50%，利潤率是10%，采購成本那么每降低?個百分點，可以帶來利潤率增加5個百分點，這就是采購的杠桿作?，?1個百分點可以撬動5個百分點的利潤。

　　因此，降價作為企業(yè)保持競爭?和提升盈利?平的必然選擇。A公司銷售額100萬，采購額50萬，利潤10萬，通過降價2%，采購成本降低1萬（降價2%），利潤增加1萬（增加10%）。

　　那么采購該如何降價？?且要年復(fù)?年的降價，供應(yīng)商的??成本、?地成本、?產(chǎn)資料要素等也都在上漲，哪來的降價空間？這些問題都是?直困擾采購的。

　　因為每次與供應(yīng)商的降價談判，都是個零和談判，導(dǎo)致供應(yīng)商從?開始就是抵觸的?理，因此談判的過過程肯定是艱?的，且很多時間達不到我們的?的，即使表?上看似達到了，供應(yīng)商同意降價要求，但采購發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商后續(xù)的質(zhì)量、交付、服務(wù)?平?幅降低。

　　實際上這種談判降價，很多時候的結(jié)果是雙輸，那么如何把降價從雙輸?shù)慕Y(jié)果到雙贏的局?，是需要有專業(yè)的采購??去思考和完成的。因為每個公司情況不同，產(chǎn)品定位和?標(biāo)客戶也不?致，采購的物料不?樣，供應(yīng)市場狀況也不同，所以沒有?個萬能的解決?案。

　　我將從以下4個層?去分析降價，提出降價的總體思路和框架。

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　　?帕雷托法則統(tǒng)計物料采購?額

　　帕雷托法則也稱為80/20法則，學(xué)會避免將時間和精?花費在瑣事上，要學(xué)會抓主要?盾。找出占銷售額80%的產(chǎn)品，此類產(chǎn)品定義為A類產(chǎn)品，根據(jù)此?式，我們還可以定義為B類和C類產(chǎn)品，我們的主要降價?標(biāo)就是A類產(chǎn)品，因為他所占采購份額?，降價效果明顯，如果花很?精?選擇C類物料做降價，即使達成降價率的?標(biāo)，對企業(yè)總體采購降價的的貢獻也不會很?。

　　80/20法則很?程度上告訴我們?nèi)绾卧诮祪r?作中隊時間及精?進?分配。如下圖，A產(chǎn)品產(chǎn)品的累計采購額采購了80%，被定義為A類產(chǎn)品，B類產(chǎn)品就是累計?例在（80-95）%之間的物料，（95-100）%之間的物料則被定義為C類物料。當(dāng)然這個具體百分?不是固定不變的，可以根據(jù)企業(yè)的實際情況進?變動。

　　—2—

　　按照順序?qū)-B-C物料分別進?卡拉杰克矩陣分析

　　按照供應(yīng)風(fēng)險和采購?額對物料進?分類，分為四類物料：戰(zhàn)略型、杠桿型、瓶頸型、?般型。

　　對于不同的物料，我們的總體降價思路和?法是不同的。?如對于MRO類的物料，我們盡量選擇的是整合，打包的?法，簡化流程，提?交易的效率。對于瓶頸物料降價的?式更多的事期望開發(fā)新供應(yīng)商上?，???降低風(fēng)險，另外也會給供應(yīng)商帶來競爭壓?，從?拿到更優(yōu)惠的價格，當(dāng)然，在開發(fā)新供應(yīng)商時需要有相對的保密性。

　　對于杠桿物料，可以采?招投標(biāo)，競價?式進?，因為這些物流很多是常規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)件，市場中有很多潛在的供應(yīng)商可以提供，供應(yīng)風(fēng)險也?。

　　對于戰(zhàn)略物料，談判更多的時候是相互溝通，基于整體合作的基礎(chǔ)上進?商務(wù)溝通，?如，降價很難達到采購?理想的?標(biāo)，賣?可以通過技術(shù)?持，服務(wù)等??進??持，可以講是變相降價?式。對這類供應(yīng)商，降價不是??砍的事。

　　—3—

　　通過內(nèi)部?員和流程提升，降低采購成本

　　很多公司在提到采購成本時，更多的事考慮到采購花費的直接成本，并沒有考慮到交易成本，如何提升采購?員的專業(yè)?平，優(yōu)化采購系統(tǒng)和流程，通過信息化技術(shù)，提?采購?作效率，?如使??上招標(biāo)、競價、系統(tǒng)下訂單等，可以減少采購中的交易成本，很多?公司集團公司，到現(xiàn)在還在使?傳真，郵件下訂單給供應(yīng)商，???交易成本?，另外，還存在中途丟失，遺漏等風(fēng)險。

　　因此，對企業(yè)來講，使?專業(yè)的采購?員和?具就顯的?常重要，這?的?具包括信息化技術(shù)、系統(tǒng)、流程等，只有把效率做上去，把專業(yè)度做上去，那么采購的交易成本就會降下來。

　　化技術(shù)、系統(tǒng)、流程等，只有把效率做上去，把專業(yè)度做上去，那么采購的交易成本就會降下來。

　　—4—

　　部門間協(xié)同，供應(yīng)鏈降價

　　?談到降價，都認(rèn)為是采購部門的事，與??關(guān)，??掛起。確實這種想法普遍存在于公司的各個層級，這???與固有的觀念有關(guān)，既然供應(yīng)商的價格是有采購談的，那么降價也是有采購來談，天經(jīng)地義。

　　這種觀念導(dǎo)致整個公司在降價談判過程中，不能把整個公司層?資源、信息和能?整合在?起，光靠采購部單槍匹馬與供應(yīng)商進?降價活動，效果往往不理想。

　　在基于部門間協(xié)同基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈降價，是整合內(nèi)外部資源和信息的基礎(chǔ)上，完善整個產(chǎn)品價值流的過程，進?完成降價，并達成企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏局?。降價活動并只是?個商務(wù)談判的過程，我們可以把它看成?個項?，從項??項，分析、?案制定、實施、總結(jié)來管理整個降價過程，這過程中有許許多多的項?參與?，包括內(nèi)部和外部?員。

　　?如通過價值?程/分析（VE/VA），標(biāo)桿學(xué)習(xí)Benchmark 、WORKSHOP 等活動、優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計、完善制造?藝過程、優(yōu)化價值流、改善物流?案和物流效率等。

　　價值過程和價值分析就需要內(nèi)部設(shè)計、?程、制造、質(zhì)量、采購等各部門協(xié)同合作與供應(yīng)商?起去優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計，從產(chǎn)品功能、外觀、制造?藝等各??去溝通是否存在降價的機會，在這過程中供應(yīng)商不在是降價活動的注定輸家，它也可以通過設(shè)計優(yōu)化，帶來利益。

　　供應(yīng)鏈降本的關(guān)注點不是關(guān)注與你舍我取的過程，它關(guān)注與產(chǎn)品價值流過程的優(yōu)化，減少不必要的浪費、提升供應(yīng)鏈的效率、增加產(chǎn)品的附加值。它不在是企業(yè)與供應(yīng)商之間的零和游戲，相互間更多的是合作?不是競爭。

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