對比不同企業(yè)的精益改善推進情況后我們可以發(fā)現(xiàn)：不同的企業(yè)員工參與程度不同，所收獲的改善成果也不同。員工的參與程度是員工改善變革之心的外在表現(xiàn)。因此，如何培養(yǎng)員工改善變革之心十分重要，是精益改善能否獲得成功的關鍵因素之一。
改變一個人的行為很難，改變一個團隊的行為更是難上加難。關于促進變革和改善的思考有許多，以下對三種培養(yǎng)改善變革之心的思維進行對比分析，以便我們能夠從中找出最高效的培養(yǎng)員工改善變革之心的辦法來。
第一種：培訓學習先行的思維
最具代表性的思維是這樣的，即管理培訓→學習吸收→改善變革，最后收獲成果。改革開放以來，國內絕大多數(shù)企業(yè)基本上走的就是這條路。企業(yè)花錢把專家請進來培訓，或者付費把員工送出去學習，做了大量的功課，為的是管理者和員工能夠學以致用，并通過積極行動收獲改善革新成果。
但事實證明，通過管理培訓和學習吸收，能夠讓管理者和員工擁有改善變革之心的情況少之又少，轉化率很低。即便有少數(shù)員工因為管理培訓獲得了改善變革之心，甚至嘗試采取改善革新行動，也會因為勢單力薄、孤掌難鳴和各種阻礙而慢慢消沉下來。可見，這種做法投入大，成本高，收效甚微。
有一家企業(yè)，為了提升管理促進變革，在公司內組建了高、中、低三個管理學習班，請了許多專家教授講學，花去了不少經(jīng)費。可是兩年過去之后，管理一切照舊，更不能奢望收獲改善革新成果了。
專家顧問通過調研發(fā)現(xiàn)，那些經(jīng)歷了兩年管理培訓的成員確實懂得了許多管理思想，知道了許多管理工具或方法，但是他們并沒有把學到的知識運用到管理中去。更可怕的是，他們還因為學到了許多高談闊論的理論知識而倍感驕傲，非但沒有反省自己不能學以致用的責任，卻把矛頭指向一線員工，認為管理不能提升是因為員工素養(yǎng)和能力太差。
第二種：目睹問題先行的思維
還有一種思維是，目睹問題→感受壓力→改善變革，最后收獲改善革新成果。顯然，這種思維要比前一種思維更接地氣，更有可能取得成果。通過把問題展示出來，讓管理者和員工目睹問題，通常會喚起他們想改變現(xiàn)狀或挑戰(zhàn)目標的情緒。只要引導得當，培養(yǎng)他們改善革新之心，促使他們采取改善革新行動是有可能的。
事實也是如此，我們看到有些企業(yè)把各種管理問題張貼在管理看板上，并要求相關責任人限期解決問題。只要高層領導力過硬，往往這些問題會得到較快、較好的解決，收獲一些改善革新成果。還有些企業(yè)領導人善于采用走動式管理，在各管理現(xiàn)場指出存在的問題，并且要求相關部門責任人記錄并跟進問題的解決，也能收到相應的改善革新效果。
當然，這種一事一議做法的結果是，缺乏系統(tǒng)推進，改善革新效率較低，與企業(yè)領導的全情付出相比，顯然“轉化率“或”性價比”不高。當然，也有企業(yè)采取了更聰明的做法，聘請一批工業(yè)工程人才，要求他們每天到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，直接參與解決問題或督促相關責任人解決問題。正所謂，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。這樣既可以省去公司領導的親力親為，還能夠放大解決問題的規(guī)模，理應收獲更多的改善革新成果。
但新的問題又來了，這種工作模式通常會帶來員工的反感甚至抵觸，因為員工自己的問題每天被別人指指點點確實會有被冒犯的感覺，是十分不體面和傷自尊的事情。
有這樣一個案例：某企業(yè)領導認為現(xiàn)場改善革新速度不夠快，為了加快步伐，從外部請了一位經(jīng)驗非常豐富的工業(yè)工程專家，授權他在全公司范圍內找問題，并督促員工改善。因為他技術精湛，總能敏銳地看到各種浪費，又因為他十分敬業(yè)，對員工的督促毫不留情，一時間革新改善進度確實很快。但是好景不長，有一天員工聚眾罷工，問其緣由，答案是這位工業(yè)工程專家很厲害，干脆讓他一個人把所有事情都做了。為了平息事態(tài)，老板不得已忍痛割愛，把這位敬業(yè)的工業(yè)工程專家辭掉了。類似的情況可能還在許許多多的企業(yè)里面重復發(fā)生著。
第三種：行動體驗先行的思維
經(jīng)過長期的實踐，我們可以得出一種全新的改善革新之心培養(yǎng)模式，即行動體驗→收獲自信→改善變革，最后收獲改善革新成果。經(jīng)過多年實踐檢驗，發(fā)現(xiàn)這個模式在培養(yǎng)改善革新之心，促進員工參與方面十分有效，而且快樂、和諧和可持續(xù)。與前兩種思維相比，這是一種轉化率最高的改善變革之心培養(yǎng)模式。
第二種模式是從展示并讓員工目睹問題開始，而我們倡導的模式卻是從動員員工體驗發(fā)現(xiàn)問題和動手解決問題開始，出發(fā)點不同，收獲的成果也大不相同。大致的做法如下：
首先，選取某一類（而不是某一個）與員工當前的意識和能力相匹配的問題，制作識別、記錄和解決此類問題的實用教材。在改善革新之初，通常選取諸如整理整頓或布局調整等簡單問題比較合適。
其次，針對所選類別的問題，對員工進行細致的解說和講解，并確認相關員工真正理解如何識別和解決此類問題。
第三，具體輔導這些員工識別、記錄和解決所選類別的問題，并手把手指導他們用指定格式把改善革新成果進行總結。
第四，讓員工代表就一些有典型意義的事例進行發(fā)表講解，接受公司領導和同仁的檢閱和喝彩。
這樣做的好處是顯而易見的，我們始終把員工看成是現(xiàn)場的主人，是識別問題和解決問題的主體，變被動解決問題為主動解決問題。通過讓員工親身體驗識別問題和解決問題的過程，不僅有利于員工意識和能力的提升，更重要的是可以幫助員工盡快樹立改善與變革的信心和興趣。
如此循環(huán)往復，我們可以不斷升級問題的廣度和難度，持續(xù)提升員工識別問題、解決問題的意識和能力，并逐步培養(yǎng)優(yōu)秀的改善革新文化。
根據(jù)以上分析，我們得出結論，采用第三種方式，讓管理者和員工親身體驗解決問題的過程，要比培訓學習和目睹問題更能激起員工改變的愿望，更能養(yǎng)育員工改善變革之心。
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