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精益生產(chǎn)
Service 精益生產(chǎn)
  • 用最低成本，全面覆蓋企業(yè)開展的項(xiàng)目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運(yùn)營的培訓(xùn)需求
2023 - 08 - 29
企業(yè)的環(huán)境在不斷地變化，顧客的需求也在不斷地豐富。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場也不能只保持原有的狀況。總而言之改善是不會到頂?shù)模菬o限的。  領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則不要認(rèn)為“改善的工作是部下的事，上司不必去做這些”。事實(shí)上，不論是領(lǐng)導(dǎo)者還是員工，都必須要能致力于改善。如果他自己沒有辦法首先身體力行，那么其部下也就無法跟著前進(jìn)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，每天都要督促自己力行改善，同時也要常常要求下屬人員“改善，再改善”，從而激發(fā)和提高下屬人員改善工作的意愿和情緒。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者所進(jìn)行的改善與生產(chǎn)現(xiàn)場一線作業(yè)人員所進(jìn)行的改善的主題是不相同的。現(xiàn)場作業(yè)人員的改善是以作業(yè)程序和操作方法為主，而領(lǐng)導(dǎo)者則以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善為主。盡管兩者各自的具體改善對象和內(nèi)容不相同，以身作則，并不斷督促部下要“改善，再改善”，但是上級人員如能為人表率、那么下屬人員就會增強(qiáng)改善意識，自覺貫徹上級的改善意圖。總之，無論是領(lǐng)導(dǎo)者還是下屬人員，人自身的不斷完善。都應(yīng)該在工作的不斷改善之中，實(shí)現(xiàn)個人自身的不斷完善。  領(lǐng)導(dǎo)者要給部下分派任務(wù)，規(guī)定目標(biāo)有人誤認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是給部下分派任務(wù)，規(guī)定目標(biāo)作為領(lǐng)導(dǎo)者，要求部下改善工作、制訂改善計(jì)劃、規(guī)定改善目標(biāo)。而自己只等統(tǒng)計(jì)數(shù)字，這種做法是極不妥當(dāng)?shù)摹Ｏ喾础２徽撓聦偃藛T準(zhǔn)備進(jìn)行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些問題、改善的結(jié)果如何等，領(lǐng)導(dǎo)者都要對...
2023 - 08 - 28
前言現(xiàn)場觀察是工廠持續(xù)改善的基礎(chǔ)。豐田工廠將現(xiàn)場觀察做到了極致，甚至在工廠休息日，廠長也會帶管理人員到現(xiàn)場，讓人站在車間安靜地觀察半個小時，然后指出需要改善之處。唯有如此，才能真正做到改善無止境，做到PDCA循環(huán)。自己工廠的人員往往對很多問題或者視而不見，或者認(rèn)為無傷大雅，或者認(rèn)為無法改變。也有很多管理者往往對直觀信息熟視無睹，只對數(shù)字情有獨(dú)鐘。結(jié)果就可能掛一漏萬，忽略一些關(guān)鍵線索，不能真正了解企業(yè)的真實(shí)狀況。作為客戶，我們應(yīng)該到供應(yīng)商的現(xiàn)場，了解其成本構(gòu)成、生產(chǎn)效率、品質(zhì)管控。作為供應(yīng)商，我們應(yīng)該到客戶的現(xiàn)場，了解其生產(chǎn)流程，以便更好地為客戶服務(wù)。作為同行，如果有機(jī)會到其他工廠參觀，也是非常好的學(xué)習(xí)、對比、參照的機(jī)會。企業(yè)運(yùn)營是一個大系統(tǒng)，所有環(huán)節(jié)息息相關(guān)，互相影響。對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，通過現(xiàn)場的任何細(xì)節(jié)，均可知微見著。任何大問題的產(chǎn)生，都可以從現(xiàn)場找到根源。即便是在有限的時間里走馬觀花，只要抓住重點(diǎn)，也能充分掌握工廠運(yùn)作的關(guān)鍵信息。以下結(jié)合宏觀大系統(tǒng)以及管理細(xì)節(jié)方面來談?wù)勅绾芜M(jìn)行現(xiàn)場觀察。—1—現(xiàn)場氛圍在現(xiàn)場首先可以直觀地看到最真實(shí)的員工精神面貌，士氣高昂的員工與邋遢、冷漠的員工會形成鮮明對比。與現(xiàn)場工人交談幾句，從工人的面部表情和肢體語言也可以得到重要的第一印象，因?yàn)檫@些直接反映了工人的情緒及對工廠的滿意度。在車間走動可以注意觀察是否有忙閑不均的現(xiàn)象，例如機(jī)器在自動加工的時候...
2023 - 08 - 28
不懂得授權(quán)，就只能干到死。作為一個管理者，職責(zé)范圍內(nèi)的許多事情都應(yīng)當(dāng)分派給其他人做，否則你會發(fā)現(xiàn)時間都花在瑣碎的地方，卻并沒有關(guān)注到重點(diǎn)。但有些事可以授權(quán)給別人做，有些事情，卻不能假手于人！類似于金庫密鑰，重要文件密碼這樣的東西顯然不能授權(quán)給別人保管，但有些事情就不那么界限分明。他們可能不像什么密鑰、密碼那樣看得見摸得著，團(tuán)隊(duì)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)紀(jì)律、褒獎贊揚(yáng)這些看似抽象的事，是作為管理者必須親力親為的。1人才管理永遠(yuǎn)是首要任務(wù)不管你的團(tuán)隊(duì)是只有幾個員工、一整個部門或者一家公司，你都有責(zé)任確保正確的人在處在正確的位置上。因此，你需要參與到招聘中，親自挑選團(tuán)隊(duì)新成員，尤其是那些關(guān)鍵職位。用培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)文化等各種方式去塑造新人，確保他們盡可能的融入團(tuán)隊(duì)。這是個沒有止境的過程，在這個歷經(jīng)變革的時代里尤甚。為了順應(yīng)行業(yè)變化趨勢，你和你的團(tuán)隊(duì)也必須一同進(jìn)步。2.用使命、愿景和核心價值塑造隊(duì)伍即便你身處一個大中型機(jī)構(gòu)，這些指導(dǎo)方針早已設(shè)立好，你也有責(zé)任確保你的團(tuán)隊(duì)真正理解其中的含義，知道如何去實(shí)現(xiàn)，明白如何朝正確的方向去推動。這倒不是說你得不停的念叨口號，但是要牢記在心，在工作中以此為基、不斷調(diào)整，將核心精神滲透下去。3.褒獎和激發(fā)行動力如果你問100名員工，希望公司多提供什么，也許90人會說“漲工資”，但這并不意味著所有人都覺得錢最重要。員工需要贊揚(yáng)，需要知道領(lǐng)導(dǎo)層注意到他們的努力和成果。褒獎是對員工工...
2023 - 08 - 28
01 . 一個不良品所有的成本是一個良品1.5倍的成本產(chǎn)品制造過程中，任何不良品產(chǎn)生，皆造成材料、機(jī)器、人工等的浪費(fèi)。任何修補(bǔ)都是額外的成本支出。—— 一個不良品所有的成本是一個良品1.5倍的成本！消除不良品或者減少不良品是工廠每一位成員的責(zé)任和義務(wù)，因?yàn)椋涣计凡粌H關(guān)乎企業(yè)的品牌，更關(guān)乎自己和社會和利益！這也是任何一家世界500強(qiáng)企業(yè)都非常重視品質(zhì)的原因！重視品質(zhì)問題，不是要找誰的責(zé)任，而是要找原因、找方法去解決！02 . 一定要樹立好第一次就做對的理念，杜絕不良浪費(fèi)和減少產(chǎn)品變異關(guān)于不良浪費(fèi)，相信大家都能識別，所以，這邊就不再多說了，只是跟大家一起看看，不良到底會造成哪些浪費(fèi)，讓大家意識到，第一次就做對是多么多么的重要！針對不良品浪費(fèi)，我們應(yīng)該采取怎樣的措施？具體浪費(fèi)有以下方面1】浪費(fèi)物料/返工標(biāo)簽2】浪費(fèi)時間識別,分類,分配返工3】浪費(fèi)時間拆(2倍做的時間)4】浪費(fèi)時間重做5】浪費(fèi)時間重檢查6】返工時,占用可正常生產(chǎn)的機(jī)器7】返工機(jī)器所耗用的水電氣等能源8】返工貨堆積,占用空間9】返工避免不了拆/接線/搬運(yùn),會帶來二次的品質(zhì)隱患.10】返工影響所有人的心情,士氣11】可能因?yàn)榉倒び绊懡回浧?2】不可返工的貨需報廢處理13】返工后的貨需要打折銷售等等一個返工，就能帶出這么多的問題，10個返工，100個返工呢？按我們的不良率計(jì)算，一天約有2...
2023 - 08 - 25
工廠生產(chǎn)管理的16個問題點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)層請借鑒！Number 01 . 從班組長、主管到廠長對生產(chǎn)工藝要求從不深入閱讀分析，總是似懂非懂，對生產(chǎn)進(jìn)度總是口頭說說，缺乏明細(xì)的具體計(jì)劃，做多少算多少。“盡量抓緊”、“差不多”、“不可能”、“我也沒有辦法”常常掛在嘴邊。Number 02 . 班組長品質(zhì)意識差，麻木追求產(chǎn)量，不開產(chǎn)前分析會加強(qiáng)控制，每次總是等問題出現(xiàn)后去補(bǔ)救。工作無效率，處理問題無結(jié)果，從無主動匯報工作的好習(xí)慣。Number 03 . 經(jīng)理、廠長只會下達(dá)任務(wù)，對如何正確指導(dǎo)員工實(shí)際操作不做分析研究，現(xiàn)場處理問題總是不徹底、不果斷。做到哪里想到哪里，根本沒有用正確的方法去做正確的事。Number 04 . 關(guān)鍵時刻廠長、車間主管缺乏主動性及現(xiàn)場統(tǒng)籌、組織指揮能力，每次出貨總是忙、亂、差、錯。Number 05 . 品質(zhì)出了問題不是先解決為快，而是在辦公室追究對證、扯皮、責(zé)怪、罵人、逃避和推御責(zé)任。Number 06 . 部門之間團(tuán)結(jié)協(xié)作意識差，總是以自我為中心，不顧大局，從不主動與他人溝通協(xié)作，心胸狹窄者甚至給工作設(shè)置阻力。Number 07 . 大多數(shù)車間主管、組長通常喜...
2023 - 08 - 25
倉庫中有一個原則叫做“先進(jìn)先出”，從字面意思理解，先進(jìn)先出，指的就是同一個代碼的貨物“先進(jìn)入倉庫的，就要先出庫”。那么問題來了：是不是就是先收進(jìn)倉庫的貨物，就要先發(fā)出去。可不可以理解為，倉庫就是按照收貨日期來管理的，跟生產(chǎn)日期又有什么關(guān)系呢？這里涉及到另外一個概念，保質(zhì)期。一般指產(chǎn)品從生產(chǎn)到過期之間的時間。倉庫管理中，同一個SKU的商品會陸續(xù)有新的生產(chǎn)日期的進(jìn)入倉庫，那么，為了防止產(chǎn)品在倉庫內(nèi)存放變質(zhì)，在發(fā)貨時，就會設(shè)定優(yōu)先去發(fā)那些早入庫的商品。那么，由此我們就可以看出先進(jìn)先出的本質(zhì)，它在一般情況下指的是按照入庫時間進(jìn)行判斷，但實(shí)質(zhì)上在如今已經(jīng)變?yōu)榱水a(chǎn)品的保質(zhì)期來作為判斷。也就是說倉儲管理的先進(jìn)先出，字面理解就是先進(jìn)入倉庫的貨物先發(fā)貨出去，但其本質(zhì)指的是先失效先放行。其實(shí)，先進(jìn)先出這一概念是開始于生產(chǎn)工廠的倉庫，那個時候，通常產(chǎn)品的代碼不多，每個倉庫只接收當(dāng)?shù)毓S下線的產(chǎn)品，所以，我們按照“先進(jìn)先出”的原則發(fā)貨沒毛病。不過，隨著生產(chǎn)品類的逐漸增多，以及銷售范圍的擴(kuò)大，有的客戶業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大至全國。在全國建設(shè)了生產(chǎn)不同的產(chǎn)品的工廠，為了節(jié)省物流費(fèi)用，原有的只是服務(wù)于生產(chǎn)下線產(chǎn)品的倉庫，功能開始變得更強(qiáng)大，轉(zhuǎn)變成了區(qū)域分銷中心（DC）。每個區(qū)域分銷中心倉庫，開始全品類布局。不只是存儲當(dāng)?shù)毓S下線的產(chǎn)品，也會接受從全國其他工廠以及其他倉庫的到貨。這個時候，就會發(fā)現(xiàn)，從其他倉庫調(diào)撥過來的貨物...
2023 - 08 - 25
01發(fā)人深省的“烏鴉定律”森林里，一只烏鴉怏怏不樂地跟朋友白鴿道別，說自己要搬家。白鴿不解：“你為什么非得搬走呢？”烏鴉答道：“這里的人對我太差勁了，他們嫌我叫聲難聽，一見面就捂著耳朵，我實(shí)在待不下去了。”白鴿沉默了一會兒，反問道：“可你有沒有想過？倘若不改變自己的聲音，你搬到哪去都不會受到歡迎的。”烏鴉聽完后，頓時啞口無言。這其實(shí)就是著名的“烏鴉定律”：行有不得時，比起抱怨別人，更應(yīng)反求諸己。日子過得不如意，怪完出身怪父母，卻從沒問過自己夠不夠努力；看別人升職就吐槽自己懷才不遇，工作真來了又開始推三阻四；明明背后愛嚼舌根，出口即是傷人，卻埋怨同事們抱團(tuán)孤立自己。抱有這種心態(tài)的人，凡事愛從外界找原因，總是抱有一種“受害者心態(tài)”，那既改變不了現(xiàn)狀，也無益于自身。02遇事不怨，受挫不責(zé)有些人經(jīng)常無意識地抱怨，心中有怨氣，周遭的氣場肯定不好。不僅讓自己逐漸喪失斗志和信念，還會讓別人都對自己敬而遠(yuǎn)之。怨天者無志，怨人者心窮。總怨天尤人，是對自己責(zé)任的逃避，更是一種不作為的提前放棄。就像走路時一直留意硌腳的沙子，滾進(jìn)一粒就抱怨一次，而不是琢磨如何走好腳下的路。老子說：“大道之行，不責(zé)于人。”有格局的人，遭遇挫折時，不會推責(zé)于人，而是反躬自省。高爾基說：“反省是一面瑩澈的鏡子，它可以照見心靈上的污點(diǎn)。”從別人身上找原因，欺騙了自己；從自己身上找問題，明亮了內(nèi)心。遇事不怨，受挫不責(zé)，吞下委屈，咽...
2023 - 08 - 24
“在你生命的最初30年中，你養(yǎng)成習(xí)慣。在你生命的最后的30年中，你的習(xí)慣決定了你。”習(xí)慣，決定了我們的性格。而性格，則決定著我們的命運(yùn)。01從自己身上找原因有一句話說：“笨人總是去找別人的錯，聰明人只會找自己的錯。”許多時刻，當(dāng)我們遇到一些麻煩和困難時，總喜歡從外在找原因。其實(shí)，一個學(xué)不會反省的人，永遠(yuǎn)也不會成長和進(jìn)步。因?yàn)楫?dāng)他開始抱怨自己運(yùn)氣不好，開始抱怨別人的不好時，就失去了去改正和提升自己的機(jī)會和可能。從別人身上去糾錯，也許可以推卸掉部分責(zé)任。但從自己身上找原因，才能不斷去修正和完善自己的不足。02時刻關(guān)注健康，愛惜自己的身體知乎上有個提問：人到中年，什么最重要？一個高贊的回答，不過兩個字而已。健康。我們?nèi)松掖規(guī)资辏惠呑佣荚谧分鹄硐耄?cái)富，很多人在這條路上奔忙，卻忘了身體才是革命的本錢。《斷頭王后》里有句話說：“命運(yùn)贈送的禮物，早在暗中標(biāo)好了價格。”過度消耗，便注定會受到懲罰。只有愛惜身體，才能享受以后的人生。03有穩(wěn)定的情緒走上坡路的人，早已戒掉了情緒。能夠掌控情緒的人，方能掌控人生。其實(shí)，越是厲害的人，越不會去跟自己較勁。如果是別人的錯，不必拿來懲罰自己。如果是他人的過，不必去折磨自己。如果是無法改變的事實(shí)和定局，也不必去做無謂的拉扯和糾纏。情緒穩(wěn)了，人生也就順了。04欣賞比自己優(yōu)秀的人許多時刻，我們總是容易，去嫉妒比自己優(yōu)秀的人。甚至還會在背后故意說壞話，使...
2023 - 08 - 24
1.對精益生產(chǎn)的理解/精益生產(chǎn)工程師的價值定位？精益生產(chǎn)源于日本豐田所創(chuàng)造的豐田生產(chǎn)方式，是繼單件小批量和福特大批量流水生產(chǎn)方式方式后誕生的另一種生產(chǎn)方式；它的基本理念是消除流程鏈中一切不必要的浪費(fèi)，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、銷售及庫存等各環(huán)節(jié)。企業(yè)中的精益生產(chǎn)工程師應(yīng)正確理解企業(yè)存在的價值，識別產(chǎn)品價值鏈，分析價值鏈中的浪費(fèi)，運(yùn)用各種精益生產(chǎn)相關(guān)方法論及工具使創(chuàng)造價值的各活動“流動”起來，再而“拉動”價值鏈以提高效率及效益，過程中不斷用VSM分析隱藏的浪費(fèi)及缺陷，持續(xù)改進(jìn)，盡善盡美，這便是我認(rèn)為精益人的定位及應(yīng)該持續(xù)去走的路。2.精益生產(chǎn)工作推行成功的必要因素？精益生產(chǎn)項(xiàng)目的實(shí)施是一場流程變革、系統(tǒng)變革和文化變革的過程。對于每個企業(yè)而言其難點(diǎn)和阻力都不大相同，但成功的推行我認(rèn)為必不可少的有6點(diǎn)：企業(yè)高層的認(rèn)識與支持、企業(yè)的戰(zhàn)略、績效管理的激勵、專業(yè)的能力、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、客戶的價值所在。3.什么是標(biāo)準(zhǔn)化？大的標(biāo)準(zhǔn)化概念是指在產(chǎn)品質(zhì)量、品種規(guī)格、零部件通用等方面，規(guī)定統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)稱為標(biāo)準(zhǔn)化。而精益生產(chǎn)中的標(biāo)準(zhǔn)化多指標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)，以人的動作為中心、以沒有浪費(fèi)的操作順序有效地進(jìn)行生產(chǎn)的作業(yè)方法。4.精益生產(chǎn)工作主要是圍繞哪些課題開展？精益生產(chǎn)的工作可以很多，主要還是看企業(yè)根本問題及迫切需求，圍繞著價值鏈開展，如5S現(xiàn)場管理、現(xiàn)場目視管理、現(xiàn)場人員管理培訓(xùn)、設(shè)備AM與PM管理、現(xiàn)場作業(yè)管理、...
2023 - 08 - 24
不要只講道理，這只說明領(lǐng)導(dǎo)的無能。領(lǐng)導(dǎo)手中有一項(xiàng)最大的權(quán)力，就是制定規(guī)則。員工主動性很差，這是讓很多領(lǐng)導(dǎo)頭疼的事情。其實(shí)，大家都是成年人了，成年人的成熟是什么？就是懂得凡事有規(guī)則，凡事守規(guī)則。員工也好，領(lǐng)導(dǎo)也罷，都需要明確這一點(diǎn)。員工要守規(guī)則，領(lǐng)導(dǎo)要定規(guī)則。這是解決管理中遇到的問題時，先要想要的要點(diǎn)。01不要講道理，講道理就是無能。對于一些職場裝睡、裝死的人，過于用心，就是對積極、上進(jìn)者的不公平。要明確的是，不要在一些職場上裝睡、裝死的人身上，浪費(fèi)太多時間。現(xiàn)代管理者最大的誤區(qū)，就是把在職場后進(jìn)者身上浪費(fèi)了太多了時間，忽視了那些積極、上進(jìn)的人，這些人開始失去積極性，最終導(dǎo)致整個團(tuán)隊(duì)因?yàn)橐粌蓚€后進(jìn)者，而逐漸變得平庸、倒退。更大錯特錯的是，跟他們講道理：你應(yīng)該上進(jìn)啊，遵守規(guī)則啊，做人底線啊等等。在這里告訴你一個真相，這兩個真相，可能并沒有多少人關(guān)注到：道理這個東西，對于一些后進(jìn)者，主動性差的人是沒有用的。在你之前無數(shù)人給他講過道理，或者他們什么都懂。越是后進(jìn)者，道理越多，如果理論起來，會把你氣死。道理這個東西，背后是什么？是動機(jī)、心態(tài)、初心、人格等等。你應(yīng)該工作主動一點(diǎn)啊，接下來的道理是什么？可能會說：你得對自己的人生負(fù)責(zé)啊。負(fù)責(zé)這個詞，就是對人的攻擊。這兩點(diǎn)，一個是你辯論不過他，二個是往往上升到“人身攻擊”的狀態(tài)。所以，不要講道理。如果一個管理者，到了在與管理對象在講道理的時候，就是...
2023 - 08 - 23
產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗(yàn)出來的——美國質(zhì)量管理大師威廉·戴明博士在提出“產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗(yàn)出來的”這一理念之前，早期的質(zhì)量管理僅限于質(zhì)量檢驗(yàn)，僅能對產(chǎn)品的質(zhì)量實(shí)行事后把關(guān)。威廉·戴明的這句質(zhì)量名言指出，只有在生產(chǎn)過程中的每個環(huán)節(jié)，嚴(yán)格按照生產(chǎn)工藝和作業(yè)指導(dǎo)書要求進(jìn)行，才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。如果忽略過程控制，只靠檢驗(yàn)，是不可能保證產(chǎn)品質(zhì)量的，因?yàn)橘|(zhì)量檢驗(yàn)，只能剔除次品和廢品，并不能提高產(chǎn)品質(zhì)量。也就是說，質(zhì)量控制的重點(diǎn)決不能放在事后把關(guān)，而必須放在制造階段，即生產(chǎn)過程階段。然而很多的公司，一但有品質(zhì)問題，就把責(zé)任往品質(zhì)部門推，認(rèn)為這就是品質(zhì)部門的責(zé)任，因?yàn)楹芏喙径即嬖谥@樣的錯誤觀點(diǎn)：容許少數(shù)的不良，意外的瑕疵是無可避免的；品質(zhì)是品管部門的責(zé)任；只重視產(chǎn)品的檢驗(yàn)，檢驗(yàn)人員需要負(fù)責(zé)解決瑕疵品；出了問題，都覺得是品質(zhì)部門的事情。我想許多做品質(zhì)工作的朋友，都或多或少有過這樣的感受。往往寫報告時，品質(zhì)部一個人完成，其他部門基本上不管；老板覺得品質(zhì)不是很重要，研發(fā)很重要，賺錢才是最重要的。所以，品質(zhì)部門在公司并沒有什么地位，往往說了幾句真話，被該閃人了。為什么會出現(xiàn)品質(zhì)問題？產(chǎn)品開發(fā)前問題不處理好，量產(chǎn)直通率太低，就希望靠著品質(zhì)救火，想靠提高檢測的頻率，從中降低瑕疵品或不合格品；加入返工料，不合格物料，卻沒有事先經(jīng)過測試驗(yàn)證，沒有準(zhǔn)確的產(chǎn)品質(zhì)量波動情況認(rèn)知...
2023 - 08 - 23
對于IQC工作來講，僅僅掌握全面的技術(shù)知識和檢驗(yàn)分析手段，只是對IQC工程師要求的一個方面。我們在平時的工作中還需要和其他部門頻繁的接觸和溝通，所以優(yōu)秀的溝通技巧和溝通策略對增進(jìn)和其他部門的了解，化解矛盾往往可以起到關(guān)鍵的作用，也是有效滿足客戶的手段。以下是我們針對某生產(chǎn)不良而采取措施的一個案例。01來料不良混有作業(yè)不良的部件背景：公司貼牌生產(chǎn)某著名廠商的產(chǎn)品，該產(chǎn)品的一個重要高價部件為該廠商一子公司生產(chǎn)。故該子公司既是供貨商，又與客戶有緊密聯(lián)系。客戶明確講明，不要將該子公司按普通供貨商對待，言下之意，該子公司也是客戶。此高價部件在退來料不良時需要IQC確認(rèn)方可退供貨商。事件：IQC在確認(rèn)這些產(chǎn)線打出來標(biāo)識為來料不良的部件時，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)里面混有作業(yè)不良的部件，即作業(yè)不慎導(dǎo)致來料損壞，有時發(fā)現(xiàn)明顯為作業(yè)不良的，也被拿到來料不良里面來要求補(bǔ)貨。這些要退來料不良的部件全部需要先經(jīng)過產(chǎn)線技術(shù)員確認(rèn)，再給IQC確認(rèn)，但明顯的，要么技術(shù)員沒有確認(rèn)隨便簽名，要么就是故意將作業(yè)不良混進(jìn)來料不良里，從而免去產(chǎn)線責(zé)任。因?yàn)椋鳂I(yè)不良導(dǎo)致部件報廢，產(chǎn)線要被扣款，IQC屢次要求產(chǎn)線技術(shù)員做好確認(rèn)工作，但產(chǎn)線根本就不重視。數(shù)條產(chǎn)線使用此部件，退料數(shù)目可觀，IQC無法一一確認(rèn)，個別作業(yè)不良部件退到供貨商，引起供貨商抱怨，IQC左右為難。某日，IQC確認(rèn)時又發(fā)現(xiàn)產(chǎn)線將明顯作業(yè)不良部件混入來料不良中，提出嚴(yán)重抱怨，...
2023 - 08 - 23
01 列出任務(wù)條目當(dāng)手頭事情一大堆時，不妨列在手機(jī)上或?qū)懴聛恚摧p重緩急進(jìn)行分類。優(yōu)先做“緊急又重要”的事，快速完成“緊急不重要”的事，至于“不緊急不重要”的事，可千萬別耽誤太久。 02 細(xì)分目標(biāo)太大、太遙遠(yuǎn)的目標(biāo)，讓人望而卻步。建議在定好大方向后，盡量把目標(biāo)分得細(xì)致一些，精確到每月、每周、每天。如學(xué)習(xí)一門外語，“今天完成50個單詞的背誦”就比“一年后要和外國人流利地對話”有用。  03 果斷排除干擾很少有人能從頭到尾、不受干擾地做完一件事。遇到突發(fā)事件，比如臨時任務(wù)等，除非必須你去實(shí)施，否則最好堅(jiān)持自己節(jié)奏，一件一件來。工作時不要把手機(jī)放在身邊，避免經(jīng)常查看、打斷思緒。 關(guān)掉音樂、電腦網(wǎng)頁、軟件，拒絕無意義閑聊。  04 學(xué)會創(chuàng)造時間 如果把人的抗壓能力比作一個杯子，當(dāng)壓力源源不斷注入時，保持良好的飲食、睡眠、運(yùn)動習(xí)慣，能讓杯子的容量增大，心理學(xué)稱為“杯子理論”。吃好睡好，增強(qiáng)抗壓性，提高精力就等于“創(chuàng)造”出更多工作時間。  05 利用零碎時間等公交、坐地鐵時這種瑣碎的時間，不妨做些小事，比如背背單詞、搜集素材、思考解決方案等，不知不覺待辦事項(xiàng)就少了。  06 養(yǎng)成一次搞定的習(xí)慣發(fā)現(xiàn)問題再返工，往往得花比第一次多...
2023 - 08 - 22
有些問題是員工不會問的。他們不會問問題，而是會仔細(xì)地觀察你，通過觀察了解你的企業(yè)中各種不成文的規(guī)則——以及你的領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格中各種不成文的規(guī)則。你應(yīng)該用更開放的方式，讓大家能夠更容易地了解這些不成文的規(guī)則。下面是你應(yīng)該總是告訴員工的八件事：1.你在績效評估中所說的話比我不得不說的任何話都要重要——特別是對于我來說。好的績效評估是一個雙向交流的過程。當(dāng)然，你應(yīng)該給出一些精確的、可操作的反饋意見，但是你也希望聽到員工對自己績效、個人發(fā)展以及職業(yè)目標(biāo)的看法。讓每個員工知道他們的績效評估是他們表達(dá)自己的機(jī)會，而不僅僅是被動聆聽的過程。2.以后提醒我。如果你沒有時間對一個問題或者建議做出思考并給出反饋，員工通常能夠理解。他們不能理解的是，你永遠(yuǎn)不再理會跟進(jìn)，所以請讓員工來提醒你。只要員工不反感，就應(yīng)該把跟進(jìn)這項(xiàng)“煩人”的工作交給員工。你應(yīng)該說，“我現(xiàn)在沒有時間討論這個問題……但是這聽起來是個非常好的想法。請過段時間找我，我很愿意聽到你的想法。不要讓我忘記這件事！”這樣就可以了。3.提出問題很好，解決問題更好。作為一名領(lǐng)導(dǎo)，你希望員工能夠把問題帶給你。但是你真正期望的是員工能夠自己解決問題，然后告訴你他們是如何做的。創(chuàng)造一種鼓勵決策和授權(quán)的氛圍，鼓勵員工自己解決問題。（如果他們犯了錯，給出反饋和知道意見，但是不要因?yàn)樗麄兊闹鲃佣?zé)罵他們。）4.超級明星很重要，但那些擁有良好心態(tài)的人同樣重要。即...
2023 - 08 - 22
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)老板可真是太難了，要懂各個部門所有的工作，要能夠有效地利用時間，要能夠識人用人，要能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步和走向成功。如果要提煉出好老板的特點(diǎn)，聰明、勇敢、積極都可能是正確答案，而要成為一個一流的領(lǐng)導(dǎo)者，一定會擁有非常強(qiáng)大的溝通能力。所以，聰明的管理者，從來不會問這四個蠢問題：01蠢問題1：這是誰的錯？在現(xiàn)實(shí)中，出現(xiàn)任何失敗或問題時，通常都會出現(xiàn)諸多指責(zé)之辭，這個問題的目的就是尋找替罪羊。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們質(zhì)疑到底是誰的錯時，他們通常都在試圖撇清自己的責(zé)任并轉(zhuǎn)移指責(zé)。聰明的問法：我們怎么來通力合作才能加強(qiáng)我們的弱項(xiàng)？這樣既指出了需要加強(qiáng)的弱勢環(huán)節(jié)和領(lǐng)域，同時也避免了過多的指責(zé)。02蠢問題2：問題出在哪兒？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們可能會發(fā)現(xiàn)自己常問此類問題：“哪兒做得不對？什么地方損壞了？我們面臨的最大威脅是什么？很不幸，大概有80%的管理會議都是這么開始的。然而，如果一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人總是圍繞著問題和弱點(diǎn)提問，那么整個組織都會傾向關(guān)注于此，而不是發(fā)掘強(qiáng)項(xiàng)和機(jī)遇。不要總問“出了什么問題”或者揪住問題不放，最好多問積極問題，利用優(yōu)勢并達(dá)成目標(biāo)。聰明的問法：我們哪方面做得很好？以此為基礎(chǔ)我們還能做點(diǎn)什么？理想的結(jié)果是什么？我們怎么做才能更接近該目標(biāo)？03蠢問題3：你為什么不這樣做呢？這個問題看似只是建議，但如果出自領(lǐng)導(dǎo)之口，就切切實(shí)實(shí)的變成了一種指揮，一種將領(lǐng)導(dǎo)想法強(qiáng)加于他人的方式。更糟的是，如果是在事后才問這個...
2023 - 08 - 22
管理過程中，不少部門領(lǐng)導(dǎo)肯定遇到過類似的情況：1，你認(rèn)為十萬火急的事，到了其他部門主管口中，竟然成了“芝麻綠豆大的事”；2，原本應(yīng)該合作解決的問題，到了跨部門會議上，又淪為“各彈各的調(diào)”，找不到共識。企業(yè)管理中，跨部門溝通不良的問題比比皆是。每個人在工作中都不是形單影只的個體，都需要得到理解和支持，一項(xiàng)工作如果需要多部門配合往往會產(chǎn)生很多問題。那么，在不同部門有不同立場的情況下：怎樣才能把話說清楚？把成果做出來？有沒有好的方式能夠有效解決問題，達(dá)到快速執(zhí)行呢?·沃爾瑪公司總裁薩姆·沃爾頓說：“溝通是管理的濃縮”。·通用電器公司總裁杰克·韋爾奇說：“管理就是溝通、溝通再溝通”。·日本“經(jīng)營之神”松下幸之助也曾言：企業(yè)管理過去是溝通， 現(xiàn)在是溝通， 未來還是溝通。”其實(shí)，只要掌握以下跨部門溝通的10條基本原則，進(jìn)行無障礙的跨部門溝通與協(xié)作，并非難事。原則一：溝通前先做好準(zhǔn)備在你跟同事討論事情之前，先把一些基本問題想清楚。不要毫無準(zhǔn)備就去，否則很可能得不到你想要的東西。下面的幾個問題應(yīng)該事先想清楚：你希望對方幫你做什么事？你認(rèn)為他會要求你做什么？如果對方不同意你提出來的做法，有沒有其它選擇方案？如果雙方?jīng)]共識，你會有什么后果？對方又會有什么后果？原則二：了解其它部門的語言跨部門溝通不良，很多時候都是“語言不通”所引起。舉例來說，營銷部人員...
2023 - 08 - 21
1、今天這個話題相信是許多企業(yè)管理者最關(guān)注的，先表個態(tài)，我們反對將部門利潤核算結(jié)果與個人獎金直接掛鉤，但是這并不意味著部門利潤核算結(jié)果和個人獎金沒有關(guān)系。2、我們建議，企業(yè)可以由部門和個人的評價等級來決定獎金的額度，這樣做既簡單合理，又能起到一定的激勵作用。具體做法：3、第一步，年底根據(jù)企業(yè)總體經(jīng)營利潤的增減情況，設(shè)定年度獎金的規(guī)模，獎金金額可以用員工月工資總額的倍數(shù)來表達(dá)。第二步，對管理者和員工進(jìn)行業(yè)績評價定級。通過對部門管理者和員工過往一年的工作業(yè)績的評價，確定每一個員工的（A~E）業(yè)績等級。我們建議采用部門內(nèi)評價及公司內(nèi)同級排隊(duì)的方法提出每一個員工的業(yè)績等級方案，之后由高管團(tuán)隊(duì)或人力資源委員會進(jìn)行民主評議，最終確定每一個員工的業(yè)績等級。4、第三步，決定等級系數(shù)并計(jì)算獎金。等級系數(shù)是對應(yīng)業(yè)績等級的獎金系數(shù)，是計(jì)算獎金的核心變量，企業(yè)可以根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意志或高層協(xié)商結(jié)果決定等級系數(shù)的數(shù)值。比如，我們可以把A、B、C、D、E五個等級的等級系數(shù)定為1.5、1.2、1.0、0.7、0.0，也可以適當(dāng)調(diào)高或調(diào)低系數(shù)。5、有了這個等級系數(shù)的數(shù)值，計(jì)算每一個員工的年終獎=XX員工月工資×平均獎金月數(shù)×評價等級系數(shù)。這種做法簡單、高效、公平，而且可持續(xù)。這個做法與稻盛和夫老先生倡導(dǎo)的“實(shí)現(xiàn)蓄水池式經(jīng)營”的思想是一致的。本文章來自網(wǎng)絡(luò)，版權(quán)歸作者所有，如有侵權(quán)請聯(lián)系刪除！
2023 - 08 - 21
1、質(zhì)量改善活動有以下幾個大的課題需要進(jìn)行對策。（一）產(chǎn)品質(zhì)量改善活動。TPM中的質(zhì)量改善活動目標(biāo)就是要不斷追求不良品為零，即不良率的持續(xù)降低。要有效開展質(zhì)量改善活動，需要做好以下幾個方面的工作：2、1）條件設(shè)定：生產(chǎn)過程中避免產(chǎn)生不良的條件設(shè)定。2）條件確認(rèn)：對設(shè)定的條件依據(jù)規(guī)定的時間要求進(jìn)行確認(rèn)。3）控制基準(zhǔn)值：通過將設(shè)定條件的基準(zhǔn)值維持在合理范圍內(nèi)，達(dá)到預(yù)防不良品產(chǎn)生的目的。4）預(yù)知不良品發(fā)生：觀測設(shè)定條件基準(zhǔn)值的變動情況，預(yù)知不良品產(chǎn)生的可能性。5）未然防止對策：在問題發(fā)生之前采取對策。3、質(zhì)量改善活動的成功做法很多，如品質(zhì)預(yù)測改善活動，即在產(chǎn)品投產(chǎn)之前分析所有生產(chǎn)工序中需要保障（良品）特性值與4M之間的關(guān)系，預(yù)測那些可能對產(chǎn)品質(zhì)量造成不良影響的要素，并事先采取有效措施（防呆、糾錯、提示、警告、檢查等方法），防止生產(chǎn)過程中品質(zhì)問題的發(fā)生。4、（二）檢查效率的改善。我們常說，產(chǎn)品的質(zhì)量是通過嚴(yán)格的生產(chǎn)控制過程創(chuàng)造出來的，而不是檢查出來的。由于對生產(chǎn)制造過程缺乏信心，或者說經(jīng)常有不良品的產(chǎn)生，為防止不良品流入下一道工序或流出工廠，才追加了各種檢查或測試，從這個意義上說，檢查工作本身就是一種浪費(fèi)。怎樣減少過多的檢查和測試是這個活動需要不斷研究和解決的課題。5、（三）供應(yīng)商質(zhì)量改善支援活動。供應(yīng)商進(jìn)行的零部件生產(chǎn)是產(chǎn)品生產(chǎn)鏈中的重要環(huán)節(jié)，提升供應(yīng)商的質(zhì)量管理水平是提高自身產(chǎn)品質(zhì)量的...
2023 - 08 - 21
1、6S管理中的素養(yǎng)。素養(yǎng)的含義是對于規(guī)定的事情，大家都按要求執(zhí)行，以形成良好的工作習(xí)慣，以主動參與崗位改善為目標(biāo)。培養(yǎng)員工素養(yǎng)的目的包括以下幾個方面：（1）引導(dǎo)員工遵守規(guī)章制度；（2）讓員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣；（3）鑄造團(tuán)隊(duì)精神。素養(yǎng)實(shí)戰(zhàn)要點(diǎn)：堅(jiān)持不懈地堅(jiān)持既定標(biāo)準(zhǔn)，定期考評，對新員工進(jìn)行培訓(xùn)。2、素養(yǎng)分為以下幾個級別：第一級，做規(guī)定的事情；第二級：主動積極地工作；第三級：不斷改進(jìn)現(xiàn)有的工作；第四級：尊重別人（為他人著想，做好自己的工作，避免給下一道工序帶來麻煩）。3、培養(yǎng)員工的素養(yǎng)包括以下幾個步驟：（1）由大家來決定事項(xiàng)。為了滿足客戶的需求，由大家來討論在現(xiàn)場有哪些事項(xiàng)必須遵守；研究這些事項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)，確定如何遵守；將這些事項(xiàng)的遵守標(biāo)準(zhǔn)編入素養(yǎng)手冊。4、（2）規(guī)定的事情要一目了然，任何人都能看明白。不是仔細(xì)讀了以后才明白，而是一看就明白；要以短時間（比如10秒鐘）內(nèi)看明白為目標(biāo)。5、（3）如果員工沒有按規(guī)定做，管理者就應(yīng)該立刻指出問題。當(dāng)場指出問題；不需要客氣，因?yàn)榇蠹叶荚趨⑴c，只針對問題，不針對個人；就事論事，不要上綱上線，不要指責(zé)員工。管理者不要指責(zé)員工責(zé)任心差、缺乏質(zhì)量意識和團(tuán)隊(duì)精神，而是應(yīng)該問員工：“為什么不按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行？你覺得標(biāo)準(zhǔn)有什么問題？如果有問題，你建議如何改善？”6、（4）員工被指出問題，要馬上采取行動，予以改正。員工不要找借口推卸責(zé)任，比如說：“我正忙著呢！”...
2023 - 08 - 18
1、真正質(zhì)量特性和代用質(zhì)量特性有何區(qū)別?直接反映顧客對產(chǎn)品期望和要求的質(zhì)量特性稱為真正質(zhì)量特性；企業(yè)為滿足顧客的期望和要求，相應(yīng)地制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、確定產(chǎn)品參數(shù)來間接地反映真正質(zhì)量特性稱為代用質(zhì)量特性。例如：汽車輪胎的使用壽命是真正質(zhì)量特性，而其耐磨度、抗壓和抗拉強(qiáng)度等則是它的代用質(zhì)量特性。可見，真正質(zhì)量特性是顧客的期望和要求，而代用質(zhì)量特性是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)真正質(zhì)量特性所作出的規(guī)定。2、質(zhì)量環(huán)有什么特點(diǎn)?(1)質(zhì)量環(huán)中的一系列活動中一環(huán)扣一環(huán)，互相制約，互相依存，互相促進(jìn)。(2)質(zhì)量環(huán)不斷循環(huán)，每經(jīng)過一次循環(huán)，就意味著產(chǎn)品質(zhì)量的一次提高。3、 影響產(chǎn)品質(zhì)量的四個方面是什么?(1)市場調(diào)研質(zhì)量。(2)設(shè)計(jì)質(zhì)量。(3)符合性質(zhì)量或制造質(zhì)量。(4)使用質(zhì)量或售后服務(wù)質(zhì)量。4、質(zhì)量檢驗(yàn)階段進(jìn)行檢驗(yàn)把關(guān)有什么缺點(diǎn)?1)缺乏系統(tǒng)的觀念，責(zé)任不明，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題容易扯皮、推諉。(2)在生產(chǎn)過程中缺乏預(yù)防，一旦出現(xiàn)廢品，就是“既成事實(shí)”，一般很難補(bǔ)救。(3)要求對成品進(jìn)行百分之百的檢驗(yàn)，而百分之百的檢驗(yàn)并不等于百分之百的準(zhǔn)確，而且在大批量生產(chǎn)的情況下這樣做在經(jīng)濟(jì)上是不合理的，對于某些產(chǎn)品來說，這種檢驗(yàn)在技術(shù)上也是不可能的，或毫無意義的。5、 質(zhì)量管理學(xué)有哪些重要概念?(1)質(zhì)量；(2)質(zhì)量管理；(3)質(zhì)量體系；(4)質(zhì)量控制；(5)質(zhì)量保證；(6)質(zhì)量策劃；(7)質(zhì)量方針；(8)質(zhì)量改進(jìn)；(9)質(zhì)量審核...
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