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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2023 - 10 - 12
5S管理5S是現場管理的基礎工具！5S分別是整理、整頓、清掃、清潔、素養。整理：要與不要，一留一棄。整頓：科學布局，取用便捷。清掃：清除垃圾，美化環境。清潔：潔凈環境，貫徹到底。素養：守則敬禮，養成習慣。一個核心塑造干凈有序、安全高效的作業環境！兩個目標打造企業改善的搖籃；提升全體人員的修養。三個一定一定要有標準一定要去稽核一定要有展示四化過程第一步，形式化，通過整理、整頓、清掃，使現場整潔有序起來；第二步，規范化，訂立細致標準讓員工遵守，如清掃應達到怎樣的清潔標準；第三步，習慣化，通過長期推行，及禮儀熏陶，使得員工形成一定素養及習慣；第四步，活性化，發揮員工創意，展現團隊成績，讓員工覺得，5S其實挺好玩，有團隊氛圍，有溫馨一面，讓員工成為5S的主推力。五去浪費①整理主要消除空間浪費；②整頓主要消除時間浪費；③清掃主要設備劣化浪費；④清潔主要消除無序的浪費；⑤素養主要消除人力效能的浪費。六項自查① 員工是否接受了相應5S培訓？② 現場區域責任是否劃分到位？③ 是否有明確的各個S的基準？④ 現場是否有潛在的安全隱患？⑤現場是否有看不清狀態或用途的物品？⑥ 是否進行了有效的目視化管理？七條標語①環境整理好，工作效率高；②用過的東西歸位，明日取用仍在位；③定位做得好，時間花得少； ④干凈的地面，沒有失足的煩惱；⑤倉庫時時整頓好，庫存積壓自然少；⑥整理整頓做得好，工作起來沒煩惱；...
2023 - 10 - 11
PQE和PE的定位如下：PQE：PQE的定位是品質保證。PQE是英文“Product Quality Engineering”的縮寫，中文為“產品質量保證工程師”，作為產品質量保證的代言人，負責制定和實施相關質量保證體系，對產品的質量進行監督、保證和管理，確保產品達到客戶期望和要求。PE：PE的定位是工藝工程。PE是英文“Process Engineering”的縮寫，中文為“工藝工程師”，負責產品制造過程中的工藝設計和制造流程優化，確保生產過程中的各個環節都能夠正常運行，提高生產效率和產品質量。總的來說，PQE和PE在產品制造過程中都扮演著重要的角色，但他們的定位和職責略有不同。本文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除！
2023 - 10 - 11
1)是以顧客為注焦點的管理理念　六西格瑪是以顧客為中心，關注顧客的需求。它的出發點就是研究客戶最需要的是什么?最關心的是什么?比如改進一輛載貨車，可以讓它的動力增大一倍，載重量增大一倍，這在技術上完全做得到，但這是不是顧客最需要的呢?因為這樣做，成本就會增加，油耗就會增加，顧客就不一定想要，什么是顧客最需要的呢?這就需要去調查和分析。假如顧客買一輛摩托車要考慮30個因素，這就需要去分析這30個要素中哪一個最重要，通過一種計算，找到最佳組合。因此六西格瑪是根據顧客的需求來確定管理項目，將重點放在顧客最關心、對組織影響最大的方面。2)通過提高顧客滿意度和降低資源成本促使組織的業績提升　　六西格瑪項目瞄準的目標有兩個，一是提高顧客滿意度。通過提高顧客滿意度來占領市場、開拓市場，從而提高組織的效益。二是降低資源成本。通過降低資源成本，尤其是不良質量成本損失COPQ(Cost of Poor Quality)，從而增加組織的收入。因此，實施六西格瑪管理方法能給一個組織帶來顯著的業績提升，這也是它受到眾多組織青睞的主要原因。3)注重數據和事實，使管理成為一種真正意義上基于數字上的科學　　六西格瑪管理方法是一種高度重視數據，依據數字、數據進行決策的管理方法，強調“用數據說話”、“依據數據進行決策”，“改進一個過程所需要的所有信息，都包含在數據中”。另外，它通過定義“機會”與“缺陷'，通過...
2023 - 10 - 10
如果把企業比作是運動場，那基層就是運動員，中層就是教練員，高層就是裁判員，基層只做事不做人；中層既要做事情又要做人；高層不做事只做人！對于考核基層運動員，金牌就是目標，沒資格指手畫腳！多做少說！目標就是金牌，把事情做好，達到目標，這就是標準！其他的別談！一切用數據說話，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到盡善盡美！這樣，就是優秀的基層！這樣才能談做人！對于考核中層員工，就是教練員，教練員既要做事又要做人。因為好的教練員是拿過金牌的運動員，有背會的傳承，也有經驗的創新，這樣的教練員，必須既做事又做人，也就是說，既要做好工作，也要帶好團隊，做人做事相結合，做人無私則無畏，做事無私也有畏，這樣，才是合格的中層！而對于考核高層，就是裁判員，裁判員就是只管人不管事。因為高層只負責用好人，該管則管，不該管千萬不要管！給下面的人多留點空間，允許人犯錯，這樣才能使下屬迅速成長。才能、德行、胸懷，這就是檢驗基層、中層、高層的用人標準。才能和胸懷大家都能理解，需要解釋一下的是中間的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。一流的人：品格為方剛毅，做人如山，以不變應萬變，性格為柔韌圓通，做事如水，以萬變應不變。這就是德行。用人理念講文憑更講水平，講職稱更講稱職，講閱歷更講能力，講資歷更講奉獻，講道德更講風格。在用人方面，沒有正確的用人理念，招來人也是白招！到最后，為了壯大實力，而盲目擴充人數，越招越大...
2023 - 10 - 10
說到存貨模式，很多人腦海中首先就浮現出先進先出模式。實際上，先進先出的作用也并非萬能的，倉儲工作中，先進先出、后進先出、隨機出庫是物料出庫的常用模式。但不管是何種出庫模式，都必然和貨物本身特點有著千絲萬縷般的聯系。下面，就帶你來分析一下。1、先進先出物流控制先進先出（FIFO）意思是：時間在前收進的貨陳列在后收進的貨的前面，確保生產日期在前面的商品先銷售。是指根據先入庫先發出的原則，對于發出的存貨以先入庫存貨的單價計算發出存貨成本的方法。優點先進先出的作用主要是確保所有商品在正常的保質期內銷售，控制損耗，降低成本。使企業不能隨意挑選存貨計價以調整當期利潤。對于顧客來說，購買的商品在保質期內要有一定的使用時間，如果買到過保質期的商品，則對商場的信譽會造成極為不利的賠償和影響，對于沒有明確的保質期的商品，先進先出可以永遠保持陳列商品的新鮮。缺點先進先出也不是萬能的。其缺點是工作量比較繁瑣，特別對于存貨進出量頻繁的企業更是如此。而且當物價上漲時，會高估企業當期利潤和庫存存貨價值；反之，會低估企業存貨價值和當期利潤。2、后進后出后進先出法基于“后入庫的先發出”這樣的一個存貨流動假設，其基本特點是使所銷售的存貨按最近期取得存貨的成本與其實現的銷售收入相配比。對于大部分企業來說，一般是在預期存貨的價格不斷上漲時才選擇后進先出法。3、隨機出庫隨機出庫模式，可能企業本身的貨品在成本波動上的變化較小...
2023 - 10 - 09
首先了解下目視管理的定義。目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產活動，達到提高勞動生產率的一種管理方式。它是以視覺信號為基本手段，以公開化為基本原則，盡可能地將管理者的要求和意圖讓大家都看得見，借以推動自主管理、自我控制。是一種以公開化和視覺顯示為特征的管理方式，也可稱之為“看得見的管理”。目視管理是能看得見的管理，能夠讓員工用眼看出工作的進展狀況是否正常，并迅速作出判斷和決策。若在圖中標明，上限與下限之間的區域是正常狀態，那么員工很容易就能分辨出不正常的狀況。 其次，目視管理的目的。以視覺信號為基本手段，以公開化為基本原則，盡可能讓大家明白管理者的要求和意圖，借以推動自主管理、自我控制。然后，目視管理的作用。（1）迅速便捷的傳遞信息，利于提高工作效率。（2）形象直觀，有利于提高工作的準確性。（3）管理透明度高，便于現場人員互相監督。（4）有利于產生良好的生理和心理效應，促進企業文化的形成與建立。目視管理的三要點。（1）誰都能夠判斷正常與否。（2）容易判斷、精度高。（3）判斷結果不會因人而異。本文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除！
2023 - 10 - 09
許多優秀企業的成功經驗表明，全面質量管理是一種使企業獲得核心競爭力的管理戰略。質量的概念也從狹義的符合規范發展到以“客戶滿意”為目標。全面質量管理不僅提高了產品與服務的質量，而且在企業文化改造與重組的層面上，對企業產生深刻的影響，使企業獲得持久的競爭能力。1961年美國費根堡姆（A. V. Feigonbaum）首先提出全面質量管理的觀點。全面質量管理是在企業中以質量為中心，建立全員參與基礎上的管理。全面質量管理的基本內容是“三全”，具體如下。首先，對全面質量的管理。全面質量指所有質量，即不僅是產品質量，還包括工作質量、服務質量。在全面質量中產品質量是核心。其次，對全過程的管理。對產品的質量管理不限于制造過程，而是擴展到市場研究、產品開發、生產準備、采購、制造、檢驗、銷售、售后服務全過程。然后，由全體人員參與的管理。企業把“質量第一，人人有責”作為基本指導思想，將質量責任落實到全體員工，人人為保證和提高質量而努力。全面質量管理理念雖然是美國人首先提出，但卻是日本企業最成功地把這個理念用于企業產品質量管理中。本文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除！
2023 - 10 - 09
1、作業標準書的編制方法。（1）編寫作業標準書的基本要求。作業標準書必須做到按照其操作便可生產出相同質量的產品（合格品）。作業標準書不可以內容不明或只具備形態而無實質內容。（2）通俗易懂。讓人難懂的作業標準書即便內容是正確的，也不能說它具備了基本條件。2、（3）文本化。下列理由都要求作業標準書形成文件：作業的命令和指示的落實、技術積累、知識的整理、了解修訂過程等。建議多在文本中使用照片或圖片。當今電腦已普及，因此也有用屏幕顯示作為作業標準，這種能夠不斷重復調用的也算是文本化的資料。3、（4）加入相關部門的意見。要求聽取從事作業的人員及技術質量管理等其他部門的意見，并要求作業標準書要經過批準。只依靠制作部門的力量不僅會導致內容不全面，還容易令使用者對內容不夠信服或不夠重視，其結果可能導致作業標準書的遵守情況不佳。4、（5）與其他標準資料及規格不沖突。要充分調查作業標準書是否與相關工位或檢查、樣本制作、測定等的標準沖突，并及時調整。否則標準與規格無法統一，會失去權威及信用。5、（6）要易于整理。因為作業標準書會每天取出、發放、回收等，所以有必要做到便于使用及整理。在保管場所編好序號，使用完歸還時必須對號入座。6、（7）生產現場使用的必須是最新版。因為作業標準書是作業方法的標準，所以在現場使用的必須是最新版。即使是很少的一部分發生變更，也要替換。對作業標準書內容和實際作業的任何細微差異都...
2023 - 10 - 08
如果你是一個小企業，四件事。第一件事就是職級的東西。所謂職級就是說，給一個人的成長設置好臺階，或者說在你的企業里面，給他一個工資待遇的高度定個級，我到底是幾級幾級的能力。第一件事就是把職級做起來。第二件事呢？把通識培訓做起來。你比如說溝通的培訓，時間管理培訓，然后精益是什么的培訓，把這些課程買下來，定期組織大家學習。一定要到教室來，然后監督大家好好聽課，不能玩手機，不能玩游戲，不能打抖音等等。重復地聽，因為這種培訓就要重復，重復才有意義，千萬不要期待三個月了，怎么我的效率沒提高？這個跟效率提高沒什么直接關系，也就是說你不要急功近利，既然是通識教育，那就是讓大家慢慢掌握一些東西，是幫助他成長的一部分。接下來（第三個）就是道場。那道場其實蠻簡單的，有了道場以后干什么呢？做技能比賽。我們有一家企業做雕花比賽，讓員工學雕花是很難的事，但是假如說你每兩個月組織一次幾百號雕花工的雕花比賽，這是很有意義的事情。每兩個月比賽一次你會發現，你這個道場就開始發揮作用了。為什么？什么叫自主學習？這個就是逼著大家去學，所以一到下班時間，就有人在那里去練雕花了。為什么？因為兩個月之后有一次比賽，這個比賽得了前幾名的人可以技能晉級，技能晉級是有補貼的，大家是不是要用功去修煉打磨自己的技術？新員工來的時候，必須在道場上演練，演練完了以后測定合格才能上崗。所以道場的用處是兩種，一種是必修的，就新員工是必修的；剩下...
2023 - 10 - 08
怎么樣規劃由易及難的這樣的一個過程，做了幾輪以后感覺找不到問題了，怎么辦？第一個話題我先說一下什么叫由易及難，就是說我們要從最簡單的能做的改善做起，因為我們的員工能力、意識、素養水平有限，跟我們的孩子一樣，孩子年齡還小認知還淺，所以這個時候我們要從幼兒園開始規劃內容。那所謂幼兒園內容大概就是5S，甚至是3S：整理、整頓、清掃，所以很多企業跟我講，做整理、整頓、清掃，我們都做了10年沒做好，我說那有點不好意思，我說這個整理整頓清掃應該是半年到一年，必須要做到很好很好，這個就是老師帶著你做，完全就不一樣，好到什么程度？好到你客戶不認識，這是第一步，幼兒園畢業。幼兒園畢業以后，我們要晉級學小學的課程，那小學的課程就不是整理、整頓、清掃，他要對一些微缺陷進行識別，就是說讓我們大家從這么大的問題開始，學會看這么小的問題，所以用放大鏡去找一些小問題去解決，這個小問題找的差不多的時候發現，我們能不能把那些疑難雜癥再解決一把？這個是上初中。疑難雜癥解決完了以后，我們說能不能想辦法讓這些問題不發生，不發生的意思，即我們就要進行常態化的管理——標準化，這個是高中。那我們說這么做的時候感覺壓力好大，能不能提高效率，能不能智能化，讓機器自己不再犯錯，讓流程自己不再犯錯，這個又是一個高度，叫智能化、效率化。再到最后我們發現，我們能不能創造一種環境、條件和機制，讓我們團隊可持續地改下去，這個叫自主管理的體制機...
2023 - 10 - 08
最近幾年自動化、數字化經常被大家提到，特別是我們在網絡上，在政府的文件里面等等，都會提到數字化轉型、自動化轉型的問題。首先我們要問，為什么要做自動化？為什么要做數字化？其實很多企業還沒有搞清楚。我們來一起看一下，自動化的目的是怎么樣？替代勞動者，就是替代人工，這是一個方向。第二個，數字化的目的我問過很多老板，我說我們公司為什么做數字化？他說國家鼓勵、國家戰略、未來方向，不數字化就沒有未來了。我說不是的，我們能不能更現實的去考慮數字化的目的？那更現實的目的簡單，它是替代辦公室人員的工作，替代管理者的工作，保障數據的精度，保障數據的效率。簡單的說，自動化的目的是替代工人的，數字化的目的是替代管理者。所以，以后你們要做數字化的時候，一定要跟數字化公司約法三章。你怎么樣幫我替代工作？你怎么樣幫我省人？這個一定要講清楚。其次，我們要了解一下具體怎么搞自動化和數字化？我給大家的建議分三步走。第一步是把我們的流程、把我們的工藝、把我們的作業、把我們的數據來源做簡化，要提高效率，這個叫精益改善。所以我們如果沒有做精益改善的時候，冗長的流程、復雜的流程、低效的流程、一個不正確的工藝、一個不正確的作業、沒有做任何的修正和改善。你把它做成數字化后果是什么？所以在數字化和自動化之前，一定是要做精益化改善，這個是第一步。第二步，既然我們是傳統產業，不要期望讓我們小學畢業生、初中畢業生、高中畢業生，去把這件事...
2023 - 10 - 07
如果問大家一個六西格瑪項目的5個步驟---DMAIC中，哪個步驟最困難，我相信十有八九都會跟我說A最難，接下來可能是M，I，C，最簡單的應該是D。因為A里面用到的統計學知識最多，而D用到的統計學知識最少。可是，以我自己的實踐來看，結果可能出乎大家的預料，統計學分析往往不是決定項目成敗的主要原因，而多是我們平常都忽視的一些原因，如溝通，現場分析等。我認為在DMAIC的5個步驟中，難度依次遞減，最困難的是D，然后是M，接下來再分別是 A，I，C。大家再聯想到自己歸納的一些六西格瑪項目失敗的因素，往往不是“我不知道用什么統計工具去分析”，而往往是'領導不重視，我無法獲得資源，旁人不配合'，'大家認為這是我的項目，不是他們的項目，所有事情都是我來做'等問題，統計學往往不是決定項目成敗的主要因素。01定義階段：大方向錯誤，項目失敗為什么說定義階段是最困難的步驟，因為定義決定這個項目大方向，分析出錯，還可以重來，大方向錯，滿盤皆輸，大致有以下幾種情況1. 定義階段決定了這個項目是否能得到支持一般來說，不建議由綠帶/黑帶自行挑選項目，而建議由主管或者經理為綠帶/黑帶挑選項目。因為如果由綠帶或者黑帶自己挑選的項目，并不一定涉及經理們所關注的問題。如果不是經理們所關注的問題，那自然得不到他們的支持，那這項目接下來的命運可想而止。2. 定義階段決定了這個項目的可操作性我...
2023 - 10 - 07
公司中有60%的員工的工作沒有正常產生績效，這是多么大的浪費？盡管管理者做出了很多努力，我們也學習過不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪里？這是我10年間對200家企業跟蹤研究的發現。十數年來，正是這些問題深深地吸引住我持續迷戀、關注管理——為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進行管理，結果卻相去甚遠？為什么這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中？影響人們工作的關鍵要素是什么？人員為什么會流動？為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發揮作用？這些問題的出現，其實都是源于管理觀。1管理觀一：用績效說話：管理只對績效負責功勞與苦勞現在大家普遍知道，“苦勞”是對績效沒有幫助的。但是在現實中，很多人有了“苦勞”之后，就會覺得已經很對得起公司了。其實我們也會接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標準。這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。講苦勞是對管理上的第一浪費。能力和態度管理只對績效負責，直接產生績效的是能力，而不是態度。誰產生績效，誰就最重要。當態度轉化為能力，才有用。你不妨反思一下自己的企業，你公司活得好的員工是誰？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人總是態度不那么好，不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問題了，你考核的是態度多，還是能力多？如果你50%的內容都是在考核態度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意...
2023 - 10 - 07
“人們可以訂購任何顏色的汽車，只要它是黑色的?！逼嚧笸鹾嗬?福特一百多年前說出這句自相矛盾的話時底氣十足——想要擁有一輛汽車，你別無選擇，而這就是大批量生產時代的現實。大批量生產的貢獻   1913年春，世界上第一條汽車流水裝配線在福特的工廠里出現了，大規模流水線帶來了生產方式的一次偉大革命。由于高效的批量流水生產作業，汽車生產所需的時間、成本和資源大幅下降，汽車也從剛發明時極為昂貴的奢侈品變成了消費者能負擔得起的交通工具。   大批量生產的優勢非常明顯，也就是經常說的“規模效應”。大批量生產會顯著降低采購成本，通過簡單的削減供應商數量，贏得更大的采購量，就可以讓一個企業降低成本。同時，質量迭代也是需要過程的，大批量生產中產品質量出現的問題被統計出來，明確改善的方向，材料、加工工藝、流程都可以被優化。    一百多年過去，大批量生產已經達到爐火純青的地步，提高生產效率、降低生產成本的潛力不斷被挖掘。一代代工業人在機器、人工訓練、流程優化等領域的努力，使得大批量生產為我們創造了“廉價的”物資，人們才得以擁有了如今豐富的物質生活。以批量產品的價格擁有個性化的產品     在物資匱乏的時代，只要生產出產品就可以賣出去。因此，在20世紀初是沒有柔性制造這一概念的。二戰后，市場快速蓬勃發展，...
2023 - 09 - 28
前言8D報告，強調多少遍都不為過！這種基礎的解決問題方法，應該反復學習、實踐、復盤，做到心中有數，融會貫通！“如果是人為操作失誤，該如何回答客戶的8D報告呢？例如外觀缺陷、標簽貼錯、數量短缺、漏加工步驟、錯發料等問題。客戶很不喜歡我們寫‘操作失誤、人員培訓、質量意識提升’等整改措施，可是又能怎么寫呢？總不可能什么都上防錯吧？”其實首先我也想說，不僅是你的客戶不喜歡這樣的8D報告，我也不喜歡人家寫整改措施動不動就寫“操作工質量意識不強，加強培訓”，“處罰當事人300塊”等等。我在企業做質量負責人的時候，無論是我的供應商還是內部生產工程除了類似的問題，如果我SQE或過程質量工程師把這樣的改進報告交給我，必然會得到我的一頓狠批。因為把質量問題的責任推卸給操作工，要么是不負責任的應付，要么就是不懂質量管理。因為在我的工作經歷中，我所接觸到的操作工，大多都是很樸實的工人。確實有刁鉆?；?，但是少之又少。所以上述例子中的問題，無不可以從管理制度和方法上查找原因。1外觀缺陷一般說來，外觀缺陷都是需要百分之百目測檢驗的，確實容易造成漏檢的情況。但是還是可以從下面幾個方面去查找原因和制定改進措施的。1、外觀檢驗標準是否具體、是否清晰、是否和顧客達成了一致。有些企業的外觀標準上僅簡單寫了“無飛邊毛刺、無磕碰傷”。但是在現場操作時，操作工和生產管理人員又認為“無磕碰傷是不可能的”，因而就按照自己的理解去...
2023 - 09 - 28
在瞬息萬變的互聯網時代，整個社會遍布互聯網思維，顛覆了很多傳統的行業。不過，仍然有一家公司不僅沒有被顛覆，并且一直保持著龜兔賽跑的精神，每年都能保持持續地增長，并成功超越了對手。其中一個關鍵性秘訣就是：在慢跑中推進增量績效管理。這就是赫赫有名的華為公司。古人說，定然后能靜，靜然后能安，安然后能慮，慮然后能得?！岸ā本褪嵌ㄎ?、定戰略、定文化、定原則、定機制......，定了，一切就靜了，因為你的“心”就不浮躁了，才能安心專注謀劃行動，每一步的前進在外界看來似乎慢如小龜，但從未停滯，量變的過程就是質變，成功的結果自然得到。華為，越來越成功，已經成為中國人人生三件不能逃脫的事情：死亡、納稅、華為。華為，成為民族驕傲，任正非，成為世界企業家脊梁。這一切，與華為績效管理的“增量管理”分不開，這是“阿米巴經營”中國化成功的典范。那么，華為公司在推進“增量管理”上有什么樣的獨特方法呢？讓一家公司實現員工人數降低50%，人均勞力增長80%，而銷售收入增長20%。方法其實很簡單，最核心的就是“減人、增效、加薪”。企業一定要牢記這六個字。一、由工資倒推任務很多公司做預算時，一直是給下屬安排任務，這就等于“逼著”下屬去做。華為的做法恰好相反。只有一個規定：首先給他一個工資包，他想拿多少工資，按比例倒推出他的任務。例如：給他500萬的工資包，他拿的工資是30萬，那么他必然為這30萬去想辦法完成績效。公司最...
2023 - 09 - 28
定位理論是杰克·特勞特與艾·里斯所創立，它直截了當，切入要害，直接把消費者的頭腦心智當成戰場，強調“市場并不存在客觀現實性，更不存在更好的產品。存在的只是顧客或者潛在顧客心智中的認知。只有這種認知才是事實，其他的都是幻覺。它指出：商戰是一場各種認知之間的較量。企業定位的第一法則就是“成為第一”，這樣才能在顧客心智中占據一個強有力的定位，成為購買時的首選。人們記得的只有他以為的第一名。腦白金、加多寶（王老吉）、瓜子二手車們還會不斷風起云涌。認知越強，后勁越足企業定位的第一法則就是“成為第一”，這樣才能在顧客心智中占據一個強有力的定位。一些從大賽道中分化出來的細分品類的頭部企業，也獲得了迅猛的發展。商戰不是產品之爭，而是認知之爭疫情幾年對很多企業造成了沖擊，但是，疫情對一些頭部企業可能是好事。頭部企業很多人會采用踩油門，不是踩剎車的方法，踩油門之后，清掃了市場，更向頭部聚集了。消費者的選擇一定會趨向于頭部品牌只有在一個地方集中把信息傳遞給消費者，才能進入心智并建立品牌。品牌要引爆，不到一定程度不引爆，不在消費者心智中固化，很難成為一個社會的共識，就很難爆發出巨大的生命力。品牌認知越強的公司，在流量型廣告上的轉化率越高大品牌認知足夠強，做流量水到渠成，在認知的大樹下撿拾勝利的果實，流量效果很好。由品牌建立出有效的認知，流量精準推送的雙向組合，品效是不可能合一的，但是品...
2023 - 09 - 27
一流員工的“五大”準則1、凡事負責任，決不找借口中層干部不成長不進步的主要原因是不夠負責任。向上級匯報工作，必須拿出方案，向領導匯報只能報選擇題而不能報問答題，但中層干部向基層員工下達任務只要把話說清楚就行了，基層只有執行。在戰爭中，任何一位將軍都不會問主席：毛老板，這仗怎么打？只有拿出幾種方案并且說出各個方案的優劣性供領導選擇。2、凡事用心做，追求零失誤，把顧客當明星顧客是用來尊敬和感動的，而不是用來搞定的。顧客可以分天下，而服務才能定天下。于教授一句很重要的觀點就是站在顧客的立場看市場，把顧客的問題當做我自己的主題。三鹿奶粉逆道行之，鋪就敗之路。3、凡事高標準、嚴要求永遠要走在領導的前邊，就要永遠比領導的標準高。勉強成習慣，習慣成自然。受人打擊這是好事，說明你優秀，興奮劑檢測只查成績優秀的。超越別人一點迎來的是嫉妒，超越別人一大步，迎來的是羨慕，乞丐只羨慕比他要的多的人，不會羨慕開寶馬車的人，要樹立一個觀點：我做事的品質與我成績的大小成正比。成功者什么都是高標準，他的職位、收入、對象、子女、生活品質等等都是高標準。在企業內部，上級是下級的客戶，所以要超越領導的期望。作為下級的上級，一件件做給下級看，下級就養成了習慣。4、凡事積極主動大腦中不應該有“應該”兩個字，而是要懷著無比的感恩，別人不是應該為你做到的，這一切都需要回報。傷害最深的人是你最親近的人，父母養育我們多年，我們卻言...
2023 - 09 - 27
01無私之心帶動眾人調動人積極性的原動力只有一個，就是公平無私。所謂無私，就是沒有謀取自己私利的企圖心，不是依照自己個人的好惡或個人的感情做出判斷。領導人如果具備無私之心，部下就會追隨。相反，一個自我中心的、時而流露私心的領導人會招人厭惡，部下也不會追隨。明治維新的核心人物西鄉隆盛說過這么一段話：“不要錢，不圖名，不怕死，這樣的人物最難對付。然而，領導人不達到這種無私的境界，就不能將國家大事委任于他。”西鄉說的是：只有完全無私的人，才能賜予其高位。領導人的一項指令能使部下士氣高昂，也能使部下痛苦不堪。領導人若根據自己的利害得失發出指示、做出決定，或感情用事，那就沒有人愿意跟隨他。作為領導人，首先必須明確擺正自己的位置。然后，摒棄自利自欲，在為自己的團隊這一大義之下，確立自己的坐標軸。02自我犧牲贏得信任領導人都必須具備付出自我犧牲的勇氣。一個集團要做成某件事情，一定需要相應的能量，而獲得這種能量就需要付出相應的代價。領導人應該率先付出這種代價。領導人表現出自我犧牲的勇氣，就能贏得部下的信任，振奮部下的斗志。比如，要改善職場環境，不是為了方便領導人，而是為了職場大多數人工作的便利。為此，不得不讓領導人做出某些犧牲。但是，領導人如果缺乏這樣的勇氣，職場的改革和改善就難以有效進行。如果領導人只為自己改變職場環境，那么，部下就沒人愿意追隨。一個讓集團多數人感覺方便和舒適的環境，只有領導人付...
2023 - 09 - 27
1、SDCA、PDCA被管理界并稱為兩個經典的循環管理法。S D C A是表示“維持”，其目的就是標準化和穩定現有的流程；而P D C A就表示“改進”，其目的則是在提高流程的水準。此為管理階層的兩項主要職責，而管理者掌握這兩個循環管理法及其思維模式，并將其充分運用到工作實踐中去，將會逐漸變得卓越。PDCA與SDCA是企業提升管理水平的兩大輪子。PDCA是使企業管理水平不斷提升的驅動力，而SDCA則是防止企業管理水平下滑的制動力。沒有標準化，企業不可能維持在較高的管理水平。PDCA和SDCA是改進工作中最基本的方法。其適用范圍非常廣，而且簡單易用。2、SDCA和PDCA聯用SDCA一旦和PDCA聯用則會威力無窮。首先采用PDCA循環對問題進行改進，然后采用SDCA方法將改進的成果予以標準化，使問題不會反彈。當穩定在一個水平上一段時間之后，再次采用PDCA循環進行改進，然后繼續采用SDCA來固化。如此循環往復，企業的績效水平就會穩步提高。這就像柳傳志經常說的：“撒一把土，夯實，然后再撒一把土，再夯實?！睂φ罩鴣砜?，撒一把土就是“PDCA”的過程，而夯實就是“SDCA”的過程。3、什么 PDCA循環PDCA：是最早由美國質量統計控制之父Shewhat（休哈特)提出的PDS（Plan Do See）演化而來，由美國質量管理專家戴明改進成為PDCA模式，所以又稱為“戴明環”;它是全面質量管...
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