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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2023 - 07 - 25
卡耐基曾經說過，一個人的成功，約有 15%取決于知識和技能，85%取決于溝通 ——發表自己意見的能力和激發他人熱忱的能力。的確，善于溝通的人，往往令人尊敬、受人愛戴、得人擁護。 那么，什么樣的溝通方式，才能讓人感覺舒服，并有助于成功呢？1 贊美行為而非個人舉例來說，如果對方是廚師，千萬不要說：你真是了不起的廚師。他心里知道有更多廚師比他還優秀。但如果你告訴他，你一星期有一半的時間會到他的餐廳吃飯，這就是非常高明的恭維。2 透過第三者表達贊美老人常說“背后不說人壞話。”但是在背后說人好話確實事半功倍，從第三個人的口中聽到關于自己的贊美可能是顯得更加的真實，更有說服力。3 客套話也要說得恰到好處客氣話是表示你的恭敬和感激，所以要適可而止。如果對方是經由他人間接聽到你的稱贊，比你直接告訴本人更多了一份驚喜。相反地，如果是批評對方，千萬不要透過第三者告訴當事人，避免加油添醋。有人替你做了一點點小事，你只要說謝謝、對不起，這件事麻煩你了。至于才疏學淺，請閣下多多指教。這種缺乏感情的客套話，就可以免了。4 面對別人的稱贊，說聲謝謝就好一般人被稱贊時，多半會回答還好！或是以笑容帶過。與其這樣，不如坦率接受并直接跟對方說謝謝。有時候對方稱贊我們的服飾或某樣東西，如果你說：這只是便宜貨！反而會讓對方尷尬。5 有欣賞競爭對手的雅量當你的對手或討厭的人被稱贊時，不要急著說：可是…，就...
2023 - 07 - 25
生產效率是制造生產企業的重要屬性，對于影響生產效率的問題點，應當引起重視并規避，積極協調資源去改善，讓企業能夠有序、有章的運行。影響生產效率的因素1、產品加工工藝變更頻繁產品的加工工藝標準應在一段時間內不變動，標準應簡單、便捷、易懂，員工輕松上手的信息才是保持產品效率及質量穩定的重要因素，尤其是流水線作業形式，必須做到的是將一個崗位分化為幾個微小的動作，員工簡單事，重復做，減少出錯的概率，對于整體水平的發揮有著提高的作用。2、生產過程品質不穩定，頻頻出現返工或返修生產系統的穩定，是保證效率的必由條件，開始加工前必須做到的準備手段是必須達成的，產品質量不合格導致的退回是很低級的錯誤，員工的接納度低，同樣影響整體效率的達成。3、緊急單或臨時單太多，生產計劃變更頻繁臨時增配的生產單太多，對于“人、機、料、法”會造成不同程度的影響。4、生產車間機器故障，維修時間長正產生產期間的設備故障會導致加工的進度受損，進而影響整體的計劃施行效率。設備的日常維護保養必不可少，日檢、周檢、月檢、年檢的設備應一應俱全，為整體的加工進度做鋪墊。5、訂單只有交貨日，未設定加工開始日6、采購物料計劃與生產計劃不能協調同步進行7、采購物料時常延遲、采購品質經常不良8、生產部門沒有進行完善的產能分析公司的標準產能是評價自身的加工能力的標尺，正常評價自身的產品產出能力，對于“質量、成本、交期”均能起到促進作用，反之過低...
2023 - 07 - 24
你如何處理團隊中的 害群之馬？在一個團隊中，只需要一個害群之馬，就可以使團隊的業績降低30%到40%。無論團隊的其他成員多么優秀，只要有幾個無所事事的、搬弄是非的或不稱職的人，就會毀掉團隊和整個公司的業績。員工隊伍中的超級明星會吸引老板們的注意，但害群之馬可能會得到更多的關注。這些害群之馬會讓每個人分心，拖所有人的后腿，他們的破壞性行為——比如憤怒、懶惰和無能——很容易傳染。那些為了換取治上的利益而引進一些害群之馬，或者那些讓粗魯、不稱職的員工放任自流的領導者，實際上是為他們手下最能干的員工的失敗鋪平道路。對于領導者來說，在招聘前剔除害群之馬是至關重要的。如果這些人通過了篩選程序，領導者必須想辦法改變他們，或者(如果必要的話)解雇他們。01 情緒傳染 領導者致力于吸引和培養超級明星員工的原因不難理解。大量的研究表明，明星員工和天才員工可以為公司做出驚人的貢獻。同樣很顯然，把注意力放在那些業績最好、積極主動的員工身上，也會讓領導者們感到更加愉悅。但一些針對從戀愛關系到辦公室互動等問題所做的研究表明，但一些針對從戀愛關系到辦公室互動等問題所做的研究表明，人際交往中的消極互動比積極互動能積聚更多的能量。原因很簡單，正如心理學家羅伊·鮑邁斯特(Roy Baumeister)和他的同事所總結的那樣：壞的比好的更有能量。這些“害群之馬”會在同事中引發消極的想法、情...
2023 - 07 - 24
很多人都深知，精益變革是企業發展的必由之路，但談及到如何變革，也許就沒那么清楚了。那么，下面就為大家帶來企業變革常用的一種方法——標桿線打造。—1—案例背景1、A公司收購了B公司的業務，接管其S工廠以后，發現其生產效率、制造成本存在改善的空間，希望對此進行改進。2、 經調研發現， S工廠在B公司的若干工廠當中，其實是效率最高、利潤最好的工廠，而且，多年一直如此，因此，其干部員工皆有一種優越感和自豪感。3、S工廠員工的穩定性比較好，這跟一般的制造企業完全不同，工人以進入這個公司為榮，多半不愿離開，因此，這個工廠里面老員工比較多。4、該工廠有20多條生產線，每條生產線都可以生產任何的產品。5、該公司是典型的按訂單生產，而且是小批量多品種，訂單的波動性也比較大，一般月底和季度末的訂單非常多 – 可能與銷售的KPI有關系，人為的波動，造成了巨大的浪費。    —2—變革過程top1   參觀學習多次帶他們的主要干部去其它類似的工廠參觀學習，通過學習，讓其知道自己的不足，然后，他們就主動提出來，自己的工廠存在不少問題，需要變革。top2   準備工作從A公司抽調幾名IE工程師來，跟S工廠的工程師一起進行分析，從技術上尋找改進的機會，發現，效率提升30-50%是完全可以做到的。top3   樹立...
2023 - 07 - 21
班組職位不大，責不小。他是企業的一線指揮官，聯系上下級的紐帶和橋梁。不想當將軍的士兵不是好士兵，班組長是當將軍的第一步，第一步必須心中有數：要知道當好班組長的 5、6、7、8、9、10 ，即5個角色、6項使命、7種類型、8條權限、9條戒律，10種能力和10個妙招。01班組長的5個角色責任者。對企業來說，班組長是基層的治理員，是質量、本錢、產量  指標達成的最直接的責任者，是企業利潤的創造者。帶頭人。對作業員工來說，班組長是直接領導、作業指導和作業評價  者，是作業職員的幫助者和支持者，是班組的主心骨、帶頭人。橋梁。對主管職員來說，班組長是主管職員命令和決定的執行者，是  主管職員和作業職員之間的橋梁，是治理精神的傳播窗口。班組優點于各  種關系的交匯點，要協調上下級之間、班組之間、班組成員之間的關系，  化解矛盾，促進各方面關系的人。同事。對其它班組長來說，班組長是同事、是戰友，是協作配合者和  競爭者。助手。對中層治理職員來說，班組長是左右手。顯然，企業有了好的  班組長，就有了一個堅實的基礎，各項工作就有了可靠的保證。有不少民營企業，在治理上沒有班組長這一層次，只有車間主任這一層，治理起來就很不順手，出現了種種現場題目。02班組長的6項使命完成生產任務。領導要團結組員，通過不斷尋找題目點、不斷創新，開展質量改...
2023 - 07 - 21
我們公司經營的業務主要包括不動產租賃、房產銷售中介、住宅代管和改建等內容。二十一年前，我依靠一家僅僅只有15平方米的店面創辦了現在的公司，剛開始時，公司的資本金不過600萬日元，正式員工和臨時工各一名。在公司成立之初，我制定了“14 條創業理念”。這些創業理念主要包括“不以賺錢為公司的目的”、“每時每刻都兢兢業業地投身于工作之中”、“要具有全球化的視野，與此同時又必須腳踏實地地做好本職工作”、“不斷推動革新”等。我用自己的語言把這14條理念逐一寫了下來，這14條創業理念代表著我對自己公司的期待，同時也是對我自身的戒條。在創業第六年的時候，我感到15平方米的店面已經不夠使用，于是通過銀行的介紹購買了現在公司總部所使用的不動產。盡管由于店鋪的新建和擴大，公司業務得到拓展，正式員工和臨時工的數量也隨之增加，但是我卻感覺到員工數量的增加并非就是一件好事，這同時也意味著經營者責任變得更大。雖然我們公司的業績一直都還能保持穩定的增長，但是近年來還是逐漸感受到了某種巨大的阻礙。尤其是到了每年需要制定公司新年度的經營方針時，這個問題就會凸顯出來。由于我們公司都是在五月份進行年度決算，因此每年五月，我就會與公司員工一起，到外地去進行歷時數天的研討旅行。我們會利用這個機會制定公司下一年度的經營方針，具體的操作過程都是先由我決定基本方向，然后再以租賃、銷售、管理、改建等各個部門的負責人為中心，提出下一年...
2023 - 07 - 21
一個總目標 保質并保量（數量），按期并合規（法規），永遠向零缺點靠近。 兩個重點 首件一定要做到，點檢到位問題少。過程異常要重視，排除問題再制造。三不政策不接受不良品 不制造不良品 不放過不良品   四大作法 參照作業指導書的要求，了解本身崗位的要領 參照規范、標準 未做先檢查（首件檢查） 做完再確認   五大觀念 滿足客戶的要求、品質沒有折扣 品質不是檢驗出來的，而是設計、制造、習慣保障出來的 主動的自檢效果勝過無數次的被動檢查 一次就做好，任何的修理和返工都會影響品質 差不多、大概、好像是品質最大的敵人  六不放過現狀沒有查清---不放過 標準沒有找到---不放過 影響沒有分析---不放過原因沒有查明---不放過 責任沒有落實---不放過  整改沒有落地---不放過七種浪費等待、搬運、移動、生產過多、庫存、不合格品、加工的浪費解決問題八步驟明確問題    分解問題    設定目標  把握真因      制定對策   ...
2023 - 07 - 20
一位幼兒園老師帶著一群小孩子過馬路，她讓孩子們拉著一根繩子，排成一個隊伍，老師在前面帶路。過馬路時，有個孩子的鞋帶松了，但他沒有停下來系鞋帶，而是走到馬路對面才蹲下來系鞋帶。看到這一幕，我不由的對孩子們產生了敬意。我走過去，問那位老師：“為什么孩子鞋帶松了，他也不會停下來呢？”老師說：“因為如果孩子松手了，就得不到小紅花，得不到小紅花就不是好孩子，這是對他最大的懲罰。”管理企業也需要一根“繩子”，并且要讓全體成員都拉著它，誰松開了手，誰就會受到懲罰。這樣，大家自然會團結起來，團隊才會具備執行力。反之，如果老板不要這根“繩子”，或這根“繩子”松散，對大家就構不成約束力，大家就不會對“繩子”產生敬畏感，這對企業發展是致命的危害。這根繩子是什么呢？很明顯，它就是“制度”。不講制度，不成方圓俗話說：“國有國法，家有家規”。任何一家企業，都應該有適合自己的一套制度，這個制度是公平公正的保證。要想維護制度的權威，公司老板、高層管理者就應該先遵守制度，用制度管人，而不是用人情管人。人管人累死人，這個道理管理者都懂得。那怎樣才能讓自己成為一個高效從容的管理者呢？制度管理是唯一的出路和辦法。▌1.提高認識：制度管理是讓員工“重塑共性”的系統工程制度的制定與執行實質上是一種塑造人的過程。為什么要定制度？就是因為某個方面不規范，有問題，需要明確大家的行為要求，原來大家習以為常的習慣行為需要做出改變，按照...
2023 - 07 - 20
精益生產有5個方面的特征，即工廠組織、產品設計、供貨環節、顧客和企業管理。具體來說就是：1，對外以用戶為“上帝”2，對內以“人”為中心3，在組織機構上以“精簡”為手段4，在工作方法上采用“小組化工作方式”和“并行設計”5，在供貨方面采用“準時供貨制”（Just-In-Time，JIT）的方式6，在最終目標方面為“零缺陷”。精益生產的精髓是杜絕浪費，加速流程，提高品質，實現高效利潤保障經營。追求精益管理的18個黃金法則01.使命比賺錢更重要－－管理決策以長期觀念為基礎企業理念是所有其他原則的基石。豐田認為，企業應該有一個優先于任何短期決策的目的理念，使整個企業的運作與發展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。02.顧客至上－－追求最高的顧客滿意度豐田通過與國外各開發中心建立緊密的協作關系，真誠地傾聽各國及不同地區的顧客的要求與期望，運用具有豐田傳統的“新產品開發流程”和豐田生產方式，不斷推出博得世界各國厚愛和信賴的高質量汽車，滿足顧客的要求。03.杜絕浪費－－為了降低成本，消除一切浪費情形排除任何材料、人力、時間、能量、空間、程序、搬運或其他資源的浪費，排除生產現場的各種不正常與不必要的工作，以及動作、時間、人力的浪費，這是豐田生產方式最基本的概念。04.建立無間斷操作流程－－使問題被浮現豐田認為，正確的流程方能產生優異的成果，唯有流程穩定且標準化，方能談持續改進。因此，他們不斷改...
2023 - 07 - 20
本文總結了現場管理10大法則，跟大家分享。現場管理千頭萬緒，基本要素卻只有三個：人、物、場所；現場情況千變萬化，歸結起來只有“兩流”：物流和信息流。作為現場管理者，不論是生產經理、生產主管、車間主任、領班、班組長，還是改善工程師、IE工程師、質檢工程師，必須對這三要素和兩流作細致的分析和研究，從中發現問題、分析原因、找出解決問題的答案來。本文為現場管理者提供一個對現場管理分析和創造的思路和工具，這樣就可以少些資金投入，先從科學管理中要效率和效益。—1—工藝流程查一查描述一個過程的步驟和傳遞路線的圖示叫流程圖。它包括工作流程和工藝流程兩大類，但實質是一樣的，用它可以將復雜的過程用形象的圖示來表示。工藝流程或工作流程是一個單位工藝或工作的總路線，它形象反映了工藝或工作的程序、部門和工序的連接、判定或檢查后的處理程序。到一個企業或某一部門查找問題，應該從流程開始，“順藤摸瓜”分析現有生產、工作的全過程，哪些工藝流程不合理，哪些地方出現了倒流，哪些地方出現了停頓，哪些工藝路線和環節可以取消、合并、簡化？分析判斷流程圖每個環節是否處于受控狀態？檢驗是否能起到把關作用？各部門橫向聯系是否到位？是否通暢？是否需要構建或增加新的通路？由流程圖的各個環節及傳遞路線，分析現有各部門的工作職能是否到位，是否要對現有機構進行調整或重組？—2—平面圖上調一調有些工廠在建廠初期就沒有對工地布置和設備布置進行過...
2023 - 07 - 19
—1—對管理者來說，負面員工是讓人頭疼的一群人。他們經常散播負面情緒，拉低整個團隊的士氣，做事永遠不積極主動，懶惰成性，團隊合作時總是逃避責任，不懂得榮辱與共……負面的員工不換掉，弊大于利。狀態不好的員工不空出來，狀態好的員工就無法進來。員工越換越優秀！一個員工輕易離開團隊，是沒有責任心的表現。哪個團隊都會有問題，哪個團隊都會有優點，如果稍有不順或誘惑，就輕易動搖，無論怎樣，這種人是不能托付重任的。尤其急功近利無視公司品牌形象的更不能留。抱怨和埋怨團隊就是打自己耳光，說自己無能，更是在放棄機會！過河拆橋的員工不可能心懷感恩之心，不要留。創造利潤是你存在的核心價值，創業不是做慈善。遇到外界的壓力就想逃，這樣的員工留了是風險。—2—遇到問題請先思考，只反映問題是初級水平，思考并解決問題才是高級水平。要跟這樣的人合作：1、能始終跟著團隊一起成長的人及價值觀。2、對團隊的前景始終看好的人。3、在團隊不斷的探索中能找到自己位置的人。4、為了團隊新的目標不斷學習新東西的人。5、抗壓能力強且有耐性的人。6、與團隊同心同德、同舟共濟、同甘共苦的人；不計較個人得失，顧全大局的人；心胸博大，有境界，有奉獻精神的人；到最后都可以享受到勝利的果實。一個團隊里，人分為五種：人渣，人員，人手，人才，人物。【人渣】就是牢騷抱怨、無事生非，拉幫結派，挑起事端、吃里扒外的破壞分子；【人員】就是只領工資不愛做事，安排...
2023 - 07 - 19
一、倉庫管理人員主要職責是什么？　　做好商品的入庫及出庫工作，確保商品存儲過程的安全，并配合企業的生產和銷售情況做好庫存控制及倉庫規劃。　　二、倉庫管理工作的任務有哪些？1、充分利用倉庫條件，做好商品的儲存工作；2、定期對庫存商品進行盤點，使倉庫的帳、物、卡相符；3、與生產及采購部門緊密配合，將商品庫存成本降至最低。　　三、保管知識的應知應會包括哪些？（一）商品質量變化形式1、物理變化；2、化學變化；3、生理變化；4、某些生物引起變化（二）商品質量變化因素1、內在因素；2、外在因素　　四、倉庫管理人員應具備哪些檢驗知識？　　（一）了解測量工具知識1、衡器設備：案秤、臺秤、汽車衡2、衡器設備的保養量具設備（1）普通量具： ①鋼卷尺 ②直尺 ③皮尺（2）精密量具：①游標卡尺 ②千分尺　　（二）了解質量檢驗知識1、檢驗內容：外觀質量檢驗、內在質量檢驗2、檢驗方式：免檢、全檢、抽檢　　五、倉庫的分類？（一）根據倉庫在商品流通中所擔負職能1、采購類 ；2、批發類 ；3、零售；4、轉運 ；5、加工；6、物流配送　　（二）根據倉庫在產品生產中所處的領域1、物料；2、成品；3、物流中轉；4、臨售商；5、國家儲備　　（三）按隸屬關系1、工業企業附屬倉庫；2、儲運公司所屬；3、物資供銷機構所屬　　（四）按倉儲條件1、庫房；2、貨棚；3、貨場　　（五）按倉儲貨物種類1、綜合性倉庫；2、專業性倉庫；3、特...
2023 - 07 - 19
精益生產管理著眼于改善生產工藝流程中的每一條工藝流程，盡可能清除奢侈浪費。但許多公司在導入精益生產管理全過程中，卻存有種種錯誤觀念。01 . 盲目跟風追求完美“1個流”生產制造“1個流”生產制造就是說各工藝流程只能1個鋼件在流動性,使工藝流程從毛胚到制成品的生產過程自始至終處在不停滯不前、不沉積、不跨越的流動性情況,是這種工藝流程間在工藝品向零挑戰的企業生產管理方法。根據追求完美“1個流”,使各種各樣難題、奢侈浪費和分歧明顯化,驅使大家積極處理當場存有的各種各樣難題,建立人盡其才、物盡其用、時盡其效。一起超過在工藝品總量少,有益于確保產品質量的目地。可是“1個流”生產制造有4個顯著的限定要素：1.合理布局限定生產流水線需按商品另一半標準布局,并最好是產生U形合理布局,許多公司如果不是適合的場所,將使“1個流”生產率大打折扣。2.節奏限定“1個流”生產制造需按節奏開展,要是某類機械設備生產節奏太長,需提升相對性應總數的機器設備,這在生產能力剩下的時期,我覺得是提升了資本成本。3.生產量限定要是某種商品,特別是在是中小型零配件類的商品,批號生產量大,無論是人工服務實際操作,還是機器設備實際操作都是由于拆換工作服時間的占有,反倒減少了高效率。4.職工限定真實建立了“1個流”的運作,許多員**由于個流”的不斷安全作業,而造成疲憊和厭煩心態。個性化的管理方法偏重于給職工必須的等候和...
2023 - 07 - 18
每一個新入職的職工，都會懷有美好的期望，希望能充分展示自己的才華，證明自己的能力，并有機會獲得提升。然而，由于經驗不足，新員工經常會遭到不可避免的沖擊。你的管理工作也會受到影響。作為班組長，一個重要的工作就是幫助新員工順利地度過這個過渡階段，盡快進入新的工作角色。01.為此，您可以學習下面的有效方法：1.幫助解決好新員工的生活問題生活問題是大事，如果這一問題解決不了，那么他是很難進入工作角色的。2.輪換工作員工在不同的專業領域中進行工作輪換，能對他們的工作能力得到鍛煉，并且能使他們對自己能力和偏好作出客觀的評價，對自己的職業發展作出合理的判斷和安排，為新員工提供良好的工作氛圍。3.交代好禁忌大事新人到來時一定要交代清楚工作時應注意的安全事項等，不要急于求成，但要預防意外。也就是說先學會不能干什么，再教會應該怎么干。4.多鼓勵、少批評新員工因為經驗不足而犯錯是情有可原的，不能只看工作結果而否認新員工的工作積極性。其實在新員工工作失誤時，他們心中更加忐忑不安，如果這時再進行批評，可能會讓他們一撅不振。和他們一起總結失敗的原因，發掘其中值得稱道的地方，加以贊揚，多多鼓勵他們從失敗中吸取教訓，完善工作。5.對新員工做好心理培訓，幫助新員工盡快度過心理的空白時段新員工經驗不足是難免的，您應該幫助他們適應環境、熟悉工作，保持他們的工作熱情，盡快克服經驗不足的缺憾。6.提供培訓機會對新員工的培訓...
2023 - 07 - 18
多年來，領導力的一種刻板印象已經在業界根深蒂固，在變革領導力領域尤為常見。一個需要徹底變革的組織，需要找到一個能夠激勵人們追隨的、具有明星魅力的領導者。這條故事線的問題不在于明星領導者做了什么，而在于他們沒有做什么——在領導變革的過程中，領導者還需要做（并注意）其他事情，以確保變革的發生和持續，而不需要領導者個人的持續參與。那么，為什么人們普遍認為需要那種有魅力的明星型的領導者來領導變革呢？顯然，許多人都陷入了我所說的 '領導力四大幻覺'。是時候挑戰這些領導力謬誤了，如果不去除這些謬誤，將繼續束縛領導者的思維，使他們無法正確理解領導可持續變革所需要的東西。01魔力幻覺第一種幻覺是認為成功變革的秘訣在于領導者的英雄魅力，即他們的個人魅力和他們激勵和鼓舞追隨者的能力。一些著名的變革模型支持這種印象，聲稱變革的成功取決于具有非凡個人魅力的變革型領導者。然而，這種魔力幻覺給領導者及其所希望實現的變革帶來了實際問題。那些認為僅靠個人魅力就能完成組織根本性變革的領導者，很可能會花很少的時間和精力去關注他人所起到的作用，關注變革領導力中不那么 '魔幻 '的、工具性較強的方面，如預算、角色和關鍵績效指標（KPI）等。啟示：變革領導力無關乎魔力，而更多地關乎平凡。作為領導者，你必須盡一切可能釋放你的個人風格，激勵你的下屬；向他們傳達你對變革的堅定信念，讓他們知道你時刻...
2023 - 07 - 18
在現場質量管理中的“三確認”方法。傳統的“互檢”只是挑出別人的毛病，與己并無關系。這種確認法則講求確認者的責任，要求本工序的操作人員必須同時承擔起上道工序的責任，使質量責任制真正落實到每個操作者肩上。為充分調動員工的積極性，進一步提高員工的自我管理意識，在現場質量管理中，以質量“三確認”為基礎，積極有效地開展了大量的QC小組、改善提案等重在員工參與、發揮員工能動性的群眾性管理活動，從而促進了質量“三確認”的不斷深化和提高。這些立足本崗位、圍繞“三確認”開展的群眾性改善活動，形成了一個個不斷滾動提高的PDCA循環，進一步推動了“三確認”工作的深入開展。01“三確認”的內容1 . 確認上道工序零部件的加工質量其含義是本工序的操作者必須用圖紙、標準等對上道工序流轉下來的材料和部品進行質量確認。如果上道工序質量不合格，應做好記錄，并把不合格品返回上道工序。只有完全合格，才可進行本道工序的操作，否則，前者的問題造成的質量事故，完全由本道工序操作者負責。2 . 確認本工序加工的技術工藝要求和加工質量操作者必須在加工前確認本工序的加工內容、相關技術要求、加工設備、工裝及有關加工條件參數，操作時必須嚴格按照圖紙、工藝要求操作，嚴格遵守工藝規程和工藝紀律，確認自己的操作過程是否符合技術要求，發現問題要及時提出，經品質保證人員處理后再進行操作，不允許拋開圖紙只憑經驗進行操作，對自己...
2023 - 07 - 17
“企業中層管理者”是連接公司與員工的橋梁，需要在公司和員工之間尋求一種平衡，從而更好地滿足公司和員工的期望。因此，要做好一個企業中層管理者的確不容易。我們有些企業中層管理者，往往對自己的崗位職能認識不夠，不能正確對待自己的崗位職能，結果貽誤了自己和團隊的工作。一次和一位同事（該同事是部門經理）一起吃飯，無意中聊到了有關管理的問題，他對我說：他還是普通員工的時候，同事關系非常融洽，自從他當擔任部門經理后，下屬（實際上就是他原來的同事）漸漸對他“敬而遠之”，有時侯甚至還背后議論他什么。為此他十分苦惱。其實這種現象比較普遍，究其原因，主要還是我們管理者沒有正確認識和對待自己的崗位職能所引起的。以下作者結合這幾年管理活動中的體會，談談企業中層管理者需要如何正確認識和對待自己的崗位職能，期望能給我們廣大的企業中層管理者帶來一點有益的啟發。總結起來，我認為企業中層管理者需要從以下五個方面正確認識和對待自己的崗位職能：（一）將自己定位為“服務人員”我以為，在“團隊創造企業價值”越來越明顯的今天，企業管理者與被管理者更應該是一種“互相依賴的工作關系”：被管理者“依賴”管理者科學的領導和管理創造個人績效；管理者更“依賴”被管理者竭誠協同工作創造團隊（或管理者）績效。現代企業認可管理者的標準不再是您個人怎樣而是您領導的團隊怎樣。要實現這樣一個目標，我們管理者就應該多為下屬著想，多為他們創造更好的工作條...
2023 - 07 - 17
幾乎所有銷售服務型企業都非常重視大客戶，因為大客戶能帶來大業績、大利潤和大品牌。因此，談及大客戶開發管理，貌似每個企業家和高管都能提出一套自己的見解。盡管極少有人會承認自己不懂大客戶開發管理，但在現實經營中，我卻看到了另外一個事實：95%以上的企業都無法逃脫大客戶開發管理的 3個魔咒——進不來、做不大和留不住。那么，是什么造成了這種情況呢？以我的經驗來看，問題的根源在于企業家和高管對大客戶開發管理的認知出了問題：他們大多重戰術而輕戰略，重技巧而輕原理及系統，重短期利益而輕長期規劃，重銷售過程而輕全生命周期管理。從某種角度來看，他們對大客戶開發管理的認知還停留在點或線的層面，遠沒有上升到面或體的層面。認知決定思維，思維決定行為，行為決定結果。要從源頭上解決問題，企業家和管理者首先要做的是重塑對大客戶開發管理的認知，將認知從戰術打法升維到戰略系統。基于在企業營銷一線干了18年的經驗，如果你要問我：驅動業績增長最大的杠桿點是什么？我的答案一定是大客戶，管理好大客戶，你的事就成了80%。1、大客戶，最關鍵的前1%為什么要鎖定大客戶呢？因為這樣做效率最高，投入產出比最大。《連線》雜志的創始人凱文·凱利（KevinKelly）在《技術元素》一書中寫道：“數量不是目的，質量才是根本，重視1%的超級用戶才是提高效率的關鍵。”這句話是什么意思？100多年前，意大利經濟學家維爾弗雷多...
2023 - 07 - 17
生產計劃和排產計劃都是制造企業中非常重要的概念，它們的目的是為了確保企業能夠按時交付高質量的產品，同時還要保持生產效率和成本效益。雖然這兩個概念經常被混淆，但它們之間有著明確的區別。 01生產計劃 生產計劃是指制造企業為了滿足客戶需求而制定的計劃，它包括了制造的數量、時間和所需的資源。生產計劃的目標是在保證產品質量的前提下，最大化生產效率和利潤。生產計劃通常是由銷售團隊提供銷售預測，然后由生產團隊根據企業的生產能力和資源來制定。 例如，一家制造汽車零部件的企業需要生產一批發動機組件，生產計劃可能包括以下信息：1.生產數量：5000個；2.生產時間：3周；3.所需資源：機器2臺、材料10噸、人力資源20人。這個生產計劃告訴生產團隊，他們需要在3周內生產5000個發動機組件，并且需要使用兩臺機器、10噸材料和20名工人。生產團隊可以根據這個計劃來安排生產流程和資源分配，以確保生產進度和質量。 02排產計劃 排產計劃是指根據生產計劃和生產能力來制定的詳細的生產計劃，它包括了每個工序的生產時間、所需資源和生產人員。排產計劃的目標是最大化生產效率和資源利用率，同時保證產品質量和交貨期。 例如，制造汽車零部件的企業需要根據生產計劃來制定排產計劃，具體如下：1.生產數量：5000個；2.生產時間：3周；3.所需資源：機器2臺、材料10噸...
2023 - 07 - 14
“收入-成本=利潤”，一個企業，要想追求利潤，方式有兩種：一種是增加收入，另一種就是降低成本。營銷是企業的堡壘，而成本是一個企業的大后方，成本降低10%，利潤就翻一番，減成本就是減風險。某公司各部門最近一直在做成本管控，取得了不錯的成效。下面總結出生產經營環節中的七種浪費：等待的浪費、搬運的浪費、不合格品的浪費、動作的浪費、庫存的浪費、過量生產的浪費、人的浪費。其中最惡的浪費是過多庫存的浪費，它會產生以下幾種問題：占用場地庫房空間；占用資金；額外的人力盤點及管理；造成腐蝕、老化、失效，掩蓋了管理中的諸多問題。砍掉成本，杜絕浪費，就要慧眼識刀，把成本當成惡魔殺死，通過總結，應該做到以下幾個方面：01 . 1 . 砍預算首先要設立預算制度，預算要有法律效力，重壓之下，必有勇夫，預算被逼出來之后，利潤也隨之而出。2 . 砍機構砍機構，要快刀斬亂麻，不要一個人站在高處，要做全員瘦身運動，瘦身是一場大革命 - 全員意識變革，要與能力強的人合作，要巨人不要侏儒。通過“我能創造多少利潤，我能為客戶做什么”的大討論，引入“利潤導向，客戶導向”的理念；按照客戶導向、利潤導向的原則，通過學習和研討，重組企業的三大流程，即產品研發流程、銷售流程、訂單交付流程；根據新的業務流程設計新的利益機制。3 . 砍人手一本書上說，三個員工只有一個是創造價值的，所以每個員工都要配把砍刀，人人頭上一把刀：不管...
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