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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業(yè)開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2022 - 12 - 08
在網(wǎng)上看過很多帖子，是關于QA與車間發(fā)生摩擦的，我相信，類似的事情在工廠都發(fā)生過。因為QA與車間員工站在不同的立場上，QA更多考慮的是質量，車間更多考慮的是產量，這就造成了分歧。　　很多時候，就是小小的分歧，產生了矛盾，而這種矛盾如果不能化解，就會越積越深，久而久之，QA會覺得工作壓力大，車間不理解自己，車間會覺得QA就知道沒事挑刺，真章兒的時候幫不上忙，漸漸的，車間便沒有了QA的立足之地。　　那么QA應該如何在車間立足呢？你怎么看？我總結了幾點，僅供大家參考：　　1、基本功過硬　　這里的基本功指的是QA的業(yè)務能力，質量、化驗、工藝規(guī)程、操作規(guī)程、設備方面的知識，也就是傳說中的“人機料法環(huán)”，你都要了解、都要掌握。　　很多人說應該是先去做工藝員和化驗員，然后再去做QA，那樣才是合格的QA，為啥，因為別人蒙不了你，一說什么你都明白，別人不會笑話你，相反的，他會敬重你，有問題愿意和你請教，你管理他也會容易很多。　　論壇中有一個反面例子，說有一家藥廠剛剛通過GMP認證，某日一位質檢員在辦公室問另一人，“咱們潔凈區(qū)什么級別”，而這位質檢員也是當時認證的人員。　　我只能說這QA當?shù)模^對到家了，是丟人到家了，這要是認證的時候問這個問題沒答上來，我估計檢查員都得氣樂嘍，然后轉身就走，頭也不回。所以自身能力還欠缺的，趕緊學習吧。　　2、搞好人際關系　　人際關系很重要，QA也是如此，既要有原則，也...
2022 - 12 - 08
通用電氣公司在全球范圍內實施精益六西格瑪，證明精益六西格瑪是先進的管理方法，并且取得了顯著的成功。　　—1—　　六西格瑪在通用電氣應用的兩個階段　　六西格瑪在通用電氣經(jīng)歷了兩個階段，第一個階段是從1996年到2001年老杰克·韋爾奇在任期間，第二個階段從2001年杰夫接任CEO開始至今。　　在第一個階段內，尤其在初期，通用電氣對于六西格瑪培訓不惜血本，花巨資請了咨詢公司在全球范圍內培訓綠帶和黑帶，從高級副總裁開始，一律在培訓室從最基本的統(tǒng)計開始學起。　　那時的綠帶培訓時間長達五個星期，DMAIC每個階段都有一個星期集中培訓，還要完成一個綠帶項目。參加六西格瑪培訓和做項目是一件非常榮耀的事情，最有前途和有潛質的人都爭著去做綠帶和黑帶。　　第二個階段從2001年杰夫接任CEO開始，雖然杰夫也重視六西格瑪，但顯然再沒有提高到以前的那個高度，而“911事件”以及一系列大公司財務丑聞之后，通用電氣面臨商業(yè)環(huán)境的壓力也比以前大了。　　綠帶的培訓慢慢改為一周左右的面授＋網(wǎng)上自學＋網(wǎng)上考試，項目仍然要求做。黑帶的培訓前后加起來仍然是長達2個月之多。綠帶和黑帶的認證流程更加規(guī)范化，黑帶工作的重點從培訓更多的變成改善公司內部流程為主。　　—2—　　通用電氣六西格瑪黑帶的特點　　通用電氣是把黑帶作為未來領導人的角度來加以培養(yǎng)的，黑帶經(jīng)歷只是這些人的職業(yè)生涯的一段經(jīng)歷而已，而絕不是目標和終點。通...
2022 - 12 - 07
打一戰(zhàn)的時候，有一支德國軍隊在瑞士阿爾卑斯山迷路了，他們被困在大山里面，食物和水越來越少，士氣也越來越低落。更最要命的是，幾百人的隊伍分成了好幾派。有的認為應該往這邊走，有的覺得應該往那邊走，指揮官也沒有辦法讓大家形成共識。　　后來，他們在一個廢棄的屋子里撿到一張拉丁文地圖——雖然沒有人認識拉丁文，但是大家都認為這張地圖就是這個地方的地圖，一致決定按照這個地圖往前走。盡管在走的時候發(fā)現(xiàn)地圖也有問題，但不管怎樣，他們都認可這張地圖，最終軍隊走出了大山。　　很多年后，當時的指揮官把地圖拿出來，給他的朋友講這個故事。很巧，他的朋友認識拉丁文，朋友把地圖拿過來仔細地看了一下，然后就笑了：“這個地圖上面根本就不是阿爾卑斯山，它是奧地利南部的一個山區(qū)……”　　雖然是一張錯誤的地圖，但是這張錯誤的地圖卻讓受困的部隊走出了迷途。　　這個故事告訴我們三個道理：　　第一、團隊要避免無效溝通，必須有一個權威來終止噪音　　在找到那張地圖之前，部隊官兵的認知分岐很大，每一派都堅持按自己的意見去走，如果等到大家都達成共識了再去行動，那可能早就彈盡糧絕了。這時候出現(xiàn)了一張錯誤的地圖，它雖然錯誤，但它終止了噪音，大家開始擱置爭議，把那張地圖作為意見權威，這樣就避免了在無效溝通中付出致命的時間成本。　　第二、面對高度不確定性的環(huán)境，需要的是行動和試錯　　故事里面那張錯誤的地圖的最大作用就是讓所有人開始走起來，如果那...
2022 - 12 - 07
前言：本文從傳統(tǒng)質量體系的不足談到質量體系的發(fā)展，深入探討了預防這一降低質量成本的關鍵點，希望企業(yè)能夠做到質量成本的平衡。　　—1—　　先看預防是降低質量成本的關鍵　　質量體系的設計為客戶提供了便捷、節(jié)約了時間，客戶可獲得快速解決問題的準確信息。這一體系可以用來預防外部失效成本，并最小化失效成本，更好地服務客戶、支持客戶。　　對質量專業(yè)人員而言，質量成本是各種各樣的，包括員工的薪水和福利、測量分析質量水平的設備，以及生產過程未能滿足要求時產生的廢物等。　　質量管理體系非常關注內部問題造成的質量失效成本，因為這些問題對于質量專家們來說最為直觀。它們可能會減緩生產，迫使企業(yè)做出快速反應和補救。它們能夠很快引起組織內部的高度關注，特別是在精益和按訂單生產的系統(tǒng)中，庫存量總是保持最小以彌補交貨能力的不足。　　量化這些成本并不是一件容易的事，但如果基于一些簡單的原則卻也并不復雜。　　在1950年前后，傳統(tǒng)的質量體系在很大程度上依賴于檢查和審核功能來發(fā)現(xiàn)問題。在這些系統(tǒng)中，生產人員對出廠產品負有嚴格責任，而質量人員則充當“守門員”的角色，在生產過程中的兩個關鍵點位檢測存在的問題：當原材料從供應商進入工廠時以及當產品在生產完成離開工廠時。　　幸運的是，到20世紀80年代很多組織都重視起愛德華·戴明對質量管理的教導，認識到這樣做有很大局限，開始把更多的注意力投向預防和系統(tǒng)分析。　　質量體...
2022 - 12 - 07
—1—　　首件及首件檢驗的定義　　過程改變　　生產過程中，5M1E（人、機、料、法、環(huán)、測）中任何一個或多個生產要素發(fā)生改變，如人員的變動、設備的調整和維修、換料和換工裝夾具、設計變更、停線等等。　　首件　　每個班次/產線生產投入開始時或過程發(fā)生改變后，生產線加工的第一件或前幾件產品。對于大批量生產來說，“首件”往往是指一定數(shù)量的樣品。　　首件檢驗　　對每個班次剛開始時或過程發(fā)生改變后，生產線加工的第一或前幾件產品進行的檢驗。檢驗的數(shù)量，可以根據(jù)不同企業(yè)或客戶的要求制定。一般來說，至少需要對連續(xù)生產的3-5件產品進行檢驗，合格后方可繼續(xù)加工后續(xù)產品。在設備或制造工序發(fā)生任何變化，以及每個工作班次開始加工前，都要嚴格進行首件檢驗。　　—2—　　首件檢驗的目的　　生產過程中的首件檢驗主要是防止產品出現(xiàn)成批超差、返修、報廢，它是預先控制產品生產過程的一種手段，是產品工序質量控制的一種重要方法，是企業(yè)確保產品質量，提高經(jīng)濟效益的一種行之有效、必不可少的方法。　　首件檢驗是為了盡早發(fā)現(xiàn)生產過程中影響產品質量的因素，預防批量性的不良或報廢；首件檢驗合格后方可進入正式生產，主要是防止批量不合格品的發(fā)生。　　文章來自網(wǎng)絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯(lián)系刪除！　　長期實踐經(jīng)驗證明，首檢制是一項盡早發(fā)現(xiàn)問題、防止產品成批報廢的有效措施。通過首件檢驗，可以發(fā)現(xiàn)諸如工夾具嚴重磨損或安裝定位錯誤、測量儀器精...
2022 - 12 - 06
企業(yè)管理的五項內容是一個遞增的關系，要求企業(yè)依次實現(xiàn)這些管理內容。　　即：　　先解決計劃管理的問題，之后解決流程管理的問題，接下去是組織管理、戰(zhàn)略管理，最后是文化管理。這個順序不能顛倒，不能打亂，也不能只做一個而忽略其他。　　一個好的企業(yè)管理，需要這五項內容和諧發(fā)展、協(xié)同作用，這五項內容的協(xié)同是企業(yè)的系統(tǒng)能力。一家具備系統(tǒng)能力的企業(yè)才有希望具有核心能力。　　—1—　　計劃管理　　匹配資源與目標　　計劃管理要解決的問題是目標和資源之間關系是否匹配的問題，這是一個最為基礎的管理內容。因此，計劃管理由三個關鍵元素構成：目標、資源和兩者匹配的關系。　　目標是計劃管理的基準。計劃管理也被確認為目標管理。　　目標管理的實現(xiàn)需要三個條件：高層強有力的支持；目標要能夠檢驗；使目標清晰。　　資源是計劃管理的對象。計劃管理事實上是管理資源，而不是管理目標。從本質上來講，計劃其實是尋找資源、不斷實現(xiàn)目標的過程。　　這個過程中，目標并不關鍵，最關鍵的是實現(xiàn)目標的行動。我給計劃下的一個定義是：“計劃就是為了實現(xiàn)目標而尋找資源的一系列行動”。當我們討論計劃時，就是討論怎么能夠為目標配上資源。　　目標與資源兩者匹配的關系是計劃管理的結果，也可以說兩者的匹配關系是衡量計劃管理好壞的標準：　　當所擁有的資源能夠支撐目標時，計劃管理得以實現(xiàn)；當資源無法支撐目標或者大過目標時，要么浪費資源，要么“做白日夢”。　　—2—...
2022 - 12 - 06
日本，企業(yè)沒有績效考核，但其績效改善活動卻是全球做得最多、最大、最好的，這里的改善活動是指推動企業(yè)績效提升的各項活動。　　日本人善于抓住事物的本質：績效改善肯定得通過持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題才能逐步提升。　　正因為如此，當你去豐田在全球所有角落的工廠里參觀時，會看到車間會有很多安全燈系統(tǒng)，通常總經(jīng)理辦公室也有一套或者能夠看得到安全燈。　　這個安全燈的作用就是當員工發(fā)現(xiàn)質量問題時，可以拉下安全燈線，點亮安全燈使生產線暫停，豐田公司中任何一個員工都可以拉安燈系統(tǒng)。　　燈一亮，警鈴就會響起，小組領導便會命令暫停生產。各類工程師、管理人員也會立即親自趕到現(xiàn)場、掌握現(xiàn)實情況。　　日本人搞安全燈是為了什么？實際目的就是暴露問題以持續(xù)改善。　　在日本經(jīng)常會碰到這樣的情況：沒有足夠的人手、精力去尋找問題。所以他們干脆就想了一個簡單的辦法：讓問題無處藏身，或許日本人認為尋找本身就是一種浪費。而且一旦遇到問題，日本人善于利用團隊協(xié)作的力量，所有的人都趕到現(xiàn)場來參與分析、解決問題。　　JIT生產線，目視化看板及安燈系統(tǒng)　　中國企業(yè)是什么情況？相比于暴露問題，基層管理者更會瞞上欺下。而且只有當現(xiàn)場出現(xiàn)極為嚴重的問題時，領導和團隊的其他人才會出現(xiàn)，而且他們聚在一起討論、分析的地點絕不會是在工作現(xiàn)場，而是在會議室！　　談起日本人管理方面的招數(shù)，有幾點不能不提：　　—1—　　第一招　　績效改善肯定要通過...
2022 - 12 - 06
日本汽車產業(yè)的發(fā)展走了一條不同于大規(guī)模生產的道路，即以準時生產為核心展開的精益生產體系，并且采取了較高比率的外包生產策略，例如豐田公司的零部件外包生產比率在70％以上。因此，就形成了一種產品內水平分工的專業(yè)化生產體系，能夠取得很好的規(guī)模經(jīng)濟性及較高的資產專用效率。　　但同時，日本汽車企業(yè)又構造了一種以相互信任為基礎，與供應商保持長期合作關系，將專業(yè)分工的供應商聯(lián)結成一個有機整體的供應鏈體系，而且，在選取供應商的過程中，采取在有限的供應商中競爭確定的多采購源策略，既可以滿足企業(yè)間在產品研究開發(fā)、生產制造以及采購供應過程中密切合作的要求，又具有競爭、激勵機制，促進了供應商能力的提升。　　所以，企業(yè)間長期穩(wěn)定的合作關系、綜合分層的外包體系和有限競爭的多采購源，這3個相互關聯(lián)、相互作用的基本特征，共同形成了一個具有日本經(jīng)營特點的供應鏈體系。　　這種具有獨特性的精益生產供應鏈體系，對于準時生產的實現(xiàn)和對日本汽車產業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻都是非常大的，并受到世界各國企業(yè)的廣泛關注。由于這種供應鏈的組成與運行機制與歐美模式的供應鏈有很大的不同，也被稱為日本型供應鏈。　　隨著日本汽車企業(yè)進入中國市場，尤其是通過合資建廠在中國大規(guī)模地生產汽車，具有精益思想的日本汽車供應鏈體系也隨之在國內展開。但根據(jù)實際調查發(fā)現(xiàn)，一個明顯的現(xiàn)象是日本汽車企業(yè)在我國境內構建供應鏈的過程中，多以日系的零部件企業(yè)為核心組成供應商體...
2022 - 12 - 05
未來的產業(yè)競爭不僅是個體企業(yè)間的競爭，更是產業(yè)鏈、供應鏈的競爭。當前，傳統(tǒng)的供應鏈管理模式存在供應鏈各節(jié)點能力不均衡、冗余業(yè)務環(huán)節(jié)多、需求可預見性差、生產柔性不足、供應鏈全過程追溯難、產供銷協(xié)同存在壁壘等痛點問題，已無法適應復雜多變的競爭環(huán)境和日益多元化、個性化的市場需求。　　在此背景下，應用新一代信息技術和現(xiàn)代化管理理念方法，開展供應鏈數(shù)字化管理，優(yōu)化改善現(xiàn)有供應鏈業(yè)務，成為了企業(yè)保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢的共同選擇。如何在供應鏈管理中走向精益，在一切經(jīng)營活動都在創(chuàng)造價值，不造成任何的浪費。5個方面的內容值得大家考慮：　　—1—　　計劃　　要制定好的計劃，企業(yè)必須深入理解當前與未來的需求，而對于未來需求的預測流程，本質上是一個相互溝通與協(xié)作的過程。要在計劃過程中走向精益，企業(yè)就要消除預測流程中存在的浪費，具體做法如下。　　（1）讓系統(tǒng)自動運行，不要過多干預。　　（2）不要以預算作為預測結果進行運營。　　（3）通過調整預測數(shù)據(jù)來解決供應問題。　　（4）計劃時，可采用銷售或運輸數(shù)據(jù)，也可采用客戶需求或訂單數(shù)據(jù)。　　（5）協(xié)調好整體預測的準確度與SKU（Stock Keeping Unit，庫存保有單位）。　　（6）防止溝通不暢。　　（7）防止“只見樹木不見森林”，要有全局觀。一個好的預測流程，應該使每個人都做好規(guī)劃，減少因“救火”而產生的浪費，而不是僅僅做出反饋，而無行動。　　—2—　　采購...
2022 - 12 - 05
財務控制是業(yè)務管理的重要部分。這些財務控制涉及實際和預算費用比較，以及分析實際于預算之間的差異。習慣上應用這些財務控制在部門或職能水平。多年來，沒辦法直接測量質量成本。然而，現(xiàn)在很多組織現(xiàn)在正式評估質量相關的成本。有3點原因，為什么要在組織中明確考慮質量成本。包括如下：　　1. 質量成本的增加，因為隨著科技進步，產品的復雜性在增加。　　2. 提高了對生命周期費用的認識，包括維護、備件、使用端故障成本。　　3. 質量工程師和質量經(jīng)理溝通質量問題最有效率，以管理層能理解方式。　　因此，質量成本已經(jīng)成為管理層的財務控制工具，并有助于識別降低質量成本的機會。　　—1—　　很多制造和服務組織使用四類質量成本：預防成本、評價成本、內部故障成本、外部故障成本。這些費用類別展示在表1.5 。我們現(xiàn)在詳細討論這些類別。　　預防成本。預防成本是指，設計和制造直接用于預防不合格的費用。廣義上講，預防成本是花在“第一次就做對”的所有費用。預防成本的重要子類如下：　　質量計劃和質量工程。建立整體質量計劃，檢查計劃，可靠性計劃，數(shù)據(jù)系統(tǒng)，質量保證的所有具體計劃和活動；準備手冊和用于溝通質量計劃的程序；體系審核的費用。　　新產品審核。準備投標書的費用，從質量觀點評估新設計，準備測試和試驗程序評估新產品的性能，新產品或新設計的開發(fā)和試生產階段的質量活動。　　產品或流程設計。致力于改進產品整體質量，產品設計或生產流...
2022 - 12 - 05
—1—　　▌何謂現(xiàn)場　　● 現(xiàn)場包含“現(xiàn)”與“場”兩個因素　　● “現(xiàn)”就是現(xiàn)在，現(xiàn)時的意思，強調的是時間性　　● “場”就是場所，地點的意思，強調的是區(qū)域性　　● “現(xiàn)”與“場”結合在一起，就是賦予了一定時間的特定區(qū)域　　● 對于制造型企業(yè)來說，現(xiàn)場就是生產車間　　▌走進現(xiàn)場　　（1）現(xiàn)場的“三忙”現(xiàn)象：　　● 忙亂：表面上看每個人都很忙，其實，盡在做多余的事情，或者所做的是無功效（瞎忙）　　● 盲目：由于太忙，人們總是機械地做事，沒有工作方向，效率不高　　● 迷茫：長期盲目的工作導致人們思想麻木，意識迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂　　（2）現(xiàn)場最關注的是產量：　　分析現(xiàn)狀----找出瓶頸---采取措施----解決問題----提高產量（顯示能力）　　（3）現(xiàn)場的功能：輸出產品　　（4）現(xiàn)場管理的核心要素：4M1E　　● 人員（Man）：數(shù)量，崗位，技能，資格等　　● 機器（Machine）：檢查，驗收，保養(yǎng)，維護，校準　　● 材料（Material）：納期，品質，成本　　● 方法（Method）：生產流程，工藝，作業(yè)技術，操作標準　　● 環(huán)境（Environment）：5S，安全的作業(yè)環(huán)境　　—2—　　▌現(xiàn)場管理的金科玉律　　當問題（異常）發(fā)生時，要先去現(xiàn)場　　檢查現(xiàn)物（有關的物件）現(xiàn)象（表現(xiàn)出的特征）　　當場采取暫行處理措施　　發(fā)掘真正的原因并將它排除　　標準化...
2022 - 11 - 30
很多公司每年都在苦苦的找項目做，提高效率，降低成本。殊不知，公司里，最大的成本之一是不斷地去處理重復發(fā)生的問題。浪費時間、精力和人力，不但傷錢，還傷感（shi）情（qi）。同時，相信很多人在問題分析的時候會像玻璃上的窗蒼蠅，前途一片光明，卻找不到出路，無從下手。也有很多人分析不到重點，稍微找到一個可能的原因，就如同發(fā)現(xiàn)了新大陸，妄下結論，淺嘗即止。殊不知只發(fā)現(xiàn)了冰山一角，水下面還有更多的冰。這兩點都源于一個主要的問題，就是問題沒有找到根本原因，沒有從源頭徹底解決。那具體該如何進行系統(tǒng)性地原因分析呢，沒有固定的標準答案，因為不同問題不同對待，但對于多數(shù)問題來說，我們還是可以使用一些套路的。IATF16949標準中10.2.3問題解決的條款要求：為了控制不合格，采取遏制措施和臨時措施。比如100%的全檢，防止不合格品再次流出。排查所有區(qū)域的不合格品。分析根本原因，采取長期對策。對措施的有效性進行驗證。對適當?shù)奈募鏟FMEA,控制計劃進行更新，防止同類問題重復發(fā)生。VDA6.3的P6.5.3條款：當產品和過程發(fā)生偏離，在分析原因之前，必須采取應急措施，如100%的全檢。應用適當?shù)姆椒ǎ?D、魚骨圖、5WHY方法等進行根本原因的分析。制定糾正措施，驗證其有效性。對PFMEA、控制計劃進行更新，防止同類問題再發(fā)生。問題只需四步就能分析到根本原因，即確定所有可能的原因、篩選出最可能的原因...
2022 - 11 - 30
自律的人，看似日子過得如苦行僧般辛苦，卻因為這種“辛苦”，獲得了更多選擇的自由和說“不”的底氣。01做不喜歡但應該做的事情在沒有壓力的情況下，人就會變得十分懶散，做事拖拖拉拉，得過且過，十足一個平庸之輩。所以，每天要逼著自己去做一點不愿意做但有益的事情，如此，人的潛力才能得到激發(fā)，心性才能得以磨礪。明代大學士徐溥曾效仿古人，在書桌上放兩個瓶子，分別裝黑豆和黃豆。每當心中產生一個善念、說出一句善言、做了一件善事，便往瓶子中投一粒黃豆。相反，若是內心有什么不好的念頭，言行有什么過失，便投一粒黑豆。開始時，黑豆多黃豆少，他就不斷反省并激勵自己。漸漸黃豆和黑豆數(shù)量持平，他更加嚴格要求自己。久而久之，瓶中黃豆越積越多，黑豆越來越顯得微不足道。憑著這種持久的約束和激勵，他不斷修煉自己、完善自我，終成德高望重的一代名臣。世間哪有那么多心甘情愿和心情愉悅的事？越有用的事情，做起來越不舒服。這就是人性的弱點。對此王陽明和曾國藩都主張：咬牙做去！世上的許多事情都是被逼出來的，多做不喜歡但應該做的事情，能獲得意想不到的修為和成功。02拒絕做喜歡但不應該做的事情為什么大家都知道自律的重要性，但現(xiàn)實中，卻很少有人做得到？因為自律意味著你必須有所放棄，放棄自己的偏好，放棄自己的惰性。你想要保持完美的體型，健康的身體，就必須和垃圾食品說再見；你想要擁有自己的事業(yè)，就必須在業(yè)余時間，研究自己感興趣的領域，拒絕無益...
2022 - 11 - 29
當然，也不排除有人揣著明白裝糊涂，山頭主義、本位主義思想嚴重，擅長太極和踢足球。現(xiàn)就一些理解，淺談下生產現(xiàn)場、品質和技術三大部門的職能關系，供大家參考。工廠現(xiàn)場的生產、品質、技術三大部門，就好比國家的立法、司法、行政三權分立，各司其職，又相互制衡與監(jiān)督，保障了現(xiàn)場生產的高效有序進行。01技術部就像國家的立法機關，制定工廠現(xiàn)場的相關法律法規(guī)，即：生產工藝流程圖和作業(yè)指導書、檢驗標準和方法等。并分析解決現(xiàn)場5M1E六大異常問題。原則上，現(xiàn)場生產和品質人員的工作依據(jù)（即輸入）是技術部提供（輸出），即只對口技術部。規(guī)范的公司都強調“做任何事情都要有依據(jù)”，其專業(yè)稱呼為：“過程方法”，這是一個非常重要和有效的管理原則，也是ISO9001八大管理原則之一。02品質部就像國家的司法機關，即公檢法（公安、檢察院、法院），品質部必須充分履行公安的偵測、調查、取證職能，檢察院的監(jiān)督、監(jiān)管職能及法院的判定、跟蹤執(zhí)行職能；即依據(jù)法律法規(guī)偵測、監(jiān)督、判定、處理各種違法亂紀之事（即現(xiàn)場5M1E人員、機器、材料、方法、測量、環(huán)境異常），專找壞人壞事，并繩之以法(即體系、過程和產品的監(jiān)測、監(jiān)管、判定和處理)。要監(jiān)督檢查的是現(xiàn)場三大符合性，即：體系符合性、過程符合性和產品符合性。及時發(fā)現(xiàn)體系、過程和產品不符合處（異常），偵測和分析異常的原因，督促相關責任人制定出糾正預防措施，并跟進實施及效果確認，直到有效改善關閉為...
2022 - 11 - 29
01、組織精健化組織精健化圍繞公司治理、管控模式、組織機構等展開，其核心目標是建立精干高效的組織體系，解決企業(yè)在成長中的組織競爭力問題。治理規(guī)范化1）管理代替不了治理管理以降低成本、提高效率為目的；治理以防范風險、提升公司價值為目的。公司治理中，最重要的是公司的獨立性，即法人財產權獨立。2）偉大的公司需要偉大的董事會董事會是公司的領導層和決策層，是企業(yè)決勝市場的戰(zhàn)略性力量。開好董事會的六原則：讓董事們充分掌握信息，做好議案，充分討論，議大事，注重與強勢董事的溝通，獨立、開放、包容的董事會文化。3）好公司要有好機制所有者開明，機制科學有效。能分好錢，能處理好各利益群體的關系。4）企業(yè)的最終目的是讓社會更美好重視經(jīng)濟指標、財務指標，也重視社會效益和社會責任。職能層級化具有一定規(guī)模企業(yè)可以明確劃分決策中心、利潤中心、成本中心。1）決策中心→決策高手，由總部擔當，不從事具體的生產性活動，負責戰(zhàn)略管理、資源整合、投資等決策。2）利潤中心→市場能手，由具體業(yè)務平臺擔當，負責市場開拓、集采集銷、經(jīng)營優(yōu)化等。3）成本中心→成本殺手，由工廠擔當，負責產品和服務的質量、安全環(huán)保等。平臺專業(yè)化1）堅定業(yè)務發(fā)展的專業(yè)化集團所屬企業(yè)采取專業(yè)化運營；集團的整體業(yè)務可以適度多元化，形成對沖機制。2）打造專精特新（專業(yè)化、精細化、特色化、新穎化）“小巨人”企業(yè)成長應先成為“小巨人”，接著成為“單項冠軍”，再成為“...
2022 - 11 - 28
質量體系管理人員經(jīng)常有這樣的困惑：認為質量體系只是企業(yè)的一層皮，第三方的認證證書隨手可得，老板不重視、不理解體系管理等等……而事實情況如何呢？不可否認，當今的社會上，是存在這種問題，而且很嚴重。這是讓我們體系管理者困惑的外在原因，但是這個因素不能成為體系管理人的借口及推脫之詞。而事實情況如何呢？拋開眾所周知的行業(yè)存在的普遍現(xiàn)象不說，企業(yè)而言，很多體系管理者都抱怨老板的不支持。這個其實也能理解，老板要均衡考慮公司發(fā)展的進度，所以很多時候老板考慮的是要與企業(yè)匹配的體系，所以有的時候體系人的要求，老板是會拒絕的。而實際上，我接觸過很多民營企業(yè)的老板，他們的企業(yè)或大或小，他們都覺得質量管理體系是個好東西，推行下去會讓他們的企業(yè)運行流暢、職能明確，工作容易開展，同時他們也抱怨現(xiàn)在沒有好的體系管理人員。為什么會出現(xiàn)一邊是體系管理人員覺得做體系工作沒意思，而另一方面，老板卻又在抱怨沒有好的體系管理人才呢？答案其實很簡單：我們現(xiàn)在很多在企業(yè)里面的做體系的人員脫離了所在企業(yè)的實際！筆者曾經(jīng)在一家小企業(yè)看到一位體系工程師，他的體系文件做的很漂亮，可是那份幾乎完美的體系文件，對于那家小企業(yè)幾乎是一文不值。他自己也覺得很委屈，自己辛辛苦苦做出來的，無法推行下去，于是他牽怪于老板的不推行，自己的努力只是用來應付外面的審核而已。而他的老板也對我說：為什么他花高薪卻找不到一個好的體系工程師？現(xiàn)在很多體系工程師掉...
2022 - 11 - 28
在二十年多前我去阿聯(lián)酋，當飛機降落時，西亞非洲司司長告訴我，下去就是中東的香港。當時我不相信，下去一看，然后就寫了一篇文章《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》。迪拜是沒有一滴油的沙漠，現(xiàn)在比阿聯(lián)酋還出名，這就是文化造就沙漠上的井噴。華為公司也要加強質量文化的建設。公司在質量問題上的認識，仍然聚焦在產品、技術、工程質量……這些領域，而我認為質量應該是一個更廣泛的概念。我們沿著現(xiàn)在的這條路，要走向新領域的研究，建立起大質量管理體系。（一）什么是大質量管理體系？第一，大質量管理體系需要介入到公司的思想建設、哲學建設、管理理論建設等方面，形成華為的質量文化。你們講了很多“術”，我想講講“道”。你們看，法國波爾多產區(qū)只有名質紅酒，從種子、土壤、種植……形成了一整套完整的文化，這就是產品文化，沒有這種文化就不可能有好產品。瑞士的鐘表為什么能做到世界第一？法國大革命時要殺掉那些有錢人和能干人，這些人都跑去了瑞士，所以瑞士的鐘表主要是在法語區(qū)，其中很多精密機件是德語區(qū)的。我再講一個例子。德國斯圖加特工程院院長帶我去參觀一個德國工學院，大學一年級入學的學生，他們都在車間里面對著圖紙做零件，把這些零件裝到汽車上去跑，跑完回來再評價多少分。經(jīng)過這一輪，再開始學習幾何、理論力學、結構力學……等學科，所以德國制造的汽車永遠是無敵天下。每個人都愿意兢兢業(yè)業(yè)地做一些小事，這就是德國、日本的質量科學，沒有這種...
2022 - 11 - 25
我是一名生產主管，我常常面對如下問題：①員工不按作業(yè)指導書執(zhí)行；②設備點檢表漏點檢；③5S執(zhí)行不到位；④此類問題頻繁被稽核，客戶稽核，體系審核、IPQC稽核、班長定時清查，每次稽核總能找到一兩條，結論是：管理不到位，員工執(zhí)行力差。今天抽點時間，剝一剝這類問題，到底是什么鬼，讓員工寧可頂著大額罰款，冒著張榜批評的風險來違規(guī)。以作業(yè)指導書為例，梳理了幾個問題：01. 為什么會有管理流程，管理規(guī)定？①這是一個從無序到有序的過程，逐步的建立規(guī)則，固化下來成為流程，為了確保流程的嚴肅性，又引入管理規(guī)定，目的是約束員工按流程辦事；②確保信息及時傳遞，不漏項，讓該知道的人都必須知道，所以建立流程；③很多流程本身就是一套完美的協(xié)同機制，確保協(xié)同過程高效執(zhí)行，所以規(guī)定了明確的輸入和輸出；④為了提升企業(yè)管理能力，引入了管理體系，里面有流程，比如TS／TSO等；⑤別人家有，我也要有（這種老板居然真有）。02. 回到問題本身，作業(yè)指導書是什么鬼？①一套指導員工操作的技術文件；②一個沉淀操作經(jīng)驗，避免因為錯誤操作引發(fā)產品質量問題的技術平臺。03. 員工為什么不按作業(yè)指導書執(zhí)行，為什么會遺忘懸掛作業(yè)指導書？①員工個人行為，故意抵觸執(zhí)行（通常極少）；②員工培訓體系有缺陷，沒有把員工教會。二流企業(yè)做培訓，基本是灌輸法為主，以培訓簽到表為證，培訓效果無法驗證，合不合格無法驗證，基本沒有...
2022 - 11 - 25
定期總結是每個公司，部門，員工都應該做到的事情，尤其是質量人更應定期進行質量管理工作總結。一段時間總結工作中的收獲與不足，歸納經(jīng)驗，并計劃接下來的工作任務。在匯報工作的時候，有些事情要說清楚，但是有的東西卻不能隨意說。職場中，哪三種話千萬不要在總結工作時說呢？一、不要說別人短處總結是對這段時間工作的梳理和匯報，很多質量人在匯報工作的時候會說這段時間的工作情況，并指出自己的不足之處。這是很正常的工作流程。但是在匯報過程中，千萬不要指出別人的短處。就算你們在工作交流時會有一些摩擦，但是也不要在總結工作時說出來。其實一個質量人的好，就算沒有人說，相處久了，領導心里也明白。當然一個質量人的不好，就算你不說，從日常工作中領導也能看出來。所以，不要大庭廣眾地道出別人的短處，沒有誰是完美的。不要用同事的短處來襯托你的優(yōu)秀，這會適得其反。二、不要說工作簡單可能很多職場中的質量人，特別是職場新質量人在總結工作時會說，這個工作好像挺容易做的。在你眼里好像是覺得自己很厲害，沒幾天就掌握工作流程，隨隨便便就能上手各種工作任務了。其實在領導的眼中會認為是不是平時沒怎么安排你其他事情，還是你對待工作的態(tài)度就不對。在同事的眼中，你說的容易可能是對他們的諷刺。都是同一個崗位，差不多的工作，同事說任務多，進展慢，你說很容易做，那是在否定他們的工作能力。職場中，少說多做，用行動和結果來證明自己的能力。不是靠嘴上說的容...
2022 - 11 - 25
1、不合格品的控制流程1、識別識別不合格：判斷產品合格與否的依據(jù)或標準。—產品標準—客戶要求—工藝文件—檢驗文件—樣板—上級的交代與叮囑2、標識檢驗狀態(tài)的標識—標識“待處理”或“不合格”的標識。—生產班組：不合格的半成品與原材料要標明“待處理”或“不合格”的標識。—檢驗員在隨機卡、流程卡或“返工單”的相應項目標欄內蓋檢驗章，作為“不合格”標識。—其作用是：具有可追溯性。—最終檢驗：不合格牌標識。或寫明（注明）不合格現(xiàn)象，如（漏電、拉裂、少孔、搞錯型號、嚴重壓痕、少工序、用錯材料等）。3、隔離要求：與正常的合格品明確隔離。—紅色膠盤/物料框。—專門獨立的不良品架。—劃分不合格區(qū)域，不良品放在不合格品區(qū)域內。—生產區(qū)的擺放與其它產品不同，以示區(qū)別，然后按要求拉到維修或返工返修區(qū)處理。—定時安排人員到不良品區(qū)進行確認與數(shù)量的登記4、記錄—在規(guī)定的檢驗報告上正確記錄不合格產品的型號、批次、檢驗日期、檢驗依據(jù)、不合格品的數(shù)量、檢驗結果。—檢驗報告按規(guī)定予審核與批準。5、評審當量較大時，或對公司信譽與資金     影響大時須評審。（1）進貨檢驗：經(jīng)檢驗主管以上人員簽署處置意見（必要時要組織技術部、生產、供應鏈、相關部門進行評審）。（2）過程檢驗：對批量不合格品，質量管理部組織相關部門和相關人員進行評審。（3）最終檢驗：質控部負責人審批處置結論，必要時，技...
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