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發(fā)布時間: 2025 - 08 - 25
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夏秋之交,碩果之期。2025年8月21日,北泰顯示技術(shù)(贛州)有限公司精益5S訓(xùn)練營閉項總結(jié)大會在這一天隆重召開。為歷時兩個月的“精益5S訓(xùn)練營”畫上了圓滿的句號,也標志著公司現(xiàn)場管理邁向了一個嶄新的階段。集團董事、部門負責人及各部門關(guān)鍵人員共計30余人參加了此次大會。冠卓咨詢項目總監(jiān)白老師、顧問龐老師共同出席了此次盛會,共同回顧攻堅歷程,檢閱改善成果,擘畫未來藍圖。會議開始,首先播放了北泰顯示技術(shù)(贛州)有限公司精益5S訓(xùn)練營精彩過程回顧視頻。視頻展示了各團隊活動過程的成長歷程與成果。接下來由推進辦吳經(jīng)理對精益5S訓(xùn)練營項目推進過程管控、推進亮點展示及下一步實施計劃進行匯報。冠卓咨詢項目總監(jiān)白老師對項目進行點評:通過本次訓(xùn)練營我們驗證了大家的成長與蛻變。從最初的戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,到此刻的驕傲與自豪——這一刻所有的付出都是值得的!更向自己證明:我們是一支能打硬仗、極具戰(zhàn)斗力的卓越團隊! 回顧“魔鬼”訓(xùn)練60天,我們總結(jié)過去,迎接未來,我們把此項成功歸納為四要素:· 思想統(tǒng)一、目標一致,匯聚起最強合力;· 計劃清晰、執(zhí)行到位,實現(xiàn)效率跨越;· 標準明確、環(huán)境育人,無聲中提升素養(yǎng);· 團隊協(xié)同、共迎挑戰(zhàn),在協(xié)作中共同成長。今天不是終點,而是新起點。我們已經(jīng)打下了江山,更要“守住江山、開疆拓土”。我們要不忘初心,保持學(xué)習(xí)與奮斗的熱忱;要深挖問題,善于思考問題背后的原因,持續(xù)不斷改善;最后感謝北泰公司各級領(lǐng)導(dǎo)的支持、推進辦的付出,更感謝每一位全情投入的伙伴們!最后北泰顯示技術(shù)(贛州)有限公司崔總做最后點評:在全體員工的共同努力與外部專家團隊的鼎力支持下,我司近期開展的5S管理推廣項目取得了顯著成效,獲得了圓滿成功! 此次項目的卓越成果,離不開白老師咨詢團隊的專業(yè)指導(dǎo)與辛勤付出。驗證了我堅定選擇冠卓咨詢團隊的正確;他們不僅為我們帶來了先進的管理知識與實...
作者: 楊兆平
點擊次數(shù): 162
做顧問很多年,看到過非常多的企業(yè)推進精益案例。坦白說,推行精益成功的企業(yè)不多,絕大部分企業(yè)在咨詢團隊撤出后,基本回歸到之前的狀態(tài),造成這種局面的原因是多方面的。姑且不說企業(yè)方有很多問題,從咨詢方身上來看,有兩個非常重要的因素:1、照搬豐田模式,方案水土不服。很多咨詢顧問在調(diào)研診斷階段并沒有吃透企業(yè)的真實問題所在,僅基于自身認知局限的理解,先入為主,給出的解決方案具有通用性,貌似適用于所有行業(yè),但仔細一琢磨,這可是放之四海而皆準的理念,而非解決方案。豐田生產(chǎn)模式的做法,生搬硬套地扔給企業(yè),當企業(yè)內(nèi)部有人質(zhì)疑時,咨詢顧問卻振振有詞地說:這種方法在別人那兒都能成功,為啥在你們家就不行呢?企業(yè)人員自然也無話可說了。例如:某裝備維修型企業(yè),為了解決前后工序間維修零件供應(yīng)及時性的問題,咨詢顧問給出的解決方案是在兩道工序間采用“看板拉動”的JIT模式,看起來好像也不錯,但細品發(fā)現(xiàn)維修型企業(yè)運作模式與制造型企業(yè)有著天壤之別,先不說能不能拉起來,連最基本的前提條件都沒摸透就盲目地照搬制造業(yè)的方案,結(jié)果當然是可想而知了……,這樣的例子舉不勝舉。2、大秀各種工具,以工具運用為榮。作為精益顧問,經(jīng)常去一些推進過精益管理的企業(yè)拜訪交流。企業(yè)方精益辦推進人員向顧問介紹推進情況時,經(jīng)常說:“老師,你看我們實施了SMED、TPM、精益物流AGV配送、拉動生產(chǎn)……等,精益生產(chǎn)的各種工具在我們這里普遍都進行了運用”。當聽到這些介紹時,作為精益顧問,真的不置可否,說錯吧,也沒什么不對的;說對吧,好像也不是那么回事兒。工具從來都是為目標服務(wù)的,要實現(xiàn)什么樣的目標,選擇什么樣的工具。工具用得多,能證明精益生產(chǎn)做得好?從戰(zhàn)略到執(zhí)行的邏輯鏈未梳理清楚,將各種精益工具進行堆疊,顯然是無濟于事的。正如前段時間在網(wǎng)上看到一位學(xué)者說:“農(nóng)民的使命就是把地種好,而不是炫耀鋤頭多厲害”!精益生產(chǎn)的成功不是復(fù)制粘貼就可以的,全世界的...
發(fā)布時間: 2020 - 09 - 30
作者: 楊思民
點擊次數(shù): 292
生產(chǎn)協(xié)調(diào)會,是為了調(diào)度、平衡生產(chǎn)進度,研究解決各部門、車間不能自行解決的重大問題而召集的重要會議。生產(chǎn)協(xié)調(diào)會是每天都要開,而且是針對實際生產(chǎn)過程的問題來開,一般由生產(chǎn)計劃部門經(jīng)理負責召開,剛開始的時候老板必須親自參加。如果企業(yè)生產(chǎn)協(xié)調(diào)會開不起來,開不好,那就很難快速解決實際問題,很多企業(yè)沒有這個概念或者每周才開一次,這樣問題就會越積累越多。那么如何怎樣才能讓生產(chǎn)協(xié)調(diào)會成為一個高效的會議呢?要開好生產(chǎn)協(xié)調(diào)會,有以下六點建議:1、時間的控制:作為日常性會議,一般要求最好能控制在半小時內(nèi),不能影響生產(chǎn)。2、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會的準備:開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會必須要有充足的準備,參會的各部門把生產(chǎn)完成情況、合格率、異常等情況都以表單形式帶到會上,對著數(shù)據(jù)講,三兩下就講好了,這樣會議時間才不會長。做到前一天的任務(wù)成為數(shù)據(jù)在表單中體現(xiàn),后一天的任務(wù)也要以數(shù)據(jù)體現(xiàn),在表單上列明。3、生產(chǎn)異常的解決:生產(chǎn)異常往往涉及到多個部門,如果私下追蹤,部門之間就容易經(jīng)常推諉,一路推下去,最后就不了了之。在生產(chǎn)協(xié)調(diào)會上,基本上和異常相關(guān)的人員都會在,面對面,當場也好解決。如果問題比較嚴重,當場解決不了的,也可以拿出一個方案進行跟蹤,這種情況一般以5分鐘為限,超過了就另外召開相關(guān)專題會。4、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會的決議:生產(chǎn)協(xié)調(diào)會一定要形成決議。要把任務(wù)明確地布置下去,并形成標準,將任務(wù)分配到人,將責任落實到崗。做到會而有議,議而有決。5、決議的檢查和落實:很多企業(yè)開展生產(chǎn)協(xié)調(diào)會效果不佳,就是缺乏“決議、檢查、落實”,就像水燒到99℃,差1℃,就是不沸騰。因此生產(chǎn)協(xié)調(diào)會開完了,每個部門簽字了,計劃部門自己要檢查,自己要跟進,物料的問題,物控員跟進,生產(chǎn)的問題,計劃員跟進。做到?jīng)Q而有行,行而有果。6、檢查結(jié)果的獎懲:對于檢查的結(jié)果,要懂得在下一次生產(chǎn)協(xié)調(diào)會上進行責任追究和獎罰,完成的好就要表揚,完成的不好就要批評。把以上六個方面的工作實實...
發(fā)布時間: 2020 - 09 - 29
作者: 吳曉華
點擊次數(shù): 174
全員改善系統(tǒng)對于很多企業(yè)來說并不陌生,實施的方式也各有千秋。譬如: 合理化建議、創(chuàng)意功夫、金點子活動、創(chuàng)新、提案改善等等。很多企業(yè)在剛開始推行時如火如荼的展開,運行一段時間以后或多或少的出現(xiàn)采納率低、高質(zhì)量提案偏少、員工不愿意做改善等等不希望看到的現(xiàn)象出現(xiàn)了。那么,為什么會這樣呢?可以從以下幾個方面剖析,也可以為已經(jīng)實施或者即將實施全員提案改善的企業(yè)作些參考。一、改善管理制度的頂層設(shè)計在企業(yè)推行改善管理,頂層制度設(shè)計特別關(guān)鍵,從組織保障、實施流程、方法指導(dǎo)、激勵政策、提案的評審、領(lǐng)導(dǎo)層與管理層對員工的認可方式、改善效果及思路的分享及宣傳,都會影響到改善系統(tǒng)運營的效果 。組織上要從董事長、總經(jīng)理層面擔任提案改善的指導(dǎo)委員會領(lǐng)導(dǎo);各部門負責人要擔當好培訓(xùn)者、指導(dǎo)者和宣傳者的角色,線長、工段長、班組長對于改善制度的理解及對一線員工的宣貫、指導(dǎo)非常關(guān)鍵。二、改善方法的培訓(xùn)、指導(dǎo)有了良好的頂層制度設(shè)計,并不能任由員工自主做改善。當然,剛開始很多員工憑著多年的工作經(jīng)驗可以做出較多的改善,但是隨著時間的推移,缺少系統(tǒng)的改善方法和思路的培訓(xùn)及管理者以身作則的現(xiàn)場指導(dǎo),員工漸漸開始抱怨找不到問題、管理層抱怨員工水平低,長此以往,改善氛圍越來越淡薄。三、改善提案的評審程序執(zhí)行有了改善制度及流程的頂層設(shè)計,員工也按照要求提出了提案并制作的改善總結(jié),剛開始評審團隊還會認真的評審。但是隨著時間的推移,因為評審團隊自身對改善的理解、對改善評審標準的把握不足、評審占用工作時間較多……漸漸地不愿意組織集中評審,僅僅用每個評委在后臺對提案評分并進行匯總,按照制度發(fā)獎金。員工漸漸感受到改善氛圍的驅(qū)動力開始滑坡,員工親自發(fā)表的機會和演講鍛煉的機會被剝奪,員工獲得榮譽感的期望逐步被磨滅,員工對改善的意愿自然開始滑坡。四、改善獎勵制度的落實不管哪個維度的管理,建章立制是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層都希望實施的工作。在流程制度剛建立的...
發(fā)布時間: 2020 - 09 - 28
作者: 吳錦城
點擊次數(shù): 201
在上一篇文章中我分享了如何進行問題的分層與聚焦,此階段的核心目的就是把問題分析透徹,聚焦到核心的問題優(yōu)先進行解決,遵循“抓大放小”的原則,那么接下來的主要工作就是尋找引起問題發(fā)生的根本原因。其實只要把問題分析的足夠深入透徹,那么引起問題的原因就會比較的顯現(xiàn),但是有時原因又會隱藏得比較隱晦,特別是企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量問題。這時我們一般都會先去推測問題的原因,再通過一些列的手段去驗證確認哪些是真正的原因,哪些是假象的原因。有個邏輯式Y(jié)=F(x)串聯(lián)原因分析的整個過程,這里的“Y”代表“問題”,“X”代表“原因”,本階段的核心是從Y(問題)引出背后的原因(X),再確認原因與問題之間是否存在相互影響的邏輯關(guān)聯(lián),以此確認真因及其對問題的影響貢獻度。所以在原因分析的時候通常會經(jīng)歷三個過程:原因分析=原因評估=真因驗證,也是俗稱的原因分析三部曲,以下漏斗的圖形可以形象的展示此過程:第一階段目的是問繞問題展開隱藏在其背后的原因。在這個階段我們通常會用到很多原因分析的工具,如:魚骨頭,關(guān)聯(lián)圖,樹圖等。其實這些工具之間差異更多是圖形的長相差異之分,接下來我們重點介紹一下原因分析的原則,此原則在原因分析各工具運用時都需遵循的。廣度,表示思考原因的全面性,在原因分析的時候是否擴散我們的思維,全方面多維度的思考。在制造型企業(yè),我們通常會從流程的構(gòu)成要素:人員/設(shè)備/物料/方法/環(huán)境這幾個維度去挖掘原因。深度,代表原因分析的深入度,是否逐層遞進挖掘到問題的最深層次的原因,通常我們會通過Why-Why分析法,不停的問為什么,挖掘隱藏在背后的深層次原因。通過廣度原則與深度原則進行原因的展開,這時分析出來的原因就會比較全面系統(tǒng)。但是在原因分析的時候通常我們會以團隊頭腦風暴的方式進行,這時每個人所認知的原因就存在差異,必然導(dǎo)致分析出來的原因比較的龐大,接下來就需要對原因進行評估,初步的排除一些比較不靠譜的原因,篩選...
發(fā)布時間: 2020 - 09 - 27
作者: 吳貴阜
點擊次數(shù): 250
標準化作業(yè)指導(dǎo)書英文全稱是Standard Operation Procedure。所謂SOP,是上述三個單詞中首字母的大寫 ,即標準作業(yè)程序。就是將某一事件的標準操作步驟和要求以統(tǒng)一的格式描述出來,用來指導(dǎo)和規(guī)范日常的工作。一般包括:工序名稱、操作要點、所用工具、包裝要求及員工自檢要求,一般在最后面會加上相應(yīng)的操作圖片。SOP的精髓,就是將細節(jié)進行量化,用更通俗的話來說,SOP就是對某一程序中的關(guān)鍵控制點進行細化和量化。是以文件的形式描述作業(yè)員在生產(chǎn)作業(yè)過程中的操作步驟和應(yīng)遵守的事項,是作業(yè)員的作業(yè)指導(dǎo)文件,是檢驗員用于指導(dǎo)工作的依據(jù)。標準化作業(yè)指導(dǎo)書SOP應(yīng)滿足如下四個條件,才能稱得上是一份好的作業(yè)指導(dǎo)書。條件一:作業(yè)人員信任你的作業(yè)指導(dǎo)書。作業(yè)指導(dǎo)書值得信任是核心。當作業(yè)指導(dǎo)書是作業(yè)人員作業(yè)時唯一被遵循的指導(dǎo)時,這種信任才有可能建立。然而,現(xiàn)實中經(jīng)常發(fā)生的是,某工程師,經(jīng)理來到現(xiàn)場,口頭對作業(yè)人員的操作提出變更要求,這些要求并沒有反映到作業(yè)指導(dǎo)書上。這些工程師、經(jīng)理甚至把這種行為看作是自己的能力。這樣下去,作業(yè)人員自然不會對作業(yè)指導(dǎo)書產(chǎn)生信任。無論是誰,都應(yīng)該以書面的方式傳遞現(xiàn)場作業(yè)的要求,否則就會毀掉員工的信任。條件二:作業(yè)人員能快速理解作業(yè)指導(dǎo)書。一份好的作業(yè)指導(dǎo)書,應(yīng)該能讓作業(yè)人員很快理解。應(yīng)該盡可能用圖片來提供作業(yè)指導(dǎo),僅輔助以很少的必要的文字。當一份作業(yè)指導(dǎo)書包含太多與“作業(yè)”無關(guān)的內(nèi)容時,其可理解性將大大降低。一份作業(yè)指導(dǎo)書應(yīng)該盡可能只有一頁,作業(yè)人員如果需要在多頁/多屏之間切換時,作業(yè)指導(dǎo)書的可用性也將大受影響。如果用一些專業(yè)術(shù)語,或只有自己才看得懂的簡寫來寫作業(yè)指導(dǎo)書,那么這種作業(yè)指導(dǎo)書在還沒發(fā)行前就已經(jīng)失敗了。條件三:作業(yè)指導(dǎo)書應(yīng)該隨時可以被作業(yè)人員拿到。作業(yè)指導(dǎo)書是不是要時刻掛在作業(yè)人員的眼前呢?我的看法是,如果能做到時刻掛在眼前自然是最好。即使做...
發(fā)布時間: 2020 - 09 - 18
作者: 宋顯龍
點擊次數(shù): 418
在上一篇中我們講到精益生產(chǎn)現(xiàn)場的安全管理要從現(xiàn)場的隱患入手,今天我們一起來探討在生產(chǎn)現(xiàn)場隱患管理中經(jīng)常用到的一項工具“虛驚事件提案”。所謂“虛驚事件”是指那些“差一點”“嚇一跳”的事件,雖然沒有造成安全傷害,但是已經(jīng)提醒我們這里是有隱患的。在現(xiàn)場管理中,隱患往往就在這些“虛驚事件”中,所以發(fā)動所有一線員工開展“虛驚事件提案”活動是面向隱患管理的非常有效的工具。“虛驚事件提案”活動的開展需要分為五個步驟,第一步需要系統(tǒng)全面的跟員工講清楚什么是“虛驚事件提案”,最好以實際案例講解給員工;第二步需要員工根據(jù)自己在工作現(xiàn)場的經(jīng)歷提交提案;第三步需要班組長根據(jù)自己班組提交的提案內(nèi)容進行分類,分類依據(jù)為解決員工提出的“虛驚事件”需要哪個層級協(xié)調(diào)資源解決,如果是本班組內(nèi)就能解決的列為C級問題,如果是需要動用車間/部門資源解決,同時在本部門內(nèi)其他區(qū)域可能存在共性問題的列為B級問題,需要從公司整體角度協(xié)調(diào)資源解決,在全公司都是有類似情況的問題列為A級問題;第四步,將C級問題在班組內(nèi)部解決,將B級A級問題提報部門及公司,推動解決;第五步,跟進自己區(qū)域員工提出的提案,直到問題關(guān)閉閉環(huán)結(jié)束。“虛驚事件提案”活動的五個步驟缺一不可,這是一個閉環(huán)管理過程,只有員工提出的問題得到了重視和解決,才能促使員工提出更多的隱患點,也才能保證生產(chǎn)一線的安全隱患管理真正做到實處。本文為冠卓咨詢原創(chuàng)文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為,一經(jīng)發(fā)現(xiàn),將負法律責任。
發(fā)布時間: 2020 - 09 - 16
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