作者：
楊思民
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案例：小馬是車間的技術(shù)骨干，因為工作勤懇、技術(shù)好，被公司提拔做領(lǐng)班，管理15個人的班組工作，上任伊始，小馬認為既然公司這么看中我，我就得更加努力的工作，每天小馬都第一個到現(xiàn)場，最后一個離開，員工操作中有什么問題，小馬都能立刻幫助解決，如果有員工缺勤，小馬就親自操刀上陣。員工有什么技術(shù)問題，都立即找小馬解決，每一天，小馬都要處理不少技術(shù)問題，從一上班到下班，忙個不停，生產(chǎn)機器出現(xiàn)了故障，小馬去解決，生產(chǎn)任務(wù)完不成，小馬親自上崗，生產(chǎn)質(zhì)量有問題，小馬得去分析；小馬覺得自己很辛苦，但同時也很自豪，很多員工覺得生產(chǎn)現(xiàn)場離不開他，但同時小馬覺得很累，連換休都是奢望，生產(chǎn)線離不開他，他也不放心，但年終考核時，主管卻告訴他：對他的工作并不滿意，認為他沒有做好管理。小馬覺得很委屈，但是同時報名參加《班組長角色認知和能力提升》培訓(xùn)，通過培訓(xùn)第二年他做到以下兩點改變：一方面從角色定位上改變了原來“技術(shù)骨干”到“班組管理人員”的轉(zhuǎn)變:當技術(shù)骨干時僅僅是自己事情的完成，關(guān)注本身的績效和個人能力，但是成為管理人員后不僅僅是自己做事，而應(yīng)該在了解成員能力后思考如何進行分工、如何激勵團隊，注重團隊績效和管理能力提升。也就是在目標方面，改變以往追求個人績效的方式，現(xiàn)在需要根據(jù)團隊成員不同能力將目標進行分解；在激勵及約束方面，由于成員各自動機不同，其需求也不同，應(yīng)該采取不同的激勵方式，充分調(diào)動員工積極性；在溝通方面，作為一名管理人員要主動與員工進行溝通，定期進行員工訪談。另一方面是從工作技巧上轉(zhuǎn)變，區(qū)分事情的重要、緊急程度，按照時間管理四象限進行區(qū)分管理。A象限包含是一些緊急而重要的事情，這類事情具有時間的緊迫性和影響的重要性，無法回避也不能拖延，先處理優(yōu)先解決。它表現(xiàn)為生產(chǎn)的重大異常事件等。B象限包含的事件不具有時間上的緊迫性，但是它具有重大的影響，對班組管理具有重大的意義。這里的事件是要做到未雨綢繆，提...
發(fā)布時間：
2021
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05
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