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發(fā)布時(shí)間: 2025 - 08 - 25
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夏秋之交,碩果之期。2025年8月21日,北泰顯示技術(shù)(贛州)有限公司精益5S訓(xùn)練營(yíng)閉項(xiàng)總結(jié)大會(huì)在這一天隆重召開(kāi)。為歷時(shí)兩個(gè)月的“精益5S訓(xùn)練營(yíng)”畫(huà)上了圓滿的句號(hào),也標(biāo)志著公司現(xiàn)場(chǎng)管理邁向了一個(gè)嶄新的階段。集團(tuán)董事、部門(mén)負(fù)責(zé)人及各部門(mén)關(guān)鍵人員共計(jì)30余人參加了此次大會(huì)。冠卓咨詢(xún)項(xiàng)目總監(jiān)白老師、顧問(wèn)龐老師共同出席了此次盛會(huì),共同回顧攻堅(jiān)歷程,檢閱改善成果,擘畫(huà)未來(lái)藍(lán)圖。會(huì)議開(kāi)始,首先播放了北泰顯示技術(shù)(贛州)有限公司精益5S訓(xùn)練營(yíng)精彩過(guò)程回顧視頻。視頻展示了各團(tuán)隊(duì)活動(dòng)過(guò)程的成長(zhǎng)歷程與成果。接下來(lái)由推進(jìn)辦吳經(jīng)理對(duì)精益5S訓(xùn)練營(yíng)項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程管控、推進(jìn)亮點(diǎn)展示及下一步實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行匯報(bào)。冠卓咨詢(xún)項(xiàng)目總監(jiān)白老師對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行點(diǎn)評(píng):通過(guò)本次訓(xùn)練營(yíng)我們驗(yàn)證了大家的成長(zhǎng)與蛻變。從最初的戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,到此刻的驕傲與自豪——這一刻所有的付出都是值得的!更向自己證明:我們是一支能打硬仗、極具戰(zhàn)斗力的卓越團(tuán)隊(duì)! 回顧“魔鬼”訓(xùn)練60天,我們總結(jié)過(guò)去,迎接未來(lái),我們把此項(xiàng)成功歸納為四要素:· 思想統(tǒng)一、目標(biāo)一致,匯聚起最強(qiáng)合力;· 計(jì)劃清晰、執(zhí)行到位,實(shí)現(xiàn)效率跨越;· 標(biāo)準(zhǔn)明確、環(huán)境育人,無(wú)聲中提升素養(yǎng);· 團(tuán)隊(duì)協(xié)同、共迎挑戰(zhàn),在協(xié)作中共同成長(zhǎng)。今天不是終點(diǎn),而是新起點(diǎn)。我們已經(jīng)打下了江山,更要“守住江山、開(kāi)疆拓土”。我們要不忘初心,保持學(xué)習(xí)與奮斗的熱忱;要深挖問(wèn)題,善于思考問(wèn)題背后的原因,持續(xù)不斷改善;最后感謝北泰公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持、推進(jìn)辦的付出,更感謝每一位全情投入的伙伴們!最后北泰顯示技術(shù)(贛州)有限公司崔總做最后點(diǎn)評(píng):在全體員工的共同努力與外部專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)的鼎力支持下,我司近期開(kāi)展的5S管理推廣項(xiàng)目取得了顯著成效,獲得了圓滿成功! 此次項(xiàng)目的卓越成果,離不開(kāi)白老師咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)與辛勤付出。驗(yàn)證了我堅(jiān)定選擇冠卓咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)的正確;他們不僅為我們帶來(lái)了先進(jìn)的管理知識(shí)與實(shí)...
作者: 吳曉華
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中國(guó)改革開(kāi)放已有40年,加入WTO近20年,制造業(yè)在不斷的發(fā)展,很多企業(yè)都導(dǎo)入了戰(zhàn)略規(guī)劃、方針目標(biāo)、精益生產(chǎn)、六西格瑪改善、卓越績(jī)效管理、QCC等體系,但是到了班組層面,管理上還是出現(xiàn)了或多或少的不足,作為企業(yè)的最小業(yè)務(wù)單元,本來(lái)該通過(guò)扎實(shí)的基層管理承接公司的發(fā)展目標(biāo),但是實(shí)際狀況并沒(méi)有如管理層所愿,戰(zhàn)斗力非常薄弱,令管理層比較費(fèi)神。企業(yè)生產(chǎn)管理的核心目標(biāo)無(wú)非是質(zhì)量、成本、交付、士氣、安全等維度。但是較多企業(yè)的基層管理者只知道領(lǐng)導(dǎo)要他們實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的目標(biāo),但是如何在各個(gè)方面都做到,就力不從心了。對(duì)于很多企業(yè)來(lái)講,質(zhì)量、交付、效率、成本是主要的努力提升維度,每年也都有具體的目標(biāo)分解到部門(mén)、班組,班組長(zhǎng)每天也都在忙忙碌碌的管理,但是總有磕磕絆絆的情況出現(xiàn),績(jī)效波動(dòng)也非常大,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)更是頭大的事情。那么,為什么有這種共性問(wèn)題存在呢?主要是基層班組管理體系比較薄弱,或者說(shuō)基層班組管理缺少相應(yīng)的規(guī)范,班組長(zhǎng)缺少相應(yīng)的系統(tǒng)性問(wèn)題識(shí)別和改善能力。但是系統(tǒng)性問(wèn)題識(shí)別和改善能力不是基層管理者本身與生俱來(lái)的,是需要企業(yè)管理者具有一定的前瞻眼光及努力打造基層管理者能力體系的緊迫感。基層管理者大部分都是技術(shù)能手,但是上升到班組層面,需要企業(yè)在基本管理能力、計(jì)劃管理體系、物料管理體系、質(zhì)量管理體系、設(shè)備管理體系、溝通技巧、基本流程管理、基礎(chǔ)工業(yè)工程、QC新老7大手法、設(shè)備TPM自主維護(hù)、安全管理、員工工作教導(dǎo)等方面逐步進(jìn)行梳理、并形成基層管理者崗位能力模型,逐步培育并實(shí)踐,最終形成企業(yè)的班組培育體系。顯然,要想讓班組具備績(jī)效可持續(xù)改善能力,班組培育體系的搭建勢(shì)在必行,當(dāng)然其是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,需要企業(yè)有信心、有決心、有耐心地逐步搭建,過(guò)程中需要企業(yè)有相應(yīng)的資源保障和組織持續(xù)關(guān)注并推動(dòng),切忌半途而廢。本文為冠卓咨詢(xún)?cè)瓌?chuàng)文字作品,任何人或組織不得對(duì)本文進(jìn)行篡改,轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為,一經(jīng)發(fā)現(xiàn),將負(fù)法律責(zé)任。
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 11 - 23
作者: 吳錦城
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在前面的分享中,我們從問(wèn)題的定義與識(shí)別,到如何進(jìn)行問(wèn)題的分層與聚焦,然后進(jìn)行問(wèn)題深層次原因的挖掘與及改善。本階段的核心是如何建立過(guò)程的控制系統(tǒng)以保證改善效果的維持,避免問(wèn)題的復(fù)發(fā)。如何建立過(guò)程控制系統(tǒng)之前需要做的核心事項(xiàng)是先建立標(biāo)準(zhǔn)體系。標(biāo)準(zhǔn)化目的是通過(guò)制訂、發(fā)布和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到統(tǒng)一,以獲得最佳秩序和社會(huì)效益。在通過(guò)項(xiàng)目或課題驅(qū)動(dòng)解決問(wèn)題的過(guò)程中,需要對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行梳理,把改善流程中的需要明確的標(biāo)準(zhǔn)納入標(biāo)準(zhǔn)體系當(dāng)中。這個(gè)過(guò)程就是俗稱(chēng)的“立法”,目的是讓后續(xù)的工作能夠“有法可依”。如,以制造業(yè)流程改善為例,通常我們會(huì)把改善的內(nèi)容在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)SOP或工藝指導(dǎo)書(shū)SIP中進(jìn)行明確,以作為后續(xù)員工的作業(yè)指引。標(biāo)準(zhǔn)化之后接下來(lái)我們要思考的就是如何保證后續(xù)的運(yùn)營(yíng)能夠按照標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容來(lái)執(zhí)行,這也是建立過(guò)程管控的出發(fā)點(diǎn)。如果把標(biāo)準(zhǔn)化比喻為“立法”,那么建立過(guò)程管控就相當(dāng)于“紀(jì)委”的工作,接下來(lái)就是如何建立過(guò)程的控制體系的具體步驟:(1)建立過(guò)程管控的第一步需要對(duì)流程進(jìn)行進(jìn)一步的審視,識(shí)別流程的主要輸出KPOV及輸入KPIV,然后對(duì)核心的輸出及輸入進(jìn)行評(píng)估,這個(gè)過(guò)程我們可以用FMEA這個(gè)工具來(lái)幫我實(shí)現(xiàn);從過(guò)程管理的角度來(lái)說(shuō),一個(gè)流程有N多個(gè)輸出,并且有N多個(gè)影響輸出的輸入因素,所以選定核心的管控內(nèi)容尤為重要。(2)明確了需要管控的核心內(nèi)容之后,接下來(lái)就需要對(duì)管控內(nèi)容的要求標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定,如工藝標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)格等,然后再確定管控的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn),如取樣周期/取樣頻率等,再接下來(lái)就需要選定對(duì)應(yīng)管控的方法。我們?cè)谌粘W畛R?jiàn)的管控方法有抽檢/巡檢/員工自互檢等,這些方法有一個(gè)共同的特點(diǎn)就是依靠人員來(lái)執(zhí)行,可以多考慮自動(dòng)化的方式,或防差錯(cuò)的方式來(lái)進(jìn)行。(3)最后,需要制定的就是過(guò)程管控的反應(yīng)計(jì)劃,這個(gè)內(nèi)容是形成控制系統(tǒng)運(yùn)作的能夠閉環(huán)的核心。反應(yīng)計(jì)劃的目的是對(duì)管控過(guò)程中檢測(cè)的問(wèn)題點(diǎn)給出閉環(huán)的指引。本文為冠卓咨詢(xún)?cè)瓌?chuàng)文...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 11 - 22
作者: 吳貴阜
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職場(chǎng)中管理者常常會(huì)遇到一個(gè)問(wèn)題,如何對(duì)上司提供完善的工作輔佐?工作輔佐指的是對(duì)自己的上司提供有效的協(xié)助。對(duì)協(xié)助一詞可以有各種理解,接受任務(wù)干雜事是協(xié)助,或者礙手礙腳幫助上司開(kāi)展工作也是協(xié)助,但這些都不是良好的輔佐、協(xié)助。部下對(duì)工作中的問(wèn)題深入分析、思考解決方案,上司只要對(duì)解決方案作出是或否的判斷即可。這樣才能實(shí)現(xiàn)對(duì)上司的最佳輔佐。工作中,當(dāng)某項(xiàng)業(yè)務(wù)工作問(wèn)題趨于復(fù)雜、困難時(shí),部下往往會(huì)迫不得已將問(wèn)題分解,零零散散地推給上司。或者當(dāng)問(wèn)題變得越來(lái)越復(fù)雜時(shí),部下總是不愿意自己思考解決問(wèn)題的辦法,而是盡量往上推。的確,推給上司是最簡(jiǎn)單的做法,大多時(shí)候部下都會(huì)認(rèn)為上司能夠立即解決問(wèn)題。但是,作為一名下屬,主要職責(zé)應(yīng)是向上司提出解決問(wèn)題的方案或多種預(yù)案,上司應(yīng)該接受的是“答案(方案)”,而不應(yīng)該接受“怎樣做才好”的提問(wèn)。上司的工作是讓部屬想和寫(xiě),邊想邊寫(xiě),一直繼續(xù)到找出最佳方案為止。切忌送上冗長(zhǎng)的說(shuō)明書(shū)或資料去困擾上司。提出必要而經(jīng)充分整理過(guò)的資料才是部屬的任務(wù),不應(yīng)該將問(wèn)題原封不動(dòng)轉(zhuǎn)呈。因此,“完善的輔佐”是指已經(jīng)完成到上司只需決定要不要批準(zhǔn)就可以的工作,不需要添加冗長(zhǎng)的說(shuō)明,總而言之,作為一名合格的下屬,要對(duì)上司進(jìn)行“完善的輔佐”,就要時(shí)刻銘記:永遠(yuǎn)不要給你的上司提出“問(wèn)答題“,而要給上司提出“選擇題”。本文為冠卓咨詢(xún)?cè)瓌?chuàng)文字作品,任何人或組織不得對(duì)本文進(jìn)行篡改,轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為,一經(jīng)發(fā)現(xiàn),將負(fù)法律責(zé)任。
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 11 - 20
作者: 宋顯龍
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在制造企業(yè)中生產(chǎn)一線的班組長(zhǎng)承擔(dān)著非常重要的責(zé)任,他們是生產(chǎn)過(guò)程的直接組織和參與者,他們承接著員工與管理層連接的紐帶,在企業(yè)管理中起到承上啟下的作用,他們的組織行為能夠直接影響企業(yè)決策的落地執(zhí)行。所以生產(chǎn)一線班組長(zhǎng)的培養(yǎng)與訓(xùn)練就顯得尤為重要,而班組長(zhǎng)如何轉(zhuǎn)變“角色”就是一線班組長(zhǎng)要上的第一堂課。首先,在角色轉(zhuǎn)變中班組長(zhǎng)要清楚知道自己是從“技術(shù)骨干”轉(zhuǎn)向到“現(xiàn)場(chǎng)管理者”,這兩種角色對(duì)能力的要求是不同的,技術(shù)骨干重在個(gè)人的技能,聚焦在具體分工作業(yè)內(nèi)容上,評(píng)價(jià)的維度就是你能否保質(zhì)保量完成要求的具體工作內(nèi)容;而管理者除了要有過(guò)硬的技術(shù)以外還需要具備基礎(chǔ)的管理能力,其中包括組織,協(xié)調(diào),溝通,問(wèn)題分析、解決的能力等,評(píng)價(jià)一個(gè)管理者成績(jī)往往不再看中他個(gè)人的成績(jī),而更關(guān)注其所管理團(tuán)隊(duì)的成績(jī)?nèi)绾巍F浯危诮巧D(zhuǎn)換過(guò)程中,上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要給予更多的幫助,要組織安排一些訓(xùn)練,例如:班組管理職責(zé),班組管理方法(PDCA),時(shí)間管理,基礎(chǔ)溝通管理等具體的方法技能,并將培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)用于現(xiàn)場(chǎng);通過(guò)這些科學(xué)管理的方法的應(yīng)用能夠推動(dòng)班組長(zhǎng)從管理者的角度出發(fā)去考慮問(wèn)題,從而加快“角色”轉(zhuǎn)變過(guò)程。最后,作為管理者要始終明確自己的“角色”定位,現(xiàn)場(chǎng)管理者是指揮者,明確方向;現(xiàn)場(chǎng)管理者是教練,教他人做事;現(xiàn)場(chǎng)管理者是導(dǎo)演,籌集資源調(diào)配工作;現(xiàn)場(chǎng)管理者是優(yōu)秀的溝通者,傾聽(tīng)內(nèi)外部的聲音;現(xiàn)場(chǎng)管理者是助推器,要激勵(lì)和推動(dòng)下屬;現(xiàn)場(chǎng)管理者是個(gè)人楷模,為員工以身作則。但現(xiàn)場(chǎng)管理者不是家長(zhǎng),不能凡事都替他人安排;現(xiàn)場(chǎng)管理者不是警察,不能做事后監(jiān)督;現(xiàn)場(chǎng)管理者不是消防隊(duì)員,不能處處搶險(xiǎn)。本文為冠卓咨詢(xún)?cè)瓌?chuàng)文字作品,任何人或組織不得對(duì)本文進(jìn)行篡改,轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為,一經(jīng)發(fā)現(xiàn),將負(fù)法律責(zé)任。
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 11 - 18
作者: 龐兆然
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不管是在改進(jìn)項(xiàng)目中還是在工作中,我們經(jīng)常需要在對(duì)問(wèn)題進(jìn)行原因分析后制定改善措施,那么在最大程度的消除或減少造成問(wèn)題的原因發(fā)生的前提下,一個(gè)好的改善措施還有哪些特點(diǎn)呢?我們通過(guò)一個(gè)故事來(lái)說(shuō)明,美國(guó)航天部門(mén)首次準(zhǔn)備將宇航員送上太空,但他們很快接到報(bào)告,宇航員在失重狀態(tài)下用圓珠筆、鋼筆根本寫(xiě)不出字來(lái)。美國(guó)科學(xué)家們想研制一種在太空失重情況下使用的太空筆,可研究了好長(zhǎng)時(shí)間都沒(méi)有成功,只好向全國(guó)發(fā)出了征集啟事,收到了一位小學(xué)生寄來(lái)的包裹,寫(xiě)著一行字:“能否試試這個(gè)?”打開(kāi)一看,是一大把鉛筆。可以看出,在制定措施時(shí),不要人為地把事情復(fù)雜化,看起來(lái)麻煩的事情,往往有簡(jiǎn)單的解決辦法,所以我們提倡靈活思維,以簡(jiǎn)單的技術(shù)手法解決問(wèn)題。但鉛筆適合在太空中使用嗎?筆芯的尖頭容易折斷,在失重的環(huán)境中會(huì)飄進(jìn)電器中引起短路,成了危險(xiǎn)品,此外,鉛筆的筆芯和木頭在純氧的環(huán)境中還會(huì)快速燃燒。所以花了兩年時(shí)間和兩百萬(wàn)元費(fèi)用后,“太空筆”于1965年研制而成,其原理是采用密封式氣壓筆芯,上部充有氮?dú)猓繗怏w壓力把油墨推向筆尖。故事的后半部分告訴我們,解決問(wèn)題一定要以不產(chǎn)生其他問(wèn)題作為前提,也就是說(shuō)我們要充分考慮制定的措施的副作用或者帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。還有一點(diǎn)需要注意的是,我們經(jīng)常會(huì)制定一些管理類(lèi)的措施,也就是通過(guò)人員來(lái)實(shí)施的措施,這類(lèi)措施一般是要求通過(guò)人員的100%遵守要求來(lái)達(dá)到效果,但我們都知道人總是會(huì)犯錯(cuò)的,所以這種管理類(lèi)的措施并不可靠,我們需要更多地采用防差錯(cuò)思維來(lái)考慮措施的制定,不管是防差錯(cuò)設(shè)計(jì)還是防差錯(cuò)裝置。本文為冠卓咨詢(xún)?cè)瓌?chuàng)文字作品,任何人或組織不得對(duì)本文進(jìn)行篡改,轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為,一經(jīng)發(fā)現(xiàn),將負(fù)法律責(zé)任。
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 11 - 16
作者: 聶晉峰
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精益思想和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)可以追溯到一千前的意大利兵工廠。1104年建成的威尼斯兵工廠,那是當(dāng)年為威尼斯海軍建造軍艦而設(shè)立的地方。在很長(zhǎng)的一段時(shí)間里,威尼斯人采用了戰(zhàn)艦的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì),以確保他們能夠馳騁在地中海上。他們也開(kāi)創(chuàng)了可互換零件的應(yīng)用。這讓在兵工廠狹窄的水道里建造軍艦有了可能。工人們先建造艦身,然后再讓它 “漂”到別的地方并組裝成型。1574年,法國(guó)國(guó)王亨利三世受邀去參觀工廠內(nèi)先進(jìn)的連續(xù)流技術(shù),從生產(chǎn)開(kāi)始到完成能在一小時(shí)之內(nèi)完成。1765年,法國(guó)將軍讓·巴蒂斯特·格里博瓦(Jean-Baptiste de Gribeauval)已經(jīng)徹底理解了將標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)和可互換零件應(yīng)用于戰(zhàn)地修理的優(yōu)越性。(事實(shí)上讓這個(gè)想法經(jīng)濟(jì)地應(yīng)用到實(shí)際操作中則是另一回事了,人們花費(fèi)了125年的時(shí)間做了各種嘗試。)1807年,英國(guó)的馬克·布魯奈爾(Marc Brunel)設(shè)計(jì)了一套擁有22種機(jī)器的生產(chǎn)線,線上的每臺(tái)機(jī)器每次處理一個(gè)零件,這套系統(tǒng)為皇家海軍制造簡(jiǎn)單的滑輪等木質(zhì)零件。1822年,美國(guó)斯普林菲爾德(Springfield)兵工廠的托馬斯·布蘭卡德(Thomas Blanchard)設(shè)計(jì)出了一套擁有14種機(jī)器的生產(chǎn)線。并將其組成一個(gè)連續(xù)生產(chǎn)單元,以建造更復(fù)雜的物品,比如來(lái)福槍的槍托。將一塊木頭放在第一個(gè)機(jī)器里并撬動(dòng)杠桿,由水能帶動(dòng)的機(jī)器就會(huì)根據(jù)樣品的輪廓,將木塊中不需要的部分自動(dòng)削去。這個(gè)設(shè)計(jì)的意義非常重大:14臺(tái)機(jī)器可以在人力缺位的情況下通過(guò)單件流的方法制造出一個(gè)完整的產(chǎn)品,同時(shí)產(chǎn)品可以在生產(chǎn)線上從一臺(tái)機(jī)器向另一臺(tái)機(jī)器自動(dòng)流動(dòng)。19世紀(jì)50年代之前,所有美國(guó)兵工廠都開(kāi)始為了標(biāo)準(zhǔn)武器制造標(biāo)準(zhǔn)化的金屬配件。不過(guò)人們還是需要投入極大的勞力去讓那些部件達(dá)到所需的規(guī)格。這是因?yàn)楫?dāng)年機(jī)器所附帶的工具并不能直接處理更硬的金屬。所以他們先讓機(jī)器處理那些軟金屬,然后用人工處...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 11 - 15
作者: 李國(guó)松
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從設(shè)備綜合效率(OEE)角度來(lái)分析,設(shè)備的效率損失有三大維度組成:時(shí)間損失、性能損失、質(zhì)量損失。時(shí)間損失可以從時(shí)間的構(gòu)成方面來(lái)分析時(shí)間的損失有哪些,從而制定相應(yīng)的改善對(duì)策,如:快速換模、提前準(zhǔn)備、降低設(shè)備故障等。質(zhì)量損失可用質(zhì)量改善的工具方法進(jìn)行改善,如:六西格瑪課題、QCC等。這兩個(gè)維度的損失,基本都有與其相對(duì)應(yīng)的改善方法和工具來(lái)應(yīng)對(duì),也可以快速的得到改善。而對(duì)于設(shè)備的性能損失,往往在管理上是容易被忽略的,但性能損失如果不能及時(shí)得到改善,越往后對(duì)設(shè)備的性能影響越大,改善的難度也會(huì)越來(lái)越大,其對(duì)設(shè)備的綜合效率影響也就變的更大,所以,如何降低設(shè)備的性能損失,也是企業(yè)降本增效的一個(gè)重要措施。要想降低設(shè)備的性能損失,我們就要先了解設(shè)備性能損失的構(gòu)成。從OEE的構(gòu)成可以知道,設(shè)備的性能損失可分為速度低下、空轉(zhuǎn)、小停頓(小停頓以停頓次數(shù)記錄時(shí),其損失可歸納到性能損失,當(dāng)以時(shí)間記錄時(shí),則歸納到時(shí)間損失范疇)。在本次我們重點(diǎn)討論速度低下的改善,空轉(zhuǎn)及小停頓改善,我們將放在下次給大家做詳細(xì)的改善分享。在設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)中,我們經(jīng)常會(huì)碰到操作員反映,設(shè)備速度越開(kāi)越慢了,開(kāi)快了總是出問(wèn)題,不是品質(zhì)無(wú)法保障,就是設(shè)備容易出故障,為了保證正常的生產(chǎn),只有將設(shè)備速度降下來(lái),但是設(shè)備的產(chǎn)出就會(huì)受到了較大的影響。此類(lèi)問(wèn)題,維修人員往往不會(huì)重視,總是認(rèn)為設(shè)備老舊了,必然就會(huì)存在這些問(wèn)題,無(wú)法避免和解決的。設(shè)備為什么會(huì)速度低下,主要有以下兩個(gè)方面,第一是外界條件的變化,導(dǎo)致設(shè)備不能按設(shè)定速度生產(chǎn);第二是設(shè)備本體的零部件長(zhǎng)時(shí)間不更換,自然劣化,設(shè)備性能下降,無(wú)法達(dá)到原始設(shè)定速度。針對(duì)此類(lèi)問(wèn)題的改善,我們也可以從兩個(gè)方面來(lái)開(kāi)展,第一,找到根本原因進(jìn)行改善;第二,開(kāi)展設(shè)備劣化復(fù)原活動(dòng),恢復(fù)設(shè)備原狀,達(dá)到設(shè)備基本條件。在我還在工廠上班時(shí),就遇到過(guò)一個(gè)案例,工廠是汽車(chē)線束的生產(chǎn)企業(yè),有十多臺(tái)快速裁線設(shè)備,最快速度可進(jìn)線10...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 11 - 12
作者: 紀(jì)宏哲
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如何使計(jì)劃維護(hù)能夠有效的實(shí)施?,需要制造部門(mén)(生產(chǎn)部門(mén))與維保部門(mén)(設(shè)備部門(mén))具備協(xié)作的功能。可是維護(hù)保養(yǎng)活動(dòng)所涉及的部門(mén)很多,必須與這些部門(mén)保持聯(lián)系與協(xié)調(diào)。相關(guān)部門(mén)除了制造部門(mén)以外還有生產(chǎn)管理、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)計(jì)劃、安全、財(cái)務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)、研發(fā)和銷(xiāo)售等。專(zhuān)業(yè)維保的體制因企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)、制程、人員配置以及過(guò)去履歷等的不同,而有各種形態(tài),大致可分為集中保養(yǎng)體制、分散保養(yǎng)體制、折中保養(yǎng)體制。集中保養(yǎng)體制是保養(yǎng)人員在保養(yǎng)部門(mén)的管理下,常駐在保養(yǎng)部門(mén),依據(jù)制造現(xiàn)場(chǎng)的需求前往支援,保養(yǎng)人數(shù)較少的中等規(guī)模工廠,多采用這種保養(yǎng)體制。分散保養(yǎng)體制是保養(yǎng)人員常駐在各個(gè)制造現(xiàn)場(chǎng),大規(guī)模的工廠多采用這種保養(yǎng)體制。一般大規(guī)模的工廠,機(jī)械保養(yǎng)人員采用分散保養(yǎng)方式,而電氣儀表仍采用集中保養(yǎng)方式。折中保養(yǎng)體制是把一部分的保養(yǎng)人員常駐在制造現(xiàn)場(chǎng),其余的仍然以集中方式管理。折中保養(yǎng)方式主要是以機(jī)械保養(yǎng)人員為實(shí)施對(duì)象,電氣儀表仍以集中保養(yǎng)方式為多。集中、分散、折中體制各有其優(yōu)缺點(diǎn),必須特別注意的是把保養(yǎng)人員寄托在制造現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)線保養(yǎng)體制,會(huì)發(fā)生技能與工作意愿方面的問(wèn)題,導(dǎo)致保養(yǎng)品質(zhì)降低,所以要把保養(yǎng)人員交流在內(nèi)的問(wèn)題綜合考慮后再下決定。本文為冠卓咨詢(xún)?cè)瓌?chuàng)文字作品,任何人或組織不得對(duì)本文進(jìn)行篡改,轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為,一經(jīng)發(fā)現(xiàn),將負(fù)法律責(zé)任。
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 11 - 09
作者: 陳唯果
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MES是企業(yè)生產(chǎn)管理服務(wù)的核心信息化系統(tǒng)。實(shí)施MES是為了將現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理思想、理念引入企業(yè)生產(chǎn)管理,對(duì)企業(yè)生產(chǎn)管理流程進(jìn)行重組和優(yōu)化,促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)管理水平的提高。但是大多數(shù)制造企業(yè)在考慮MES時(shí)會(huì)遇到很多難點(diǎn):1、信息匱乏,形成心理障礙企業(yè)實(shí)施MES往往由兩類(lèi)不同知識(shí)結(jié)構(gòu)的人員進(jìn)行,一類(lèi)是傳統(tǒng)的IT人員,另一類(lèi)是工業(yè)控制人員(或設(shè)備管理員),因?yàn)镸ES是一個(gè)專(zhuān)業(yè)的跨領(lǐng)域綜合項(xiàng)目。由于知識(shí)結(jié)構(gòu)的差異(IT人員對(duì)設(shè)備,控制等不熟悉,但工控人員對(duì)IT不熟悉),在項(xiàng)目實(shí)施前存在一些心理障礙,即使一些企業(yè)在實(shí)施MES的過(guò)程中將這兩種人才整合到一個(gè)項(xiàng)目組中,如果雙方缺乏合理的溝通機(jī)制,往往會(huì)在理解上出現(xiàn)偏差。2、過(guò)于希望MES能解決所有生產(chǎn)管理問(wèn)題MES系統(tǒng)不能解決所有的問(wèn)題,也不要寄希望于MES系統(tǒng)來(lái)解決所有的問(wèn)題,有太多的生產(chǎn)當(dāng)中的問(wèn)題并不是MES系統(tǒng)能背的鍋。相對(duì)而言,MES系統(tǒng)解決的問(wèn)題往往是特定的場(chǎng)景下的問(wèn)題,主要解決因?yàn)樾畔⒘魍ā⑿畔贤ǖ确矫娌患皶r(shí)、不準(zhǔn)確帶來(lái)的各種問(wèn)題,以及由此帶來(lái)的其他并發(fā)癥。若生產(chǎn)中的問(wèn)題不在于信息與溝通的問(wèn)題,那么MES系統(tǒng)能發(fā)揮的作用就不大了。因而,找準(zhǔn)MES系統(tǒng)適合的解決的問(wèn)題場(chǎng)景,正確的看待MES系統(tǒng)的作用,把MES系統(tǒng)當(dāng)作一套真實(shí)的系統(tǒng)來(lái)看待,而不是傳說(shuō)中靈丹妙藥。3、MES模塊眾多,缺乏系統(tǒng)認(rèn)知ISA-95標(biāo)準(zhǔn)在給MES的定義有11個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模塊,這么一個(gè)系統(tǒng)龐大,模塊與模塊之間的邏輯關(guān)系如何?先實(shí)施哪塊,后實(shí)施哪塊?實(shí)施的前提是什么?是非常復(fù)雜的。4、定制化需求大,涉及企業(yè)最核心業(yè)務(wù)因?yàn)镸ES的實(shí)施必然會(huì)涉及制造企業(yè)最核心的業(yè)務(wù)--生產(chǎn),而且個(gè)性化非常強(qiáng),因此企業(yè)在實(shí)施MES的時(shí)候慎之又慎,往往會(huì)采取保守策略,畢竟生產(chǎn)線是經(jīng)不起折騰的。5、供應(yīng)商眾多,不知道如何選擇適合自己的此外,各MES解決供應(yīng)商因?yàn)檫M(jìn)入該領(lǐng)域的背景不同,其關(guān)注點(diǎn)也不...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 11 - 08
作者: 白興
點(diǎn)擊次數(shù): 200
精益生產(chǎn)的兩大支柱之一是JIT和自?xún)P化。而JIT的實(shí)現(xiàn)方式是拉動(dòng)式生產(chǎn)。既然是拉動(dòng)式生產(chǎn),必然要有去拉的人(發(fā)起者)和被拉的人(被驅(qū)動(dòng)者)。JIT生產(chǎn)方式的核心思想之一,是要盡量使工序間的在制品數(shù)量接近于零。這就是說(shuō),前工序的加工一結(jié)束,就應(yīng)該立即轉(zhuǎn)到下一工序去,這種生產(chǎn)同步化(順暢化)是實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)的一個(gè)基本原則。為了實(shí)現(xiàn)這一原則,JIT生產(chǎn)方式在設(shè)備布置和作業(yè)人員的配置上采取了一種全新的方法:“一個(gè)流”生產(chǎn)。一個(gè)流是標(biāo)準(zhǔn)化的必然步驟,沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化就沒(méi)有改善。而流水作業(yè)就是先將混亂的流程加以整理和標(biāo)準(zhǔn)化,作為改善的出發(fā)點(diǎn)。精益生產(chǎn)的目的就是通過(guò)持續(xù)改善來(lái)徹底消除浪費(fèi)。而改善的第一步是什么,當(dāng)然是,標(biāo)準(zhǔn)化!如果你的生產(chǎn)流程如左圖,你能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題在哪里嗎?或者說(shuō)你能很快準(zhǔn)狠的找出問(wèn)題在哪里嗎?反之,如果變成右圖,問(wèn)題一旦產(chǎn)生,是不是就一目了然?冤有頭,債有主,想賴(lài)都賴(lài)不了。如果沒(méi)有流水線化,那么,--誰(shuí)來(lái)發(fā)起?誰(shuí)來(lái)接收?--如何發(fā)起?如何接收?--用什么方式發(fā)起?--接收后如何反應(yīng)?--拉動(dòng)的信號(hào)如何準(zhǔn)確,及時(shí),無(wú)誤的傳遞?……結(jié)果自然是亂作一團(tuán),拉都沒(méi)法拉,流那是更不可能的了。混亂之中,當(dāng)然有很多樂(lè)趣,然而沒(méi)有效率。流水式的作業(yè)方式是最有效的暴露問(wèn)題的方式(起碼目前如此)。物料與信息的流程連續(xù)不斷時(shí),作業(yè)流程的浪費(fèi)情形就會(huì)減少。這是很明顯的道理。這跟金錢(qián)必須流動(dòng)起來(lái)才能產(chǎn)生效益是一樣的。若存在許多浪費(fèi),物流和信息就無(wú)法暢通輸送。而在生產(chǎn)流程中,保持作業(yè)步驟之間的無(wú)間斷流程將會(huì)產(chǎn)生關(guān)聯(lián),使每個(gè)作業(yè)步驟彼此相互依賴(lài)。這種相互依賴(lài)性及相對(duì)較少的阻礙將會(huì)使任何干擾流程的浪費(fèi)更加突出,從而更容易發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會(huì)。一個(gè)流只能在裝配車(chē)間。答案是 錯(cuò)。裝配作業(yè)通常更容易實(shí)現(xiàn)一個(gè)流。但這并不意味著只有裝配車(chē)間才能進(jìn)行一個(gè)流。例如壓鑄車(chē)間建立一個(gè)流的案例的。壓鑄,去水口,機(jī)加工,研磨,包裝都在圍繞...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 11 - 05
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