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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2023 - 08 - 14
當CEO可不是什么好差事！一大堆亂七八糟的想法涌進我的腦海：超過額度、狂野、快樂、粗暴、瘋狂、激情、平等交換、開會至深夜、不可思議的友誼、美酒、慶典、漂亮的高爾夫球場、在真正的較量中作出重大決策、危機與壓力、多次揮棒擊球、少有的幾次本壘打、成功的喜悅、失敗的痛苦......。這樣也不錯！酬金很高，不過真正的收獲是過程的快樂。像其他工作一樣，當CEO也有利有弊——當然是利大于弊。早在一年前就把工作日程安排得滿滿當當的，每天還要想辦法擠入新的日程。工作時間雖已超長，你還得和時間賽跑。當然，也不是每天都那么緊張。CEO要做的事也不是一成不變的。每個人的做法都不一樣，不能說誰做得對，誰做得不對，也沒有惟一的評判標準。我當然也沒有什么制勝法寶，不過既然現在是在寫這本書，我就冒昧地說一下我的一點經驗，與大家共勉，希望其中一些會對大家有所幫助。以下就是我從中篩選的幾點。01企業與社會每個人對企業在社會中扮演的角色都有自己的見解，我也一樣。我認為一個強大、有競爭力的公司才能對整個社會負起責任。只有健康的企業才能提高并豐富人類及其社區的生活。一個強大的公司，不僅僅是通過納稅這一主要方式服務于社會。它更為全球提供了符合和超過安全環保標準的世界水平的設施。強大的公司會再投資到人力和設備中。健康發展的公司提供良好而穩定的工作，職員可以獲得充足的時間、精力和各種資源，加倍地回報給社會。另一方面，沒有實力在生...
2023 - 08 - 14
班組長除了提高產品質量，提高生產效率，降低生產成本，防止事故，合理分工，還需要改善企業的存在的多種浪費。眾所周知，企業在生產在存在著八大浪費。一、等待浪費 二、搬運的浪費 三、不良品的浪費 四、動作的浪費 五、加工的浪費 六、庫存的浪費 七、制造過多（早）的浪費 八、管理成本的浪費。很多工廠每年浪費了千百萬元的費用,其中大部份均可節省下來,雖然管理階層應負主要責任,但必須獲全體員工之支持,特別班組長的合作是產生效率的主要關鍵,以下列出浪費原因,班組長們應該馬上采取改善行動,并經常自我檢點,同時更應重視浪費、效率、不良對企業利潤的影響。01人力的浪費1)由于下列原因,無法控制有能力部屬之人事變動a.對紀律要求「太嚴」或「太松」b.“管”得太多,聰明的領導卻太少c.未評估員工變動之直接與間接成本d.能做到的「承諾」,卻未遵守e.許下不能作到的「承諾」,如加薪或升遷f.無充分理由而解雇人,不應使用解雇作為一種處罰g.強留部屬在他極端不喜歡的工作上h.對待部屬不公正i.部屬爭吵時,偏袒一方j.對一個部屬批語其它的部屬k.未能查出自愿離職部屬之理由l.不能向部屬正確說明公司的目標與政策m.在升薪調整上,一線主管未在職范圍與政策n.一線主管的權威、架勢不好2)不能使新進人員充分發揮其生產力a.沒有以親切、幫助的態度接納新員工b.對新進人員沒給予安全的工作指導c.未讓新進人員了解全天的工作及其它...
2023 - 08 - 11
這是一個失衡的世界。“我們被過分領導，而被管理不足。”亨利·明茨伯格指出，由于企業領導人的特權和貪欲，在許多社會中政府、企業和公眾社群三足鼎立的平衡被打破了。要使社會重歸平衡的良好狀態，尤其需要打造并發揮社群力，把企業當作社群來重建。領導太多，管理太少由美國次貸危機引發而席卷全球的金融危機，導致世界經濟至今仍然沒有完全恢復元氣。危機發生不久，管理大師亨利·明茨伯格就敏銳地指出，危機的根源不是金融的或者經濟的，而是管理的。“太多的公司‘領導人’一直都在為了獲得速成的業績成果，而把自己的企業變成垃圾，而不是管理它們以獲得持續發展。”“我們一直所謂的金融危機實際上是一場管理危機。”在他看來，美國商界流行的這種領導方式是“英雄式領導”。英雄式領導者制定宏大的戰略，做艱難的決策，勝利完成龐大的并購，同時毫無顧忌地享受大規模裁員。他們一馬當先，遠離并漂浮在棘手的但是至關重要的日常管理工作和流程之上。“我每天都會聽到這樣的故事：不做多少管理工作的CEO們宣布各種業績目標，卻讓做真正的管理工作的某個人去完成這些目標。”明茨伯格批評這種領導者，只會坐在辦公室里發布這些目標，然后要求別人去實現，而不是腳踏實地，幫助提升績效。“高管們不清楚企業當下的實際運營情況，因此員工們也不在乎企業到底發生了什么。這是何其巨大的管理失敗！”這正是美國次貸危機的“罪魁禍首”。在那些所謂藍籌的金融機構...
2023 - 08 - 11
班組，是工廠利潤的直接創造者。班組長作為核心，他的能力也直接關系到產量高低、品質好壞、人員隊伍的穩定等等。如何才能成為一名優秀的班組長？ 下面6點建議——現場管理的6種利器①組長要會管事、敢管事，以理服人②做好產前準備③生產中的管理④組長要有數字化管理的概念⑤主動推行5S管理⑥主動找原因，同樣的錯誤不發生第二次—1—組長要會管事、敢管事，以理服人 組長工作的出發點就事論事，對事不對人，不把個人喜好帶到工作中。組長在技術主動輔導員工，安排工序進行流水。在生活中對困難員工不回避，善于幫助，留意每個組員思想情緒。當工人出現波動，組長要善于溝通，共同解決。 —2—做好產前準備最關鍵 組長從接生產通知單起，是否做好生產前的準備，直接關系到品質穩定、產量的提高。 組長怎樣做好生產前的準備工作呢？ 1. 研究生產工藝要求，進行生產前封樣，與板房、技術科溝通解決封樣中存在的問題。一方面核對工藝單和樣衣是否對應？如有不對應一定要核實清楚；另一方面通過封樣知道車縫工藝要求、工序操作難易度，同時解決自己不明白的地方。 2. 物料的準備。加強與裁床車間，倉管溝通，知道可領裁片日子和輔料到倉情況，反映存在的問題，給于解決，這樣有利于生產計劃的銜接，有利于生產的緊湊感，有利于生產計劃的落實和定單的完成。 3. 工序的細分和安排的思...
2023 - 08 - 10
如果我們能把解決問題看著是展示自己的機會，借解決問題來體現自己的價值，那么我們就能發掘出自己的潛能，讓領導或老板刮目相看。企業里最常涉及的問題就是有所為、有所不為，不把問題推給老板就是有所為，而有所不為就是舍，舍棄把問題推給老板的行為，自己解決問題。企業里最常涉及的問題就是有所為、有所不為，不把問題推給老板就是有所為，而有所不為就是舍，舍棄把問題推給老板的行為，自己解決問題。比爾﹒蓋茨曾經說過：“好的員工善于動腦筋分析問題、主動解決問題，而不是把問題推給老板。”是的，老板花錢請我們，是讓我們來“做事”的，而做事就是解決問題。如果我們沒有辦法解決問題，那么我們工作的意義和價值也就喪失了。沒有哪個老板會為下屬踢回來的“皮球”而高興，一旦你踢了“烏龍球”，很容易被老板踢出局。但在工作上，很多人都意識不到這一點。他們碰到問題時，不管能不能解決，都喜歡向老板請示，遇到確實難以解決的問題干脆把手一攤，直接推給老板。老板一邊焦頭爛額地親力親為，一邊為自己有這樣的員工而憋氣窩火。他是公司的老板，他掌管的是公司的發展方向，制定的是公司發展戰略；他是決策層，不是執行層，他派下的任務是要別人來完成的，不是自己給自己安排的；戰略歸老板，戰術歸高管，執行歸基層；員工把問題推給他，他還不如不下達任務。很多時候我們覺得問題難以解決，并不是問題本身有多難，而是因為我們不善于動腦，缺乏思考能力，不知道多問幾個“為什...
2023 - 08 - 10
有些問題是員工不會問的。他們不會問問題，而是會仔細地觀察你，通過觀察了解你的企業中各種不成文的規則——以及你的領導和管理風格中各種不成文的規則。你應該用更開放的方式，讓大家能夠更容易地了解這些不成文的規則。下面是你應該總是告訴員工的八件事：1.你在績效評估中所說的話比我不得不說的任何話都要重要——特別是對于我來說。好的績效評估是一個雙向交流的過程。當然，你應該給出一些精確的、可操作的反饋意見，但是你也希望聽到員工對自己績效、個人發展以及職業目標的看法。讓每個員工知道他們的績效評估是他們表達自己的機會，而不僅僅是被動聆聽的過程。2.以后提醒我。如果你沒有時間對一個問題或者建議做出思考并給出反饋，員工通常能夠理解。他們不能理解的是，你永遠不再理會跟進，所以請讓員工來提醒你。只要員工不反感，就應該把跟進這項“煩人”的工作交給員工。你應該說，“我現在沒有時間討論這個問題……但是這聽起來是個非常好的想法。請過段時間找我，我很愿意聽到你的想法。不要讓我忘記這件事！”這樣就可以了。3.提出問題很好，解決問題更好。作為一名領導，你希望員工能夠把問題帶給你。但是你真正期望的是員工能夠自己解決問題，然后告訴你他們是如何做的。創造一種鼓勵決策和授權的氛圍，鼓勵員工自己解決問題。（如果他們犯了錯，給出反饋和知道意見，但是不要因為他們的主動而責罵他們。）4.超級明星很重要，但那些擁有良好心態的人同樣重要。即...
2023 - 08 - 10
01對待下屬態度的差別普通管理者對下屬的態度情商是管理者重要的特質，高情商的主要表現為情緒穩定。對于初級管理者而言，他們的情緒很容易被員工的行為左右，并不能及時調整，員工一旦出錯或者是工作表現不理想，初級管理者就會陷入到負面情緒中。很多技術型管理者表示，其實他們真心不愿意帶團隊，重要原因在于帶領團隊的那種挫敗感帶來的負面情緒，實在無法忍受，還是做技術簡單！除此之外，給初級管理者帶來興奮點的往往是個人的成就，而非團隊的成就，所以當團隊成員取得卓越工作成果時，他們也不能表現出興奮的心理狀態！高級經理對下屬的態度多數高級經理人都有一個共同的特點：他們有很高的能量狀態。當你與他們交談或共事的時候，感覺非常舒服，令人敬佩。他們本身就是一枚暖男或是女神，溫爾文雅，給到你的印象是陽光、自信；如果你一定要反對這個觀點，那么可能你遇到的那個Ta雖然已經走到了高級經理的職位，卻依然是初級主管的心態。02思維方式與工作追求的差別普通管理者的思維方式與工作追求普通管理者與高級管理者在思維方式以及對工作追求的差異主要體現在以下三個方面：1.思維方式：普通管理者能夠意識到梳理業務流程的重要性及意義，但是由于缺乏基礎的邏輯，不能夠理解業務模塊之間的內在邏輯，還是處于簡單拼湊工作的狀態，人、事、物的綜合利用率較低。2.表達方式：這張圖的另外一層含義也在于管理者向團隊成員傳遞企業文化、顧客要求及任務目標中出現的情況...
2023 - 08 - 09
導讀：精益思想對現代制造業的影響是巨大的，企業的績效提升離不開成本和效率觀念的革新。那么在精益生產中的成本和效率觀念跟傳統看法有什么區別呢？本文試從幾方面加以解說。1. 假效率與真效率效率只有高低之分，哪有真假之別呢？不妨從一個例子中來看。拴在柱子上的驢和在拉磨的驢都同樣在動，耗費了相同的能量，但結果呢？拴在柱子上的驢沒有對人類產出有用的產出，所以效率為零。我們稱之為假效率。在拉磨的驢做的是有用功，存在有效產出，因此效率是真的。在日常工作中，有些人時常在抱怨工作很忙，事情太多了，可是那到底是真忙還是假忙呢？看事情可不能只看表面啊。精益中的觀念則是：需要動則動，不需要動則停止效率最高。2. 大批量成本低還是小批量成本低有個”聰明人”有天患了感冒到醫院買藥。買瓶裝的是一元一片，單粒買則是兩元一粒。藥的有效期是3個月，服用兩天六片就可以痊愈。假設他看重單價，買了一瓶100片的感冒藥，100元錢，下次感冒在四個月后，結果是他治療一次感冒花了100元錢。如果按照需求小批量買，買六粒總共花費才12元錢。在物料采購中，我們也往往會被單價所迷惑，忘記了實際的成本。通過這個例子，我們可以看到大批量和小批量在成本上的差別。精益中，小批量按需采購成本是最低的（當然也要綜合考慮包裝、運輸方式的合理化）。3. 整體效率和個別效率傳統管理法：為了讓每個工序制作速度加快，讓員工各自操作一臺機器，進行快速工作，使...
2023 - 08 - 09
一個人在單位工作簡單，但是要讓領導賞識你，卻不容易。如何讓領導舍不得你呢？忠誠單位不一定挽留有能力的員工，但對一個忠心耿耿的人，不會有領導愿意讓他走，他會成為單位這個鐵打營盤中最長久的戰士，而且是最有發展前景的員工。1、站在領導的立場上思考問題；2、與上級分享你的想法；3、琢磨為單位創造價值；4、在外界誘惑面前經得起考驗。負責勇于承擔責任的人，對單位有著重要意義，一個人工作能力可以比別人差，但是一定不能缺乏責任感，凡事推三阻四、找客觀原因，而不反思自己，一定會失去上級的信任。1、把每一件小事都做好；2、言必信，行必果；3、錯就是錯，絕對不要找借口；4、讓問題的皮球止于你。效率高效的工作習慣是每個渴望成功的人所必備的，也是每個單位都非常看重的。1、心無旁騖，跟窮忙瞎忙說“再見”；2、量化、細化每天的工作；3、拖延是最狠毒的職業殺手；4、防止完美主義成為效率的大敵.結果“無論黑貓、白貓，抓得到老鼠就是好貓！”無論苦干、巧干，出成績的員工才會受到眾人的肯定。單位重視的是你有多少“功”，而不是有多少“苦”。1、一開始就要想怎樣把事情做成；2、辦法永遠要比問題多；3、聰明地工作而不僅僅是努力工作；4、沒有條件，就創造條件。溝通不好溝通者，即便自己再有才，也只是一個人的才干；好溝通者，哪怕很平庸，也可以邊干邊學，最終實現自己的價值。1、溝通和八卦是兩回事；2、不說和說得過多都是一種錯；3、帶著...
2023 - 08 - 09
班組管理十大制度，有哪些必須做的，有哪些不能做的，一篇文章全部告訴你！—1—班組例會管理制度l、建立班組例會管理制度的意義實現有效管理，促進室內部上下的溝通與合作提高室內各小組執行工作目標的效率，追蹤各小組工作進度集思廣益，提出改進性及開展性的工作方案協調各小組的工作方法、工作進度、進行人員調配及優化2、班組例會管理的主要內容（一）產品經理人員每周例會制度1、會議時間：每周一8：30—10：002、會議地點：會議室3、會議參加者：全體成員4、會議議程：（1）上周工作總結：對出現的問題進行分析，實現經驗共享；對項目中存在的問題進行分析，提出解決建議。（2）本周工作安排：相關政策的傳達、工作中的注意事項、本周的工作分工，本周需要領導協調的事宜等。5．會議主持者：輪班責任制（每周有不同的經理負責主持會議，掌控會議進度并確保例會的有效性，記錄會議紀要并歸檔。）  www.hlean.com（二）會議記要管理1、每周例會記錄：于當天上發布在開發管理室室內BLOG中的記錄里，并在微信群上公布(凸現出信息化辦公的優勢)2、月全體會議記錄：于會議后的一個工作日整理完畢，確認后上傳至開發管理室室內BLOG會議紀錄中，并在室內傳閱3、各與會人員均應記錄會議要點，與本身工作相關內容應詳記，以便對日后工作有指導意義—2—班組計劃管理制度1、班組周工作計劃表工作計劃提交時間：每周五下班前提交下一周...
2023 - 08 - 08
一、主動擁抱變革1.放棄昨天要成為變革的引導者，組織需要有決心和能力改變現有的狀態，同樣也需要有決心和能力開創新事業與做不同的事情，需要“由現在創造未來”的原則。放棄昨天是第一個原則，同時也是其他原則的基礎。我們首先需要解放資源，對于無利于提高績效和出成果的方面不再是資源投放的方向。事實上，如果不能首先放棄昨天，創造未來只是一句空話。留住昨天，始終是非常困難且浪費時間的。因此，要留住昨天，組織需要投入自己最稀缺、最寶貴的資源和最能干的人才，但最終仍舊是一事無成。然而，在做任何與以往稍有不同的事情時，我們總是會遇到意料不到的困難，更不要說創新了。因此，我們始終需要精明強干和有實踐經驗的人發揮領導才能。但是，如果這些人執意留住昨天，那么他們就完全無法創造未來。因此，整個組織要遵循的第一個變革原則應是有組織地放棄昨天。在三種情況下，徹底放棄始終是正確的選擇：如果某種產品、服務、市場或流程“仍舊有幾年好日子可過”，放棄是恰當的選擇。我們幾乎總是過高地估計了原有產品、服務、市場或流程仍舊能繼續茍延殘喘的“壽命”。如果保留某種產品、服務、市場或流程的理由只是“它們已經完全被注銷了”，已沒有任何價值，我們同樣也需要放棄它們。被完全注銷的資產只在稅務核算方面有意義，在其他方面不存在任何意義。在第三種情況下，即如果江河日下的原有產品、服務、市場或流程的繼續存在，導致如旭日般冉冉升起的新產品、服務、市...
2023 - 08 - 08
1、好下屬的6標準有人說，我是領導，怎么當好下屬？我們重申這句話，不會當下屬的人，永遠當不好領導；不會當副職的人，永遠當不好正職。你首先要扮演好下屬這個角色，好的下屬有6個標準，你可以自己檢查一下，看自己是否能做到這6個方面。 第一，在接受上級命令與指示時，你是否非常爽快，或者總是討價還價。 第二，你能把你的牢騷、不滿、意見，變成合理化的建設性的建議，提出來嗎？跟領導打教導，一定注意以下3句話：一是重要的不是如何認識，而是怎樣處理，如果你不能把事情搞定，光談認識有什么用？你能談認識，領導也能談認識，認識比還廣還深入，關鍵是能不能把事情解決。二是重要的不是智商，而是情商，情商就是自我情緒的控制力、人際關系的調整協調力。三是重要的不是自我表現，而是理解他人，站在領導的立場上、站在別人的立場上多思考問題。這是積極地多提合理化建議，少發牢騷、少提不滿。第三，注意適當地報告，有時候太煩瑣了，一事一匯報，也讓人討厭。你得知道在什么情況下需要一事一報，什么時候需要捆綁匯報。第四，要誠懇地接受指正。 第五，不管做什么事，一定要取得主管領導的支持。底線是至少主管領導不搖頭，如果他對這事搖腦袋，那就不能做；如果他點頭，那就堅決可以做；底線就是他不表態，你可以試著做。 我把這叫做職場上的紅燈綠燈黃燈：紅燈就是他搖頭，這事禁行、不能做；黃燈就是不表態，你可以試著做，...
2023 - 08 - 08
寫在前面作為一名基層管理者，既要當好上級的參謀與助手，又要當好班組的帶頭人，做到站好崗、把好關、盡好責。經理把班組管理的重任交給了主管，作為“兵頭將尾”應熱愛本職工作，從嚴管理，以身作則，一碗水端平，凡事多帶頭，一定能帶好。其實，要管理好一個班組并不難，不是不可為，就怕不作為。俗話說：打鐵還需自身硬。主管必須必備思想好，安全責任感強，技術精，懂業務，會管理，作風正，干勁足，有威信等特性。才能帶領班組成員完成各項工作任務，在管理方面我雖然沒有足夠的水平經驗，但我可以借鑒學習其它班組好的經驗，彌補自己的不足；也可以向公司有經驗的師傅和領導們取經，為自己排除前進的障礙。我自己也需要不斷的學習充電，提高文化知識和管理水平。當然，要做到這些，并不是像從嘴里說出來那么輕松，要切實落到實際的行動中可能有一定的難度。那么，我該怎么做，又該從何做起？我認為做好班組的管理工作應做好以下幾個方面：第一、隨時而有意識地調動員工的工作積極性比如我參加了上級部門組織的會議：首先，我應該在會上認真地做好筆錄; 然后，在會后的適當時間把會上的相關內容灌輸給我的下屬。這樣，一方面，讓他們也參與到會議的內容中去; 另一方面，這也加強了自己和他們之間相互溝通與了解。再如: 當有工作任務時，我會把自己按照計劃制訂的工作日程表按照手下的人力、能力制定的任務分配表跟組內的人進行協商，征求一下他們的意見。如果意見不多，問題不大...
2023 - 08 - 07
世界上有兩件事做起來比較難：一件事是把別人的錢放進自己的口袋，另一件事是把自己的思想放進別人的腦袋里。將精益融入形成已久的企業文化體系中存在著很大的困難。對企業而言，顯而易見的是精益生產方式在組織生產運作中有著無與倫比的優勢，但大多數企業精益轉型的努力結果并不令人滿意，主要原因是人們忽視了一個至關重要的因素——企業文化，它使得精益由企業表面的管理活動逐漸變成習慣，融入企業的血液，注入企業的骨髓，從而形成精益DNA。只有如此，精益的種子才能在企業的土地中生根發芽，最終長成枝葉茂盛的大樹。為此，只有將“自己的思想放進別人的腦袋里”這件事情順利實現才能成功，那如何才能做成這件事情呢？—1—精益文化的內涵企業文化是提升企業管理水平的必由之路，也是精益實施成敗的關鍵因素。因為企業管理的競爭就是深層次文化的較量，是思想觀念、思維方式和行為方式的較量。以精益思想為導向建構的企業文化，在已有企業文化注入與形成新的內涵，通過這種“文化上的改變”和傳導，可以充分發揮其所具有的導向作用、凝聚作用、約束作用、激勵作用，提升精益管理的執行力。精益文化具有相對穩定性，是本質性、內涵性的東西，一旦形成，影響深遠。其實質是引起員工共鳴，促進和規范員工行為，提高效率和效益，用有限的資源創造最大價值，根本目標是轉變管理理念，創新管理方式，推進管理上水平。精益文化反映的是危機意識、問題意識、人本意識。時刻具有危機意識是...
2023 - 08 - 07
很多新任管理者或者經驗不足的管理人員經常面臨著一個問題，那就是下屬員工不服管，該怎么辦？出現這種情況，有些莽撞的管理者，會運用權力跟下屬火拼，使狠招，上眼藥水等等，往往殺敵一千自損八百，有時還搞得自己下不了臺。理性分析，我們不難發現，員工之所以不服管，無外乎三種原因：第一，覺得你的的能力不及Ta第二，覺得沒有威信，你太軟弱第三，認為自己有背景，有資源，沒必要聽你的不管是哪種情況，總之一句，你的領導力不足，是導致員工不服管的根本原因，那么，如何才能提升你的領導力呢？給你五招，快速提升領導力，搞定不聽話的話，帶出好團隊，做出好結果。第一招：明確底線作為一名管理者，不能一味做老好人，好好先生，這樣，只會讓人覺得你軟弱可欺，所以，管理者，必須有自己原則和底線，在工作中應當把丑話說在前頭，把底線交待清楚，讓下屬知道你容忍的限度是什么？哪些是雷區，什么是高壓線，比如說，鬧情緒影響工作，吃里扒外的，打架斗毆等等，清楚地告訴下屬，這些底線任何時候都不得挑戰，否則，你決不手軟。第二招：以身作則有了底線還不夠，你還得以身作則，嚴于律己，起好團隊的帶頭示范作用，很多時候，員工不服你，多半是因為你都做不到的，還要要求Ta做到，這不就是，典型的，只許州官放火，不許百姓點燈嗎？做好管理者，就必須以身作則，率先垂范。第三招：摸準需求如果不知一個人的需求，就找不到有效管控的方法，如果Ta在乎金錢，我們就把Ta的表...
2023 - 08 - 07
精益生產最初傳入中國時，許多人并不看好。大多數人認為，精益生產只適合日本，甚至只適合“豐田”。因為日本員工對企業的忠誠度、人員素質和企業管理水平等都是國內無法相比的。精益生產重視人的因素，但這并不代表精益生產不適合中國。除了素質以外，很重要的還是對人的行為方式的研究。“素質”并非一成不變的東西。舉個例子：上世紀90年代的東京地鐵人潮如流，但大家都非常有秩序地排隊，偶爾有吸煙的人也自覺地站在劃定區域；而那個時候在北京的地鐵，人們日常外出乘坐的火車等等場合似乎還沒有排隊的習慣，很多時候大家把這些現象歸因于國民素質。這幾年高鐵變得普遍，大家現在開始有意識排隊了。如果說排隊僅僅是國民素質問題，從以往到現在，難道是我們國人整體素質有那么顯著的提升？或許不全是。除了素質以外，很重要的還是對人的行為方式的研究。為什么呢？當時的日本地鐵，站臺上畫好線，線在哪里列車就能停在哪里、指示牌標識什么時間到站就能什么時間到站，這就讓乘客們對排隊的地點和時間有合理預期的，標識在哪里，你就排在哪里，保證沒問題。現在想來，二三十年前我們乘火車，大家也不是誠心不想排隊，但是排在哪里大家是不知道的，就是排了隊，列車也不一定正好停在排隊的地方。現在的高鐵站臺劃好了等候區、排隊線，列車停靠位置、停車時刻也相對準時了，大家就能夠按照畫好的指示線排隊了。所以，管理者在把某件事歸因于人的素質之前，一定先要看你是不是已經規劃了一...
2023 - 08 - 04
班組在企業中有著至關重要的地位和作用，班組是企業生產經營管理的第一線；具有保證企業管理目標實現的作用；班組是企業經濟活動的細胞，具有提高企業經濟效益的作用；打個比方：班組是細胞，企業是軀體；班組是企業能人、強人的聚集庫，具有對企業的發展起“輸能”的作用；班組是企業活力的源頭，具有對企業活力的增強起支撐作用；班組是企業民主管理的基地，具有團結和穩定職工的凝聚作用；班組是企業職工的小家，具有育人和護人的熔爐作用。　班組建設包含很多內容，如：安全生產、質量、技術、勞動紀律、設備使用和維護、成本意識、安全文明生產、企業文化的學習與實踐。　　首先,作為企業最基層的一員,要學習好各項管理制度：包括崗位責任制度、均衡生產制度、崗位技術練兵制度、設備工具維護保養制度、安全文明生產制度、交接班制度、考勤制度、經濟核算制度、民主管理制度、職業道德規范、思想工作制度等等。打個比方：制度好，好人做好事，壞人做不了壞事；制度不好，好人難做好事，壞人專做壞事。　　班組長的甄選很重要，班組長的作用不可忽視，俗話說，萬馬奔騰,一馬當先,班組長是企業生產的一線指揮員，班組長是企業管理的基層組織者，班組長是企業改革的積極支持者，班組長是班組員工的知心人，班組長是不斷進取的時代挑戰者，所以班組長是航船的舵手，肩負著重大的責任。另外,班組長在員工與領導之間起著聯系與協調的作用.　他不僅要懂技術、會管理，還要會協調領導與員...
2023 - 08 - 04
導語：人管人累死人，這個道理管理者都懂得。那怎樣才能讓自己成為一個高效從容的管理者呢？制度管理是唯一的出路和辦法。1.提高認識：制度管理是讓員工“重新做人”的系統工程制度的制定與執行實質上是一種塑造人的過程。為什么要定制度？就是因為某個方面不規范，有問題，需要明確大家的行為要求，原來大家習以為常的習慣行為需要做出改變，按照制定的制度來。任何人都不喜歡受到約束，制度本身就是對人的約束，會讓人不習慣，不舒服，甚至傷害到某些人的利益，我原來一直是抄小路上班，你現在讓我走大路，遠了一大截子，那哪兒成！特別是對于自由慣了散漫慣了的人來說，管理者定制度之前一定要再三思考：這個制度能不能得到落實，有沒有信心、決心落實好？如果這個制度落實起來有難度，自己也沒有太大的把握，就干脆不要定，連說也不要說，否則，只會讓管理者沒面子，降低管理威信。2. 自我反省：你的團隊制度落實得如何？有沒有領導帶頭不執行？制度頒布后，領導要求其他人執行，自己往往不執行；或者中高層管理人員不執行，只要求一般員工執行。久而久之，上行下效，大家都不執行了，又回到了“人管人累死人”的局面。有沒有忽略過程、只重結果而導致的不執行？因為制度本身可能不合理，如果執行的話，要這個審核、那個簽字，很麻煩；不執行，只要是結果一樣，領導會同樣高興，甚至會夸下屬“聰明”“干得好”。久而久之，大家都忽略了過程，只追求結果。事實上，過程是結果的必需...
2023 - 08 - 04
質量管理對于一個企業的重要性是毋庸置疑的，然而真正做好管理卻并不容易，質量管理大師戴明針對企業管理過程中的問題，提出了十四條管理原則。—1—創造永恒不變的目的，提高產品與服務質量管理不是臨時舉措，質量管理要落實在持久的競爭力上，以穩定持續的經營為基礎。只有最高主管們能夠建立組織所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持這一長遠目的的核心價值觀，為企業確定出長期方向，質量才能得以保證。—2—采用新的觀念新觀念的核心，是提高質量會降低成本。“同樣一筆錢買到的產品與服務越好，生活開銷就愈低。”戴明指出：“可靠的服務降低開銷，延遲與錯誤就增加開銷。”這同傳統的觀念大相徑庭。傳統觀念認為，高質量意味著增加開銷。戴明指出，質量必須成為一種“信仰”。在缺乏競爭的情況下，顧客沒有較多的選擇，出于需要，顧客不得不購買那些令人不滿意的產品和服務。然而，當今全球性競爭日趨激烈，顧客的挑選范圍越來越大，對于那些不滿意的產品和服務，顧客可以扭頭就走。沒有了顧客，就沒有了企業。質量變成關系到企業生死存亡的關鍵因素，所以，我們必須更新觀念，對質量精益求精。這就需要同各種各樣不講質量的惡習做斗爭，戰勝那些沉疴痼疾。戴明這樣說：“我們需要的新觀念是，粗制濫造和劣等服務是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。”他認為，我們應當崇尚品質，正如當年我們崇尚進步一樣。—3—不再依賴大量檢驗從泰勒的科學管理開始，企業家學會了轉嫁...
2023 - 08 - 03
管理說簡單一點，就是“糾錯”，讓那些做錯事的人能夠認識自己的錯誤，以便更有效率地做事。但人都有惰性，好吃懶做，吃軟怕硬等等，這些都是大多數人，或多或少存在的現象。你要糾正他人的錯誤，你就要嚴厲地批評，甚至處罰那些做錯事的人，這就是我們俗話說的做壞人——不怕得罪人。否則對方可能就不會把自己的“錯誤”放在心上。這是非常現實和顯然的道理。但是企業管理中敢于、善于做壞人的人很少，多數人愿意充做好人。這就是我們管理上面臨的最大困境：既想管理有效率，又不想得罪人。1中層不壞，累死三軍中層干部承上啟下，如果他們不愿做壞人會產生很大的弊病，甚至會滋生成為企業管理中的“毒瘤”，其造成的危害是很難消除的。有這樣一個企業，每次檢查都會有一大堆的問題，而且存在問題的類型大多相似，諸如記錄、勞保穿戴、現場監護等方面的問題，什么時候查什么時候有。有一個質量認證師曾經連續幾次為這個企業進行咨詢認證，發現許多數年前就指出來的“不符合”，盡管已經整改完畢，但類似的“不符合”依然存在。當時這個咨詢師用“割韭菜”來形容這個企業存在的問題——割了一茬，又一茬。盡管企業老板也非常頭痛，大會講小會講，要大膽管理、嚴格考核，要分析原因、抓住根源，等等，但卻沒有明顯的效果，一切依然如故。是什么原因造成了這樣的結果呢？主要的原因只有一個，就是管理層，那些擔任管理要職的中層干部不愿做壞人，盡管查出的問題有明確的處罰規定，但僅有很少的...
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