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精益生產(chǎn)
Service 精益生產(chǎn)
  • 用最低成本,全面覆蓋企業(yè)開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運(yùn)營的培訓(xùn)需求
2025 - 07 - 28
本文探討了A3報告和8D報告在制造業(yè)問題解決中的重要性與應(yīng)用,強(qiáng)調(diào)兩者不僅僅是“填表作業(yè)”,而是推動現(xiàn)場改善的關(guān)鍵工具。一、A3報告:一頁紙極簡作戰(zhàn)圖1. 本質(zhì)定義A3報告是用單頁A3紙(420×297mm)呈現(xiàn)PDCA全流程的工具,適用于日常產(chǎn)線改進(jìn)。其結(jié)構(gòu)源自豐田,強(qiáng)調(diào)簡潔明了。豐田原版結(jié)構(gòu):2. 關(guān)鍵操作細(xì)節(jié)血淚教訓(xùn)某家電廠的A3報告停留在“培訓(xùn)員工”層面,導(dǎo)致同問題在3個月后復(fù)發(fā)。破解對策是確保對策觸及設(shè)備、工藝和參數(shù)(例如:加裝壓力傳感器自動報警)。實(shí)戰(zhàn)案例美的注塑車間通過A3報告解決毛邊問題,真因是模具溫度傳感器偏差5℃,對策為校準(zhǔn)傳感器和增加點(diǎn)檢頻次,最終不良率從8.2%降至0.5%,年節(jié)約返工費(fèi)47萬。二、8D報告:客訴殲滅戰(zhàn)的兵法1. 核心定位8D報告主要用于應(yīng)對重大客戶投訴或批量事故,需跨部門協(xié)作(質(zhì)量、生產(chǎn)、采購、工程)。其步驟源自福特。福特8D原版步驟:2. 階段生死穴D3 臨時圍堵(72小時黃金期)動作:隔離庫存+客戶端篩選(例:派10人赴客戶產(chǎn)線全檢)工具:圍堵行動清單(精確到小時/責(zé)任人)D4 根因分析(拒絕表面文章)必做項:? 模擬實(shí)驗再現(xiàn)故障(例:振動臺復(fù)現(xiàn)螺絲松動)? 對比良品/不良品金相分析某汽配廠未做材料成分檢測,錯判為設(shè)備問題,導(dǎo)致二次客訴賠款300萬。D7 預(yù)防再發(fā)(建防火墻)措施分層:1級:防錯裝置(例:扭力槍聯(lián)網(wǎng)鎖定參數(shù))2...
2025 - 07 - 25
1降低成本先看心態(tài)許多企業(yè)一講到成本,就認(rèn)為是財務(wù)部或成本會計的事,而大部分員工又認(rèn)為,“我不是老板,成本與我無關(guān)”;“公家的東西,不用白不用”;“節(jié)約了成本,我有什么好處?”其實(shí),成本下降需要每個人的參與。首先作為企業(yè)的決策階層,需要有投資的概念,這是決定和影響著企業(yè)成本形成的基本條件;其次是企業(yè)的工程人員和管理人員,他們影響著產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)成本的耗費(fèi)水平;三是企業(yè)的供應(yīng)和銷售部門的員工,他們的業(yè)務(wù)活動影響著材料物資的采購成本及產(chǎn)品銷售費(fèi)用水平。所以說,成本是與每個人息息相關(guān)的。因此降低成本首先取決于心態(tài),員工對成本的心態(tài)與企業(yè)文化有關(guān)。總體上講,可以分為4種心態(tài)。1.給老板打工這種心態(tài)下的企業(yè),成本將永遠(yuǎn)降不下來。2.給自己打工如TCL的看板管理,在員工通道處放5塊板,分別標(biāo)注產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、成本、班組業(yè)績情況,這時員工關(guān)注自己的工作成效的同時,會不自覺地和別人比,這樣能激發(fā)員工朝企業(yè)要求的目標(biāo)發(fā)展,也能轉(zhuǎn)移對上級的不滿。通過建立假想敵人機(jī)制,員工會盯著自己的對手進(jìn)行自我激勵。3.給團(tuán)隊做事也就是把個人變得很渺小,而把團(tuán)隊放得很大,比如說海爾,從來不獎勵個人而是獎勵班組,包括招人也是班組說了算,也正因如此,海爾的許多制度包括成本控制才得以執(zhí)行。4.為信仰而戰(zhàn)型這也是企業(yè)的最高境界,員工在思想上會有高度的統(tǒng)一。2降低成本從消除浪費(fèi)根源開始如果浪費(fèi)不消除,是很難把成本降下來的。象...
2025 - 07 - 23
準(zhǔn)時化生產(chǎn)(JIT)是耳熟能詳?shù)墓芾砀拍睿暮x是‘在必要的時間,生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品’,有人將其稱為‘三準(zhǔn)時’。實(shí)質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步,實(shí)現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料,在恰當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤剑a(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品,可以減少庫存,縮短工時,降低成本,提高生產(chǎn)效率。準(zhǔn)時化生產(chǎn)是精益生產(chǎn)方式的核心和支柱,是有效運(yùn)用多種方法和手段的綜合管理體系。通過對生產(chǎn)過程中人、設(shè)備、材料等投入要素的有效使用,消除各種無效勞動和浪費(fèi),確保在必要的時間和地點(diǎn)生產(chǎn)出必要數(shù)量和質(zhì)量的必要產(chǎn)品,從而實(shí)現(xiàn)以最少的投入得到最大產(chǎn)出的目的。準(zhǔn)時化生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)“非常準(zhǔn)時”和“按需要生產(chǎn)”,它要求生產(chǎn)過程中各個環(huán)節(jié)銜接的準(zhǔn)時化,沒有不必要的物流停頓和庫存,按用戶的質(zhì)量、數(shù)量和交貨期要求進(jìn)行生產(chǎn)。準(zhǔn)時化生產(chǎn)通過對生產(chǎn)流程的物流和信息流的改善得以實(shí)現(xiàn)。準(zhǔn)時化生產(chǎn)目的消除浪費(fèi)是準(zhǔn)時化生產(chǎn)的起點(diǎn)。JIT強(qiáng)調(diào)消除生產(chǎn)中的一切浪費(fèi),其中包括過量生產(chǎn)、部件與操作者的移動和等待時間、劣質(zhì)品的制造、物料儲存等。準(zhǔn)時化生產(chǎn)是在正確時間、正確地點(diǎn)、做正確的事情,以期達(dá)到零庫存、無缺陷、低成本的理想生產(chǎn)模式。它的理想目標(biāo)是6個“零”和1個“一”,即零缺陷、零儲備、零庫存、零搬運(yùn)、零故障停機(jī)、零提前期和批量為一。準(zhǔn)時化生產(chǎn)具體目標(biāo)準(zhǔn)時化生產(chǎn)的基本原則(1)根據(jù)需求量確定生產(chǎn)節(jié)拍。(2)用看板進(jìn)行后工序領(lǐng)取的方式,實(shí)現(xiàn)拉動式生產(chǎn)。(3)...
2025 - 07 - 18
一顆漏裝的螺栓可能讓整輛汽車陷入安全隱患,一次參數(shù)偏差的焊接或許讓數(shù)月心血付諸東流 —— 在精密制造的世界里,任何微小的失誤都可能引發(fā)連鎖反應(yīng)。防錯技術(shù),這個源于豐田生產(chǎn)體系的智慧結(jié)晶,早已從簡單的 “防失誤裝置” 升級為守護(hù)質(zhì)量的銅墻鐵壁。它像一位隱形的質(zhì)檢員,24 小時站崗,讓缺陷在萌芽狀態(tài)就被扼殺,真正實(shí)現(xiàn) “不制造、不傳遞、不接受缺陷” 的終極目標(biāo)。01防錯:讓錯誤 “不可能發(fā)生” 的智慧防錯的精髓,在于不給錯誤留任何可乘之機(jī)。就像新鄉(xiāng)重夫在 1960 年代提出的理念:好的設(shè)計應(yīng)該讓哪怕是新手或疏忽的人,都只能以正確的方式操作。當(dāng)大眾 ID 系列電動車的充電接口采用梯形防呆設(shè)計后,錯誤插入的概率從 2.3% 驟降到 0.02%—— 這就是防錯的魔力,它用物理限制代替人的警覺性,讓 “做對” 成為唯一選項。防錯的核心目標(biāo)分為三個層次,層層遞進(jìn)筑牢防線:●不制造缺陷:從源頭掐斷錯誤的苗頭,這是最理想的狀態(tài),就像給機(jī)器裝上 “思想鋼印”,只允許正確的參數(shù)運(yùn)行;●不傳遞缺陷:即便前道工序出了岔子,也要在進(jìn)入下一站前攔截,如同高速公路的收費(fèi)站,把不合格的車輛擋在入口;●不接受缺陷:每個工序都要練就 “火眼金睛”,拒絕接收上道工序的問題產(chǎn)品,就像接力賽時必須確認(rèn)接力棒完好才能起跑。支撐這一切的,是防錯設(shè)計的十大原理。從斷根原理(徹底消除錯誤可能)到自動原理(讓設(shè)備自主糾錯),從順序原理...
2025 - 07 - 16
班組是企業(yè)單位最基層的組織,是企業(yè)單位的基礎(chǔ),是實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)的前沿陣地。班組建設(shè)工程是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,有人把它比作為“細(xì)胞建設(shè)工程”。班組建設(shè)不但直接影響生產(chǎn)率的提高,也直接關(guān)系著安全生產(chǎn)的好壞。從某種意義上講,班組的安全素質(zhì)也決定著整個企業(yè)的安全素質(zhì)。多數(shù)事故案例調(diào)查表明,90%以上的安全事故發(fā)生在班組,80%以上的事故是由于違章指揮、違章作業(yè)和安全隱患沒有及時排除造成的。因此,搞好班組建設(shè)和提高班組長工作能力更是重中之重,刻不容緩!一、班組建設(shè)和班組長在集體企業(yè)管理中的地位與作用(一)如何提高班組長在企業(yè)管理中的地位班組長作為班組的帶頭人和組織者,處在“兵頭將尾”的特殊位置,起著承上啟下的重要作用。(1)班長是班組的當(dāng)家人。如果班組是企業(yè)的細(xì)胞,班長就是細(xì)胞核,是班組的“主心骨”。如果沒有一個當(dāng)家人,各項指令、任務(wù)就不會有力地組織貫徹執(zhí)行,對工作中存在的問題就無法就地及時加以解決,各項工作就不能順利很好地開展。(2)班長是生產(chǎn)一線的直接指揮者。班長是“兵頭將尾”,如果指揮不利,管理不好,將會給班組、甚至全企業(yè)造成大小不一的損失。會指揮的班長就能夠合理安排和組織好基礎(chǔ)工作,嚴(yán)格執(zhí)行勞動紀(jì)律,能夠解決運(yùn)營中出現(xiàn)的問題,較好地完成班組的各項任務(wù),實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)目標(biāo)。(3)班長是班組建設(shè)的組織者。班組是安全生產(chǎn)效果和造就培養(yǎng)人才的陣地,班組長是一線工作的具體組織者。對班組成員進(jìn)行理想...
2025 - 07 - 15
本文總共分為7部分:標(biāo)準(zhǔn)工時的定義、標(biāo)準(zhǔn)工時的制定方法、標(biāo)準(zhǔn)工時的計算、產(chǎn)能的定義、產(chǎn)能的計算、標(biāo)準(zhǔn)工時及產(chǎn)能計算軟件、工時及效率管理網(wǎng)絡(luò)結(jié)。(一)標(biāo)準(zhǔn)工時的定義所謂的標(biāo)準(zhǔn)時間,就是指在正常條件下,一位受過訓(xùn)練的熟練工作者,以規(guī)定的作業(yè)方法和用具,完成一定的質(zhì)和量的工作所需的時間。標(biāo)準(zhǔn)時間的界定條件:規(guī)定的環(huán)境條件下 按照規(guī)定的作業(yè)方法 使用規(guī)定的設(shè)備、治工具 由受過訓(xùn)練的作業(yè)人員 在不受外在不良影響的條件下 達(dá)成一定的品質(zhì)要求(二)標(biāo)準(zhǔn)工時的制定方法通過時間研究制定標(biāo)準(zhǔn)時間;利用模特法制定標(biāo)準(zhǔn)工時;根據(jù)歷史數(shù)據(jù)制定標(biāo)準(zhǔn)工時。備注: 標(biāo)準(zhǔn)工時制定有多種方法,以上是3種常用方法。(三)標(biāo)準(zhǔn)工時的計算標(biāo)準(zhǔn)工時的計算公式:標(biāo)準(zhǔn)時間=觀測時間*評比系數(shù)*(1+寬放率)=正常時間*(1+寬放率)觀測時間:是實(shí)際觀測得到的時間值的平均,而觀測時間由于受到作業(yè)者熟練度、工作意愿、情緒等的影響,并能代表真實(shí)的情況,故此應(yīng)加以修正,乘上一定的評價系數(shù),求得實(shí)際時間作為標(biāo)準(zhǔn)時間的主體,而實(shí)際時間應(yīng)考慮一定的寬放,作為疲勞、等待、喝水、上廁所等必須要項的預(yù)備,這樣才得到標(biāo)準(zhǔn)時間。評比系數(shù): 評比是一種判斷或評價的技術(shù),目的是將實(shí)際的操作時間調(diào)整到平均工人的正常速度。其中影響評比的因素包括:a)操作者的熟練程度b)設(shè)備工具的完善度c)操作者的教育...
2025 - 07 - 11
倉庫作為企業(yè)物資儲存和周轉(zhuǎn)的場所,也相當(dāng)于企業(yè)資金的沉淀區(qū)和周轉(zhuǎn)區(qū)。倉庫對于降低企業(yè)成本,有著非常重要的作用,但卻很少得到企業(yè)的重視。部分企業(yè)雖然注意到了應(yīng)該減少庫存、加快物資的周轉(zhuǎn),但不知如何去做。需要采取哪些措施,才能使倉庫在降低成本方面發(fā)揮出明顯作用?這需要大家,尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)值得深思的一個問題。(一)降低庫存降低庫存意味著增加庫存周轉(zhuǎn),從而提高現(xiàn)金周轉(zhuǎn),這對企業(yè)的血脈流暢起著至關(guān)重要的作用,但對于企業(yè)的生產(chǎn)能力提出了較高的要求。市場發(fā)生了變化,倉庫的庫存策略應(yīng)馬上作出反應(yīng),進(jìn)行調(diào)整,尤其在市場由淡季轉(zhuǎn)旺季的時候,能否滿足市場的需求是對企業(yè)生產(chǎn)能力的嚴(yán)峻考驗。 首先,進(jìn)行盤點(diǎn),摸清實(shí)際的庫存量(必須是可發(fā)庫存);其次,根據(jù)實(shí)際的庫存量和需求量,調(diào)整安全庫存量,提高收發(fā)貨頻次;再次,在此基礎(chǔ)上調(diào)整采購量。每周對市場訂單和預(yù)測進(jìn)行一次分析,在分析的基礎(chǔ)上對庫存量、采購量進(jìn)行調(diào)整。讓倉庫始終保持一個與市場需求相適應(yīng)的庫存量,來降低企業(yè)的采購資金,加快資金的周轉(zhuǎn)。特別需要指出的是實(shí)際的庫存量,這個庫存量不是庫存管理電腦系統(tǒng)上的量,而是實(shí)實(shí)在在儲存在倉庫里的可發(fā)品種和數(shù)量。庫存中的過期產(chǎn)品、退貨產(chǎn)品、破損產(chǎn)品等次品量再大,都是負(fù)數(shù),只能給企業(yè)資金的快速周轉(zhuǎn)帶來障礙,降低血液循環(huán)速度,久而久之導(dǎo)致企業(yè)倒閉。(二)調(diào)整倉庫布局市場變了,庫存變了,倉庫布局也應(yīng)做相應(yīng)調(diào)整,提高倉庫面...
2025 - 07 - 10
1教育和培訓(xùn)員工的廣泛參與是推行JIT的關(guān)鍵。JIT活動的基礎(chǔ)在基層,在生產(chǎn)現(xiàn)場,實(shí)施JIT要求所有一線員工掌握J(rèn)IT基本理論及進(jìn)行實(shí)踐活動。因此,實(shí)施JIT需要不斷對企業(yè)員工進(jìn)行教育和培訓(xùn),傳授他們關(guān)于JIT的最新的方法和理論。中小企業(yè)由于資源資金有限,一般沒有完整的培訓(xùn)體系。不能通過派人留洋或者直接邀請外籍專家來推行JIT,而必須走適合自己的道路。一般來說,中小企業(yè)可以邀請當(dāng)?shù)卮髮W(xué)教授專家或者一些專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對企業(yè)骨干員工進(jìn)行培訓(xùn),而后這些骨干員工在實(shí)際操作推行的基礎(chǔ)上給予其他員工示范作用。通過推行前后的對比來引導(dǎo)更多員工參與進(jìn)來,并定時讓他們進(jìn)行經(jīng)驗交流 這種方法無需花費(fèi)太多時間和精力,卻能非常有效的給員工灌輸JIT的理念和方法,提高他們的認(rèn)識。這種方法可以成為大多數(shù)中小企業(yè)推行JIT的首選。而且在培訓(xùn)過程中,上層領(lǐng)導(dǎo)、基層管理人員和一線操作人員之間能進(jìn)行廣泛的交流,這對JIT的推行起著非常重要的作用。2交叉培訓(xùn)所謂交叉培訓(xùn)就是一個班組的員工到其它班組學(xué)習(xí)。培訓(xùn)上崗,使這位員工不僅對自己所從事的業(yè)務(wù)操作熟練,還獲得了另外一種技能。通過交叉培訓(xùn),使員工實(shí)現(xiàn)了“一專多能”:工人不但擅長一項專門技術(shù),而且成為多面手。這樣就適應(yīng)了因均衡生產(chǎn)而頻繁調(diào)配員工崗位的情況,達(dá)到JIT對員工的要求大企業(yè)由于受到工作條例等限制,反而不能像中小企業(yè)那樣靈活的進(jìn)行交叉培訓(xùn)。但是,中小企業(yè)也常因為缺少...
2025 - 07 - 09
01與短期績效相比,員工成長更重要精益崇尚“以人為本”的思想,強(qiáng)調(diào)“對人的尊重”“重視人的作用”以及“追求自主管理”,具有典型的東方色彩。主要表現(xiàn)在注重員工個人成長,即員工意識和能力的提升,并把企業(yè)的競爭力與每個員工的意識能力提升聯(lián)系起來。我們說,企業(yè)最大的浪費(fèi)是員工智慧的浪費(fèi),講的就是這個道理。真正優(yōu)秀的制造型企業(yè),主張把員工成長放在第一位,而把追求短期績效提升放在相對次要的位置上。在具體管理實(shí)踐中,他們對那種基于“精準(zhǔn)數(shù)字”的績效考核和獎懲制度不以為然,把績效考核的重點(diǎn)放在向員工提示改善方向,促進(jìn)員工努力向上,為員工“意識和能力”不斷提升創(chuàng)造良好的組織條件(晉級制度)和施展舞臺(各類改善成果發(fā)表機(jī)制),引導(dǎo)他們自主學(xué)習(xí)、自發(fā)行動和自我超越。02與事后管理相比,預(yù)防管理更有效在管理實(shí)踐中,人們往往習(xí)慣于花時間應(yīng)付層出不窮的問題,優(yōu)秀者在“滅火大賽”中脫穎而出,而防微杜漸的事情卻少有人關(guān)注,更沒有人潛心研究。不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就認(rèn)為,花錢請老師就是來解決大問題的,動員員工解決小問題意義不大。預(yù)防管理,要從兩個方向正確理解:一方面,越是在發(fā)生問題的源頭進(jìn)行管理或改善,失敗成本越小,管理效果越好。比如產(chǎn)品質(zhì)量問題,在市場上被客戶投訴所造成的質(zhì)量損失最為慘重,在產(chǎn)品出貨或生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)問題質(zhì)量損失會小些,在原材料供應(yīng)商處發(fā)現(xiàn)問題其質(zhì)量損失會更小,如果能在設(shè)計環(huán)節(jié)采取有效對策(防錯設(shè)計),那就根...
2025 - 07 - 08
當(dāng)降本變成削足適履,我們失去了什么?在某電子廠的會議室里,采購經(jīng)理正為降低 10% 的零部件成本而興奮,卻沒注意到質(zhì)檢主管手中的報表:因廉價材料導(dǎo)致的不良率從 0.5% 飆升至 3%。當(dāng)客戶投訴電話接連響起時,企業(yè)才發(fā)現(xiàn):為降本犧牲的質(zhì)量,正在以售后賠償、品牌口碑的形式,帶來百倍的損失。這是許多企業(yè)的縮影:把降本等同于壓縮開支,卻在不知不覺中埋下隱患。 真正的降本,不是簡單的減法,而是一場關(guān)于人、事、價值的系統(tǒng)重構(gòu)。1為什么你的降本總在踩雷?揭開認(rèn)知盲區(qū)某汽車配件廠曾為降低生產(chǎn)成本,將焊接工序的人工時長縮短 20%。三個月后,大批焊點(diǎn)開裂的產(chǎn)品被召回,不僅損失千萬,還失去了核心客戶的信任。這樣的悲劇,源于對降本的三大誤解:1. 質(zhì)量與成本的零和博弈迷思太多企業(yè)認(rèn)為提質(zhì)與降本是對立的,卻忽略了克勞士比的經(jīng)典論斷:第一次把事情做對,就是最經(jīng)濟(jì)的選擇。某精密儀器廠推行精益管理后,雖然前期投入 200 萬優(yōu)化工藝,但后續(xù)三年因質(zhì)量問題導(dǎo)致的損失減少 1.2 億,綜合成本下降 35%。2. 只看可見成本的短視陷阱我們習(xí)慣用數(shù)字衡量原材料、人工等直接成本,卻忽視了隱性殺手—— 不符合要求的代價(PONC)。某食品企業(yè)計算發(fā)現(xiàn),因包裝標(biāo)簽錯誤導(dǎo)致的返工成本,每年竟高達(dá)銷售額的 5%,而這些藏在冰山下的浪費(fèi),曾長期被視為正常損耗。3. 停留在物理層的救火思維當(dāng)生產(chǎn)線出現(xiàn)異常時,多數(shù)企業(yè)選擇更換設(shè)備...
2025 - 07 - 03
精益思想對現(xiàn)代制造業(yè)的影響是巨大的,企業(yè)的績效提升離不開成本和效率觀念的革新。那么在精益生產(chǎn)中的成本和效率觀念跟傳統(tǒng)看法有什么區(qū)別呢?本文試從幾方面加以解說。1假效率與真效率效率只有高低之分,哪有真假之別呢?不妨從一個例子中來看。拴在柱子上的驢和在拉磨的驢都同樣在動,耗費(fèi)了相同的能量,但結(jié)果呢?拴在柱子上的驢沒有對人類產(chǎn)出有用的產(chǎn)出,所以效率為零。我們稱之為假效率。在拉磨的驢做的是有用功,存在有效產(chǎn)出,因此效率是真的。在日常工作中,有些人時常在抱怨工作很忙,事情太多了,可是那到底是真忙還是假忙呢?看事情可不能只看表面啊。精益中的觀念則是:需要動則動,不需要動則停止效率最高。2大批量成本低還是小批量成本低有個”聰明人”有天患了感冒到醫(yī)院買藥。買瓶裝的是一元一片,單粒買則是兩元一粒。藥的有效期是3個月,服用兩天六片就可以痊愈。假設(shè)他看重單價,買了一瓶100片的感冒藥,100元錢,下次感冒在四個月后,結(jié)果是他治療一次感冒花了100元錢。如果按照需求小批量買,買六粒總共花費(fèi)才12元錢。在物料采購中,我們也往往會被單價所迷惑,忘記了實(shí)際的成本。通過這個例子,我們可以看到大批量和小批量在成本上的差別。精益中,小批量按需采購成本是最低的(當(dāng)然也要綜合考慮包裝、運(yùn)輸方式的合理化)。3整體效率和個別效率傳統(tǒng)管理法:為了讓每個工序制作速度加快,讓員工各自操作一臺機(jī)器,進(jìn)行快速工作,使用記件工資的方法進(jìn)...
2025 - 06 - 30
制造企業(yè)對防錯技術(shù)有著廣泛而迫切的需求,“防錯”的概念對產(chǎn)品設(shè)計和制造過程設(shè)計很有實(shí)際意義,日本許多工廠大量采用非常簡單而實(shí)用的防錯裝置,并將其千百次的反復(fù)應(yīng)用,日復(fù)一日長期堅持,出現(xiàn)了質(zhì)量奇跡:每百萬零件不合格數(shù)(PPM)下降至個位數(shù)甚至為零,產(chǎn)品質(zhì)量顯著提高。例如一條洗衣機(jī)生產(chǎn)線上就有300多個防錯裝置,每一個裝置既能在產(chǎn)生差錯前停止機(jī)床工作,又能迅速地將信號反饋給操作者以檢查潛在的問題。如果我們在貫標(biāo)工作中認(rèn)真學(xué)習(xí)日本的防錯經(jīng)驗,大量應(yīng)用并持之以恒地實(shí)施,定能顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量,降低生產(chǎn)成本,增強(qiáng)顧客滿意,使貫標(biāo)工作達(dá)到新的水平。在工作現(xiàn)場的復(fù)雜環(huán)境中,許多事情可能導(dǎo)致錯誤,每天都可能產(chǎn)生廢品。廢品就是最大的錯誤,如果沒有被發(fā)現(xiàn)則將導(dǎo)致顧客抱怨。為了成為世界水平的競爭者,企業(yè)不僅要從理念上采納ISO 9000/IATF 16949的理論,而且還要從實(shí)踐上最大限度地降低廢品率,提高顧客滿意度。各種失誤在生產(chǎn)制造過程中隨時隨地都可能發(fā)生,其結(jié)果是造成產(chǎn)品缺陷和質(zhì)量損失。防錯技術(shù)的應(yīng)用,可以有效避免或減少失誤的發(fā)生,從而降低質(zhì)量損失。所謂防錯就是為防止不合格品的發(fā)生,在產(chǎn)品的設(shè)計和制造過程的設(shè)計開發(fā)中采用的技巧和方法。1防錯運(yùn)行由于設(shè)計人員的失誤造成的差錯會導(dǎo)致產(chǎn)品缺少應(yīng)有的功能或參數(shù)不合理,這類差錯會導(dǎo)致產(chǎn)品的固有缺陷,有時會造成極嚴(yán)重的后果。例如:汽車制動油管的設(shè)計差錯,造成交通...
2025 - 06 - 26
SDCA、PDCA被管理界并稱為兩個經(jīng)典的循環(huán)管理法。SDCA表示“維持”,其目的就是標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定現(xiàn)有的流程。管理者掌握SDCA循環(huán)管理法及其思維模式,并將其充分運(yùn)用到工作實(shí)踐中去,將會逐漸變得卓越。SDCA是防止企業(yè)管理水平下滑的制動力。沒有標(biāo)準(zhǔn)化,企業(yè)不可能維持在較高的管理水平。SDCA是改進(jìn)工作中最基本的方法,其適用范圍非常廣,而且簡單易用。1什么是SDCA循環(huán)SDCA循環(huán)就是標(biāo)準(zhǔn)化維持,即“標(biāo)準(zhǔn)化、執(zhí)行、檢查、總結(jié)(調(diào)整)”模式,包括所有和改進(jìn)過程相關(guān)的流程的更新(標(biāo)準(zhǔn)化),并使其平衡運(yùn)行,然后檢查過程,以確保其精確性,最后作出合理分析和調(diào)整使得過程能夠滿足愿望和要求。SDCA循環(huán)—標(biāo)準(zhǔn)化維持的目的,就是標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定現(xiàn)有的流程。S是標(biāo)準(zhǔn)(Standard),即企業(yè)為提高產(chǎn)品質(zhì)量編制出的各種質(zhì)量體系文件;D是執(zhí)行(Do),即執(zhí)行質(zhì)量體系文件;C是檢查(Check),即質(zhì)量體系的內(nèi)容審核和各種檢查;A是總結(jié)(Action),即通過對質(zhì)量體系的評審,做出相應(yīng)處置2標(biāo)準(zhǔn)化的概念SDCA的第一個步驟是標(biāo)準(zhǔn)化。我們?nèi)粘K玫降囊?guī)章制度、流程、操作規(guī)范等都可以稱為標(biāo)準(zhǔn),這里的標(biāo)準(zhǔn)化主要指制定這些標(biāo)準(zhǔn)并通過訓(xùn)練、指導(dǎo)等手段讓標(biāo)準(zhǔn)的使用人掌握標(biāo)準(zhǔn)的過程。在形成標(biāo)準(zhǔn)之后,就是去執(zhí)行這些標(biāo)準(zhǔn),然后檢查執(zhí)行的效果,最后根據(jù)檢查的結(jié)果采取一些行動。行動主要包括:當(dāng)發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)不合理時重新修訂標(biāo)準(zhǔn),當(dāng)發(fā)現(xiàn)...
2025 - 06 - 24
精益生產(chǎn)方式有何顯著的特征?下面從經(jīng)典的精益體系出發(fā),提煉出精益生產(chǎn)的三大特征,分別是:拉動式生產(chǎn)、消除浪費(fèi)以及自働化。這三個特征應(yīng)有助于我們快速了解精益生產(chǎn)的內(nèi)涵,同時,對如何推行精益生產(chǎn)也有一定的參考價值。01精益生產(chǎn)3大特征1、拉動式生產(chǎn)(1)定義:所謂拉動式生產(chǎn),是指本工序只有在下道工序有需求時才進(jìn)行生產(chǎn),工序和工序之間形成一環(huán)一環(huán)的銜接,相互制約與平衡。(2)解析:形成倒逼機(jī)制,確保順暢化生產(chǎn)。(3)倒逼機(jī)制:因為工序與工序之間是相互銜接進(jìn)行拉動式生產(chǎn),因而任一工序(環(huán)節(jié))出問題,都會使得生產(chǎn)無以為繼。這也是很多企業(yè)實(shí)行拉動式生產(chǎn)沒取得效果,反而效率更低、影響生產(chǎn)進(jìn)度的一個重要原因。一個小小的提議是,推行精益時,不要急著去拉動,企業(yè)的小身板可能受不了嚴(yán)格的拉動,一拉反而受傷。而工序(環(huán)節(jié))問題包括:設(shè)備故障、工藝不完善、員工操作不熟練、不良品等,拉動式生產(chǎn)形成的倒逼機(jī)制迫使最大限度消除這些問題,唯有如此,生產(chǎn)才能順暢化進(jìn)行,并體現(xiàn)出拉動式生產(chǎn)的巨大價值。2、消除浪費(fèi)(1)定義:消除浪費(fèi),即消除生產(chǎn)過程中影響順暢化的各種障礙。(2)解析:消除浪費(fèi)被視為精益生產(chǎn)的核心,因為只有消除生產(chǎn)過程中的種種障礙,拉動式生產(chǎn)才能順利進(jìn)行。即便不實(shí)施拉動式生產(chǎn),消除浪費(fèi)本身對提升生產(chǎn)效率也有明顯的貢獻(xiàn)。消除浪費(fèi)的另一大作用是推進(jìn)生產(chǎn)作業(yè)從“省力化”向“少人化”過渡。(3)七大浪費(fèi)的管理:在...
2025 - 06 - 19
8D是起源于福特公司處理質(zhì)量問題的一種方法。凡是福特公司的供應(yīng)商遇到問題必須強(qiáng)制用這種方法。后來這方法好,其他的非福特公司的供應(yīng)商也引進(jìn)這方法處理問題。就這樣家喻戶曉,各行業(yè)通吃。而且不僅僅解決工作問題,解決家庭生活問題也很有效。018D報告八步驟D1-第一步驟:建立解決問題小組----由品質(zhì)部召集相關(guān)人員若問題無法獨(dú)立解決,通知你認(rèn)為有關(guān)的人員組成團(tuán)隊。團(tuán)隊的成員必須有能力執(zhí)行,例如調(diào)整機(jī)器或懂得改變制程條件,或能指揮作篩選等。備注:執(zhí)行者不列入。D2-第二步驟:描述問題----由品質(zhì)部收集,并向小組人員傳達(dá)向團(tuán)隊說明何時、何地、發(fā)生了什么事、嚴(yán)重程度、目前狀態(tài)、如何緊急處理、以及展示照片和收集到的證物。想象你是FBI的辦案人員,將證物、細(xì)節(jié)描述越清楚,團(tuán)隊解決問題將越快。D3-第三步驟:執(zhí)行暫時對策---由小組人員負(fù)責(zé)執(zhí)行若真正原因還未找到,暫時用什么方法可以最快地防止問題?如全檢、篩選、將自動改為手動、庫存清查等。暫時對策決定后,即立刻交由團(tuán)隊成員帶回執(zhí)行。備注:為了防止遺漏,糾正措施五要→客戶倉庫、在途、客戶生產(chǎn)線、工廠生產(chǎn)線 & 工廠倉庫。D4-第四步驟:找出問題真正原因----由小組人員討論后確定找問題真正原因時,最好不要盲目地動手改變目前的生產(chǎn)狀態(tài),先動動腦。第一件事是要先觀察、分析、比較。列出所知道的所有生產(chǎn)條件(即魚骨圖),逐一觀察,看看是否有些條件走樣,...
2025 - 06 - 18
廠房里機(jī)器轟鳴聲此起彼伏,堆積如山的半成品間,工人們皺著眉頭重復(fù)著低效的操作 —— 這是許多中小民營企業(yè)的日常縮影。當(dāng) “精益管理” 的概念如春風(fēng)般吹進(jìn)制造業(yè)時,有人看到了破局希望,有人卻在淺嘗輒止中陷入更深的迷茫。01精益推行的三重進(jìn)階:從 “紙上談兵” 到 “肌肉記憶”(一)前期準(zhǔn)備:用決心點(diǎn)燃變革火種走進(jìn)某汽車零部件企業(yè)的會議室,高管們圍坐在投影儀前,屏幕上閃爍著競爭對手的效率數(shù)據(jù)。“我們的交貨周期比同行慢 15 天,不良率是人家的 3 倍!” 總經(jīng)理重重叩擊桌面,眼神里既有焦慮又有破釜沉舟的決絕。這是精益推行的第一步:讓管理層從 “被動應(yīng)付” 轉(zhuǎn)向 “主動求變”。●戰(zhàn)略定調(diào)當(dāng)精益管理被寫入年度戰(zhàn)略規(guī)劃,意味著企業(yè)愿意為長期價值 “忍痛割愛”—— 某電子企業(yè)老板帶頭削減年度分紅,將 500 萬資金注入精益改善基金,“這不是成本,是給企業(yè)換血的救命錢。”●組織護(hù)航“精益改善委員會” 的成立像埋下一顆火種。在某機(jī)械加工廠,當(dāng)品質(zhì)部張經(jīng)理拿著價值流圖向車間工人講解 “搬運(yùn)浪費(fèi)” 時,工人們從最初的撇嘴質(zhì)疑,到后來主動用粉筆在地面畫出更短的物料動線 ——跨部門協(xié)作的組織架構(gòu),正在打破 “各掃門前雪” 的陳舊生態(tài)。●認(rèn)知破冰還記得那場讓老員工紅了臉的培訓(xùn)課嗎?當(dāng)講師播放某標(biāo)桿企業(yè) “6 秒完成換模” 的視頻時,臺下傳來倒吸冷氣的聲音。“原來我們每天彎腰撿工具的動作,每年要浪費(fèi) 8000...
2025 - 06 - 16
優(yōu)勝劣汰是市場競爭的基本規(guī)則,任何一個企業(yè),要在市場競爭中生存下去,要在激烈的市場競爭中取勝,要不斷的發(fā)展壯大,就必須有自己的競爭優(yōu)勢,降低成本就是獲得競爭優(yōu)勢的基本方法。降低成本是一座金礦,蘊(yùn)含著巨大的潛力,向成本降低要效益,是企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要著力點(diǎn)。企業(yè)管理過程的優(yōu)劣、效率的高低,直接影響成本的高低,降低成本是企業(yè)全體員工所要面對的問題,這就要求全體員工必須強(qiáng)化“降低成本”意識,通過企業(yè)全員參與、對企業(yè)經(jīng)營過程的不斷改進(jìn)來達(dá)到降低成本的目的。1掌握成本的習(xí)性成本是企業(yè)理財中的一個重要概念,只有真正理解成本的內(nèi)涵,才能駕馭成本這個理財利器。從不同的角度出發(fā),成本有著不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵,一般意義上的成本概念,主要是指會計成本,我們這里要說的成本是以會計成本為基礎(chǔ),外延擴(kuò)大到了經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的成本范疇。(一)會計成本和機(jī)會成本會計成本是傳統(tǒng)意義上的成本概念,它是指企業(yè)在經(jīng)營過程中所發(fā)生的各項開支,一般可以在財務(wù)賬目中反映出來,因而也稱為歷史成本,我們通常所說的成本一般就是指會計成本。機(jī)會成本是經(jīng)濟(jì)學(xué)中最具有閃光點(diǎn)的見解之一,是指當(dāng)它投入到某一用途后就必然喪失了作為其他用途的收益,這就是將它投入該用途所付出的機(jī)會成本。會計成本往往只能反映過去,不能說明將來,而且往往不能完全反映企業(yè)經(jīng)營中的實(shí)際代價。機(jī)會成本可以比較準(zhǔn)確地反映企業(yè)有限的資源用于某種經(jīng)營活動的代價,從而迫使企業(yè)的決策者們比...
2025 - 06 - 12
單件流-one piece flow-是精益生產(chǎn)中一個非常重要的概念,與之對應(yīng)的另外一個概念則是“批量生產(chǎn)”-mass production/batch production.1單件流的概念什么是單件流?單件流是指產(chǎn)品以一個單件或一個批次來流動。“單件”是指最適合的批量大小,即造就最低總成本的批量。或者這樣理解:單件流指的是通過合理的制訂標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)流程并安排好每個工序的人員量、設(shè)備量,使每個工序耗時趨于一致,以達(dá)到縮短生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、減少轉(zhuǎn)運(yùn)消耗的一種高效管理模式。2通俗理解單件流通俗理解單件流如果說上面的概念比較生澀,那么下面的通俗解讀將助您徹底搞懂單件流!打個比方,假設(shè)某產(chǎn)品由四個零部件A、B、C、D組裝而成,四個零部件分別由a, b, c, d 四條不同生產(chǎn)線生產(chǎn)。大批量生產(chǎn)方式:a, b, c, d 四條產(chǎn)線獨(dú)立布局,四條產(chǎn)線一次性分別生產(chǎn)10000個A部件,20000個B部件,15000個C部件,10000個D部件,然后再運(yùn)到組裝線集中組裝成10000個最終產(chǎn)品。批量生產(chǎn)是指企業(yè)(或車間)在一定時期內(nèi),一次出產(chǎn)的、在質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和制造方法上完全相同產(chǎn)品(或零部件)的數(shù)量。單件流生產(chǎn)方式:將生產(chǎn)A、B、C、D部件的a, b, c, d 生產(chǎn)線并行并聯(lián),之后再與裝配線串聯(lián)成一條生產(chǎn)線,每生產(chǎn)1個A、1個B、1個C、1個D就立即組裝成一個最終產(chǎn)品。單件流指的是通過合理的制訂...
2025 - 06 - 11
在當(dāng)下這個瞬息萬變的商業(yè)世界里,一場靜悄悄的變革正在企業(yè)內(nèi)部生根發(fā)芽。當(dāng)我們還在為傳統(tǒng)的工作模式和管理方式絞盡腦汁時,“數(shù)字員工” 已經(jīng)如同一股無形的力量,悄無聲息地潛入了企業(yè)的各個角落,從根本上改變著企業(yè)的運(yùn)作方式和未來走向。1企業(yè)架構(gòu)變革:數(shù)字員工引發(fā)的蝴蝶效應(yīng)節(jié)前的一次項目討論會上,一則消息如同一顆石子投入平靜的湖面,激起層層漣漪 —— 某規(guī)模企業(yè)大刀闊斧地對組織架構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整,將原有的 “信息化部門” 整建制改頭換面為 “第二人力資源部”,而這個新部門未來的核心使命,便是專注于數(shù)字員工的落地應(yīng)用與歸口管理。這一舉措看似突然,實(shí)則是企業(yè)順應(yīng)時代潮流的必然選擇。一直以來,人力資源管理主要圍繞著傳統(tǒng)員工展開,但如今,數(shù)字員工的出現(xiàn)打破了原有的格局。不難想象,在不久的將來,HR 的工作范疇將發(fā)生巨大變化,他們不僅要管理有血有肉的傳統(tǒng)員工,還要與不知疲倦的數(shù)字員工 “打交道”,最終實(shí)現(xiàn)智能員工隊伍的建設(shè)。這意味著,數(shù)字員工不再是企業(yè)發(fā)展中的一個小插曲,而是已經(jīng)成為推動組織架構(gòu)變革的重要力量,促使企業(yè)進(jìn)行必要的組織重構(gòu),以適應(yīng)這一全新的發(fā)展趨勢。2數(shù)字員工的滲透場景:無處不在的智能幫手(一)智能化服務(wù)場景:客戶服務(wù)的貼心 “數(shù)字管家”走進(jìn)如今的企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域,智能化服務(wù)場景隨處可見。尤其是在面向客戶服務(wù)的場景中,數(shù)字員工宛如一位不知疲倦、神通廣大的 “數(shù)字管家”,發(fā)揮著令人驚嘆的作用...
2025 - 06 - 10
大家都知道著名的精益生產(chǎn)七大浪費(fèi),除了生產(chǎn)活動,在日常的工作中,如果管理工作不到位,也會造成極大的浪費(fèi)!01 管理工作的“等”在管理工作中,等待的浪費(fèi)主要表現(xiàn)在以下幾方面: 等待上級的指示:上級不安排工作下級就坐等,上級不指示下級就不執(zhí)行,上級不詢問下級就不匯報,上級不檢查下級就拖著辦。等待下級的匯報:任務(wù)雖然已經(jīng)布置下去,但是沒有進(jìn)行檢查、監(jiān)督。不主動深入調(diào)查情況,沒有掌握最新信息與進(jìn)展,只是被動地聽下級匯報,不做核實(shí)就做決定或者向上級匯報,出了問題,責(zé)任還往下級身上推。等待對方的回復(fù):我已與對方聯(lián)系過,什么時候得到回復(fù)我無法決定,延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對方負(fù)責(zé),我只能等。對于這種情況還是要與對方聯(lián)系并確認(rèn)對方已知曉,以免耽誤工作。等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系:職能部門不主動去為現(xiàn)場提供服務(wù),而是坐等現(xiàn)場的聯(lián)系,有時還很不耐煩,認(rèn)為多等一會有什么大不了,沒有設(shè)身處地去為現(xiàn)場著想,嚴(yán)重地影響了生產(chǎn)現(xiàn)場問題的及時解決。 這些“等待浪費(fèi)”在工作中是大量存在的,主要是中層管理人員缺乏責(zé)任心和主動精神,不愿意承擔(dān)責(zé)任。對于這種浪費(fèi),我們認(rèn)為,根據(jù)不同企業(yè)的文化氛圍,如果不能用Y理論激勵員工去消除等待的浪費(fèi),就需要用X理論去加強(qiáng)管理,例如對于較重要的工作,可以用5W1H來進(jìn)行計劃分解,然后進(jìn)行控制、檢查和考核。實(shí)際上,單單靠X或Y理論都不能從根本上解決問題,X+Y相輔相成也...
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