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發布時間: 2025 - 08 - 25
點擊次數: 50
夏秋之交,碩果之期。2025年8月21日,北泰顯示技術(贛州)有限公司精益5S訓練營閉項總結大會在這一天隆重召開。為歷時兩個月的“精益5S訓練營”畫上了圓滿的句號,也標志著公司現場管理邁向了一個嶄新的階段。集團董事、部門負責人及各部門關鍵人員共計30余人參加了此次大會。冠卓咨詢項目總監白老師、顧問龐老師共同出席了此次盛會,共同回顧攻堅歷程,檢閱改善成果,擘畫未來藍圖。會議開始,首先播放了北泰顯示技術(贛州)有限公司精益5S訓練營精彩過程回顧視頻。視頻展示了各團隊活動過程的成長歷程與成果。接下來由推進辦吳經理對精益5S訓練營項目推進過程管控、推進亮點展示及下一步實施計劃進行匯報。冠卓咨詢項目總監白老師對項目進行點評:通過本次訓練營我們驗證了大家的成長與蛻變。從最初的戰戰兢兢,到此刻的驕傲與自豪——這一刻所有的付出都是值得的!更向自己證明:我們是一支能打硬仗、極具戰斗力的卓越團隊! 回顧“魔鬼”訓練60天,我們總結過去,迎接未來,我們把此項成功歸納為四要素:· 思想統一、目標一致,匯聚起最強合力;· 計劃清晰、執行到位,實現效率跨越;· 標準明確、環境育人,無聲中提升素養;· 團隊協同、共迎挑戰,在協作中共同成長。今天不是終點,而是新起點。我們已經打下了江山,更要“守住江山、開疆拓土”。我們要不忘初心,保持學習與奮斗的熱忱;要深挖問題,善于思考問題背后的原因,持續不斷改善;最后感謝北泰公司各級領導的支持、推進辦的付出,更感謝每一位全情投入的伙伴們!最后北泰顯示技術(贛州)有限公司崔總做最后點評:在全體員工的共同努力與外部專家團隊的鼎力支持下,我司近期開展的5S管理推廣項目取得了顯著成效,獲得了圓滿成功! 此次項目的卓越成果,離不開白老師咨詢團隊的專業指導與辛勤付出。驗證了我堅定選擇冠卓咨詢團隊的正確;他們不僅為我們帶來了先進的管理知識與實...
作者: 白興
點擊次數: 165
精益生產(Lean Production),簡稱“精益”,是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式,同時它又是一種理念,一種文化。精益生產方式是繼單件生產方式和大量生產方式之后在日本豐田汽車公司誕生的全新生產方式。這種生產方式與傳統的生產方式相比,具有非常卓越的模式, 是具有幾千年歷史的工業生產方式的巨大變革。同時精益生產的思想又被廣泛的應用于傳統制造業之外的行業,如服務業、物流運輸業、飲食業等,并且推行十分成功。精益生產方式依存于五大基本原則:價值、價值流、價值流動、需求拉動、盡善盡美。冠卓咨詢顧問總結認為:離開五大基本原則的支持,精益生產方式 只會“形似”,起不到應有的效果;企業推行精益生產方式必須堅持五大基本原則,以其為基本出發點,推行過程中才會取得事半功倍的效果。一、精確的確定產品的價值產品的價值通常由功效和價格等組成。功效又可分為功能和質量,功能可進一步細分為主要功能和輔助功能。產品的價值構成;1、產品的價值是由顧客定義在產品的價值構成中,如產品的價格過高,超過顧客的承受能力,盡管產品的功效能夠滿足顧客的要求,但是這樣的產品經常會被顧客舍棄。前GE總裁杰克 ·韋爾奇先生在他的自傳中曾經寫道,GE公司曾經開發出一種電燈泡,這種電燈泡雖然壽命較一般的電燈泡長很多,但是價格是市場上一般燈泡的幾倍,最終沒能 獲得較好的市場表現。產品價值的其他構成部分中的輔助功能,雖然也是產品價值的一部分,但一般不會成為顧客購買產品的真正動機之所在,如裝飾,對于整個產品來言僅僅是起到錦上添花的作用,“買櫝還珠”只是個例。正確認識產品價值的各組成部分,可以對顧客的產品開發、成本控制等起到重大的作用。2、產品的價值是生產者創造的產品的價值是由顧客定義的,但是由生產者創造的。來自歐洲,尤其是德國的大多數企...
發布時間: 2020 - 10 - 13
作者: 趙越
點擊次數: 225
說起管理,很多人不陌生,無論是生活還是工作,管理都會涉及到方方面面的內容。對于企業來說管理更是不能避免的話題,而且針對企業管理有很多的研究內容,也形成了各種各樣的管理理念。說起管理是什么,目前教科書式的定義為“管理就是通過運用組織的資源,結合眾人的智慧和努力,通過計劃、組織、領導、控制、協調等手段達成組織的目標的過程”。從事企業管理咨詢工作多年,對于企業管理來說,我還是比較認同日本改善思想之父今井正明先生提出的管理的理念“維持和改善”。最近有時間重溫了今井正明先生的著作《改善》,談一談我的一些理解。對于企業管理,特別是現場管理,如何安全、適時、高效的生產出市場所需的良品,是現場管理的使命,現場所有的管理活動都是圍繞此使命開展。而維持和改善是做好現場管理非常重要的方向,企業不同的層級維持和改善的分配不同,從基層到高層,維持活動所占比例越來越少,改善比例越來越多,這樣才能保持企業管理在確保穩定的同時,還能夠在企業方針指導下保持不斷向上的活力。維持活動開展的重點是如何將企業常態化的管理內容標準化,盡可能減少過程中的異常變差波動,確保企業正常穩定的運營,如管理流程、制度的標準化、作業標準化、業務流程標準化等。改善活動則是不斷為企業向前發展提供動力,很多企業將改善活動和日常的維持活動有很明顯的區分界限,認為改善是改善,維持是維持,但實際管理中,維持活動是需要通過持續的改善活動進行不斷的優化完善,因為任何管理標準都不是十全十美的,需要在不斷地實踐中進行補充完善,就需要持續不斷的改善。因此將維持活動和改善活動進行有效的融合,通過PDCA+SDCA的管理模式不斷的推進企業管理持續向前發展,是企業管理,特別是現場管理的重點。本文為冠卓咨詢原創文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉載或以盈利為目的行為,一經發現,將負法律責任。
發布時間: 2020 - 10 - 04
作者: 張光旭
點擊次數: 190
實際設計生產線時會受到產品類型、零件工藝、批量多少、生產節拍、場地大小、設備參數等多方面的限制,但在設計思路上,可以從以下三方面做一些思考:1、實現物理上的實體產品線(cell、流水線)。工藝流程在布局上實現流水化,工序之間最好無斷點,就可以消除因斷點產生的在制品庫存、搬運、等待,就減少了管理的復雜度、時間浪費與綜合成本。要實現無斷點或斷點合并,就要保證或努力去改善,做到各上下工序的節拍基本相同,否則就合并不起來。要保證節拍基本相同要做各工序人力重新劃分,設備位置調整、設備數量增減、剝離一部分作業到線外。2、做到一個包含“部分物理上實體產品線與部分工藝流程上虛擬產品線”的產品線。最大限度的斷點合并之后,一定還有沒法合并的,要做對接,也就說過的虛擬流水線或產品線。針對不是太貴的設備要做到設備專用化,因為讓設備閑置等待的浪費遠小于交付的壓力與收益。有多少這樣的虛擬產品線要去梳理出來,有多少設備要專用化的要去列一下,做個投入與產出簡單對比。梳理之后,因為產品線是虛擬的,所以一定要做到信息上的迂回到直傳,即虛擬產品線做到自我管理,上下工序不要讓調度去協調了,只要上下工序的操作者溝通就行。調度就做修理進度的跟進。3、做“完全無實體上的產品線,只有工藝流程上的虛擬產品線”。設備大貴少,對接也做不了,就做協同,就要設定上下工序之間標準作業,先來一個寬放的標準,固化好,讓上工序把幾點完工的信息,在完工之前的幾天幾小時幾分鐘釋放出來,給下工序去準備人機料法環測的工作,這一工作就要調度去先跟進,這個協同工作標準化之后,交付給產品線的組長。按這三類設計的前后順序去規劃,形成三類產品線,每類產品線對應不同部件的產品線,每個產品線有不同管理難度與制度,每個產品線有不同的負責人,車間主任與調度管理復雜度會減少很多,再考慮詳細設計的內容(樓層、空間、位置、距離與人機料法環測),再規劃車間班組管理本文為冠...
發布時間: 2020 - 10 - 02
作者: 于學禮
點擊次數: 217
生產線平衡是我們做現場改善非常常用的一項改善技術,通過生產線平衡改善可以有效實現生產資源的合理利用從而降低生產成本,縮短生產周期。我們都知道,一個水桶能裝多少水是由最短的木板的長度決定的,這就是著名的木桶理論,相應的一條產線的能貢獻多少產能是由能力最低的也就是產出時間最長的工序決定的,這就是我們常說的瓶頸工序,非瓶頸工序的生產周期再短、產能再高增加的只是在制品、搬運和等待等各種各樣的浪費,帶來的并不是真正的企業效益,我們應該關注的是產線整體的產出速度而不是局部。所謂生產線平衡是對生產的全部工序進行平均化,調整作業負荷,以使各工序作業時間盡可能相近的技術手段與方法。目的是消除作業間不平衡導致的效率損失以及生產過剩。我們常用平衡率來衡量工序間作業時間平衡的程度。生產線平衡做的比較好的比如電子制造業平衡率基本上都在85%以上,但也有一些行業或者企業的平衡率只有60%左右,這主要體現在以設備為主或生產過程不連續的企業。那么當我們企業的生產線平衡存在問題時如何對其進行改善呢,第一步現狀調查,主要是進行時間測量、OEE、OPE等效率數據收集;第二步減少浪費,主要是識別生產過程中的八大浪費,并通過相應的改善工具方法對現場存在的浪費進行改善;第三步計算需求產出周期,通過這一步我們要明確我們的產線生產節拍設定多少是合理的;第四步山積表平衡,就是運用山積表這個工具對各工序作業單元的時間進行疊加,并與第三步計算的節拍時間進行對比,從而明確我們未來的改善方向;第五步建立新的作業流程,也就是進行新流程的設計;第六步流程驗證與完善,最后進行標準化,從而把經過驗證的新流程固化下來。所有的改善首先要對現狀進行調查,通過現狀數據的收集明確整體的瓶頸在哪里,同時在測量過程中發現改善機會。工時測量在不同的行業分辨率也不同用到的方法也不一樣,比如電子制造業等以秒或者分鐘為單位的周期時間,最常用的是秒表測時法,而裝...
發布時間: 2020 - 10 - 01
作者: 楊兆平
點擊次數: 162
做顧問很多年,看到過非常多的企業推進精益案例。坦白說,推行精益成功的企業不多,絕大部分企業在咨詢團隊撤出后,基本回歸到之前的狀態,造成這種局面的原因是多方面的。姑且不說企業方有很多問題,從咨詢方身上來看,有兩個非常重要的因素:1、照搬豐田模式,方案水土不服。很多咨詢顧問在調研診斷階段并沒有吃透企業的真實問題所在,僅基于自身認知局限的理解,先入為主,給出的解決方案具有通用性,貌似適用于所有行業,但仔細一琢磨,這可是放之四海而皆準的理念,而非解決方案。豐田生產模式的做法,生搬硬套地扔給企業,當企業內部有人質疑時,咨詢顧問卻振振有詞地說:這種方法在別人那兒都能成功,為啥在你們家就不行呢?企業人員自然也無話可說了。例如:某裝備維修型企業,為了解決前后工序間維修零件供應及時性的問題,咨詢顧問給出的解決方案是在兩道工序間采用“看板拉動”的JIT模式,看起來好像也不錯,但細品發現維修型企業運作模式與制造型企業有著天壤之別,先不說能不能拉起來,連最基本的前提條件都沒摸透就盲目地照搬制造業的方案,結果當然是可想而知了……,這樣的例子舉不勝舉。2、大秀各種工具,以工具運用為榮。作為精益顧問,經常去一些推進過精益管理的企業拜訪交流。企業方精益辦推進人員向顧問介紹推進情況時,經常說:“老師,你看我們實施了SMED、TPM、精益物流AGV配送、拉動生產……等,精益生產的各種工具在我們這里普遍都進行了運用”。當聽到這些介紹時,作為精益顧問,真的不置可否,說錯吧,也沒什么不對的;說對吧,好像也不是那么回事兒。工具從來都是為目標服務的,要實現什么樣的目標,選擇什么樣的工具。工具用得多,能證明精益生產做得好?從戰略到執行的邏輯鏈未梳理清楚,將各種精益工具進行堆疊,顯然是無濟于事的。正如前段時間在網上看到一位學者說:“農民的使命就是把地種好,而不是炫耀鋤頭多厲害”!精益生產的成功不是復制粘貼就可以的,全世界的...
發布時間: 2020 - 09 - 30
作者: 楊思民
點擊次數: 292
生產協調會,是為了調度、平衡生產進度,研究解決各部門、車間不能自行解決的重大問題而召集的重要會議。生產協調會是每天都要開,而且是針對實際生產過程的問題來開,一般由生產計劃部門經理負責召開,剛開始的時候老板必須親自參加。如果企業生產協調會開不起來,開不好,那就很難快速解決實際問題,很多企業沒有這個概念或者每周才開一次,這樣問題就會越積累越多。那么如何怎樣才能讓生產協調會成為一個高效的會議呢?要開好生產協調會,有以下六點建議:1、時間的控制:作為日常性會議,一般要求最好能控制在半小時內,不能影響生產。2、生產協調會的準備:開生產協調會必須要有充足的準備,參會的各部門把生產完成情況、合格率、異常等情況都以表單形式帶到會上,對著數據講,三兩下就講好了,這樣會議時間才不會長。做到前一天的任務成為數據在表單中體現,后一天的任務也要以數據體現,在表單上列明。3、生產異常的解決:生產異常往往涉及到多個部門,如果私下追蹤,部門之間就容易經常推諉,一路推下去,最后就不了了之。在生產協調會上,基本上和異常相關的人員都會在,面對面,當場也好解決。如果問題比較嚴重,當場解決不了的,也可以拿出一個方案進行跟蹤,這種情況一般以5分鐘為限,超過了就另外召開相關專題會。4、生產協調會的決議:生產協調會一定要形成決議。要把任務明確地布置下去,并形成標準,將任務分配到人,將責任落實到崗。做到會而有議,議而有決。5、決議的檢查和落實:很多企業開展生產協調會效果不佳,就是缺乏“決議、檢查、落實”,就像水燒到99℃,差1℃,就是不沸騰。因此生產協調會開完了,每個部門簽字了,計劃部門自己要檢查,自己要跟進,物料的問題,物控員跟進,生產的問題,計劃員跟進。做到決而有行,行而有果。6、檢查結果的獎懲:對于檢查的結果,要懂得在下一次生產協調會上進行責任追究和獎罰,完成的好就要表揚,完成的不好就要批評。把以上六個方面的工作實實...
發布時間: 2020 - 09 - 29
作者: 吳曉華
點擊次數: 174
全員改善系統對于很多企業來說并不陌生,實施的方式也各有千秋。譬如: 合理化建議、創意功夫、金點子活動、創新、提案改善等等。很多企業在剛開始推行時如火如荼的展開,運行一段時間以后或多或少的出現采納率低、高質量提案偏少、員工不愿意做改善等等不希望看到的現象出現了。那么,為什么會這樣呢?可以從以下幾個方面剖析,也可以為已經實施或者即將實施全員提案改善的企業作些參考。一、改善管理制度的頂層設計在企業推行改善管理,頂層制度設計特別關鍵,從組織保障、實施流程、方法指導、激勵政策、提案的評審、領導層與管理層對員工的認可方式、改善效果及思路的分享及宣傳,都會影響到改善系統運營的效果 。組織上要從董事長、總經理層面擔任提案改善的指導委員會領導;各部門負責人要擔當好培訓者、指導者和宣傳者的角色,線長、工段長、班組長對于改善制度的理解及對一線員工的宣貫、指導非常關鍵。二、改善方法的培訓、指導有了良好的頂層制度設計,并不能任由員工自主做改善。當然,剛開始很多員工憑著多年的工作經驗可以做出較多的改善,但是隨著時間的推移,缺少系統的改善方法和思路的培訓及管理者以身作則的現場指導,員工漸漸開始抱怨找不到問題、管理層抱怨員工水平低,長此以往,改善氛圍越來越淡薄。三、改善提案的評審程序執行有了改善制度及流程的頂層設計,員工也按照要求提出了提案并制作的改善總結,剛開始評審團隊還會認真的評審。但是隨著時間的推移,因為評審團隊自身對改善的理解、對改善評審標準的把握不足、評審占用工作時間較多……漸漸地不愿意組織集中評審,僅僅用每個評委在后臺對提案評分并進行匯總,按照制度發獎金。員工漸漸感受到改善氛圍的驅動力開始滑坡,員工親自發表的機會和演講鍛煉的機會被剝奪,員工獲得榮譽感的期望逐步被磨滅,員工對改善的意愿自然開始滑坡。四、改善獎勵制度的落實不管哪個維度的管理,建章立制是企業領導層都希望實施的工作。在流程制度剛建立的...
發布時間: 2020 - 09 - 28
作者: 吳錦城
點擊次數: 201
在上一篇文章中我分享了如何進行問題的分層與聚焦,此階段的核心目的就是把問題分析透徹,聚焦到核心的問題優先進行解決,遵循“抓大放小”的原則,那么接下來的主要工作就是尋找引起問題發生的根本原因。其實只要把問題分析的足夠深入透徹,那么引起問題的原因就會比較的顯現,但是有時原因又會隱藏得比較隱晦,特別是企業產品的質量問題。這時我們一般都會先去推測問題的原因,再通過一些列的手段去驗證確認哪些是真正的原因,哪些是假象的原因。有個邏輯式Y=F(x)串聯原因分析的整個過程,這里的“Y”代表“問題”,“X”代表“原因”,本階段的核心是從Y(問題)引出背后的原因(X),再確認原因與問題之間是否存在相互影響的邏輯關聯,以此確認真因及其對問題的影響貢獻度。所以在原因分析的時候通常會經歷三個過程:原因分析=原因評估=真因驗證,也是俗稱的原因分析三部曲,以下漏斗的圖形可以形象的展示此過程:第一階段目的是問繞問題展開隱藏在其背后的原因。在這個階段我們通常會用到很多原因分析的工具,如:魚骨頭,關聯圖,樹圖等。其實這些工具之間差異更多是圖形的長相差異之分,接下來我們重點介紹一下原因分析的原則,此原則在原因分析各工具運用時都需遵循的。廣度,表示思考原因的全面性,在原因分析的時候是否擴散我們的思維,全方面多維度的思考。在制造型企業,我們通常會從流程的構成要素:人員/設備/物料/方法/環境這幾個維度去挖掘原因。深度,代表原因分析的深入度,是否逐層遞進挖掘到問題的最深層次的原因,通常我們會通過Why-Why分析法,不停的問為什么,挖掘隱藏在背后的深層次原因。通過廣度原則與深度原則進行原因的展開,這時分析出來的原因就會比較全面系統。但是在原因分析的時候通常我們會以團隊頭腦風暴的方式進行,這時每個人所認知的原因就存在差異,必然導致分析出來的原因比較的龐大,接下來就需要對原因進行評估,初步的排除一些比較不靠譜的原因,篩選...
發布時間: 2020 - 09 - 27
作者: 吳貴阜
點擊次數: 250
標準化作業指導書英文全稱是Standard Operation Procedure。所謂SOP,是上述三個單詞中首字母的大寫 ,即標準作業程序。就是將某一事件的標準操作步驟和要求以統一的格式描述出來,用來指導和規范日常的工作。一般包括:工序名稱、操作要點、所用工具、包裝要求及員工自檢要求,一般在最后面會加上相應的操作圖片。SOP的精髓,就是將細節進行量化,用更通俗的話來說,SOP就是對某一程序中的關鍵控制點進行細化和量化。是以文件的形式描述作業員在生產作業過程中的操作步驟和應遵守的事項,是作業員的作業指導文件,是檢驗員用于指導工作的依據。標準化作業指導書SOP應滿足如下四個條件,才能稱得上是一份好的作業指導書。條件一:作業人員信任你的作業指導書。作業指導書值得信任是核心。當作業指導書是作業人員作業時唯一被遵循的指導時,這種信任才有可能建立。然而,現實中經常發生的是,某工程師,經理來到現場,口頭對作業人員的操作提出變更要求,這些要求并沒有反映到作業指導書上。這些工程師、經理甚至把這種行為看作是自己的能力。這樣下去,作業人員自然不會對作業指導書產生信任。無論是誰,都應該以書面的方式傳遞現場作業的要求,否則就會毀掉員工的信任。條件二:作業人員能快速理解作業指導書。一份好的作業指導書,應該能讓作業人員很快理解。應該盡可能用圖片來提供作業指導,僅輔助以很少的必要的文字。當一份作業指導書包含太多與“作業”無關的內容時,其可理解性將大大降低。一份作業指導書應該盡可能只有一頁,作業人員如果需要在多頁/多屏之間切換時,作業指導書的可用性也將大受影響。如果用一些專業術語,或只有自己才看得懂的簡寫來寫作業指導書,那么這種作業指導書在還沒發行前就已經失敗了。條件三:作業指導書應該隨時可以被作業人員拿到。作業指導書是不是要時刻掛在作業人員的眼前呢?我的看法是,如果能做到時刻掛在眼前自然是最好。即使做...
發布時間: 2020 - 09 - 18
作者: 宋顯龍
點擊次數: 418
在上一篇中我們講到精益生產現場的安全管理要從現場的隱患入手,今天我們一起來探討在生產現場隱患管理中經常用到的一項工具“虛驚事件提案”。所謂“虛驚事件”是指那些“差一點”“嚇一跳”的事件,雖然沒有造成安全傷害,但是已經提醒我們這里是有隱患的。在現場管理中,隱患往往就在這些“虛驚事件”中,所以發動所有一線員工開展“虛驚事件提案”活動是面向隱患管理的非常有效的工具?!疤擉@事件提案”活動的開展需要分為五個步驟,第一步需要系統全面的跟員工講清楚什么是“虛驚事件提案”,最好以實際案例講解給員工;第二步需要員工根據自己在工作現場的經歷提交提案;第三步需要班組長根據自己班組提交的提案內容進行分類,分類依據為解決員工提出的“虛驚事件”需要哪個層級協調資源解決,如果是本班組內就能解決的列為C級問題,如果是需要動用車間/部門資源解決,同時在本部門內其他區域可能存在共性問題的列為B級問題,需要從公司整體角度協調資源解決,在全公司都是有類似情況的問題列為A級問題;第四步,將C級問題在班組內部解決,將B級A級問題提報部門及公司,推動解決;第五步,跟進自己區域員工提出的提案,直到問題關閉閉環結束。“虛驚事件提案”活動的五個步驟缺一不可,這是一個閉環管理過程,只有員工提出的問題得到了重視和解決,才能促使員工提出更多的隱患點,也才能保證生產一線的安全隱患管理真正做到實處。本文為冠卓咨詢原創文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉載或以盈利為目的行為,一經發現,將負法律責任。
發布時間: 2020 - 09 - 16
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