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發(fā)布時(shí)間: 2025 - 08 - 25
點(diǎn)擊次數(shù): 50
夏秋之交,碩果之期。2025年8月21日,北泰顯示技術(shù)(贛州)有限公司精益5S訓(xùn)練營(yíng)閉項(xiàng)總結(jié)大會(huì)在這一天隆重召開。為歷時(shí)兩個(gè)月的“精益5S訓(xùn)練營(yíng)”畫上了圓滿的句號(hào),也標(biāo)志著公司現(xiàn)場(chǎng)管理邁向了一個(gè)嶄新的階段。集團(tuán)董事、部門負(fù)責(zé)人及各部門關(guān)鍵人員共計(jì)30余人參加了此次大會(huì)。冠卓咨詢項(xiàng)目總監(jiān)白老師、顧問龐老師共同出席了此次盛會(huì),共同回顧攻堅(jiān)歷程,檢閱改善成果,擘畫未來藍(lán)圖。會(huì)議開始,首先播放了北泰顯示技術(shù)(贛州)有限公司精益5S訓(xùn)練營(yíng)精彩過程回顧視頻。視頻展示了各團(tuán)隊(duì)活動(dòng)過程的成長(zhǎng)歷程與成果。接下來由推進(jìn)辦吳經(jīng)理對(duì)精益5S訓(xùn)練營(yíng)項(xiàng)目推進(jìn)過程管控、推進(jìn)亮點(diǎn)展示及下一步實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行匯報(bào)。冠卓咨詢項(xiàng)目總監(jiān)白老師對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行點(diǎn)評(píng):通過本次訓(xùn)練營(yíng)我們驗(yàn)證了大家的成長(zhǎng)與蛻變。從最初的戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,到此刻的驕傲與自豪——這一刻所有的付出都是值得的!更向自己證明:我們是一支能打硬仗、極具戰(zhàn)斗力的卓越團(tuán)隊(duì)! 回顧“魔鬼”訓(xùn)練60天,我們總結(jié)過去,迎接未來,我們把此項(xiàng)成功歸納為四要素:· 思想統(tǒng)一、目標(biāo)一致,匯聚起最強(qiáng)合力;· 計(jì)劃清晰、執(zhí)行到位,實(shí)現(xiàn)效率跨越;· 標(biāo)準(zhǔn)明確、環(huán)境育人,無聲中提升素養(yǎng);· 團(tuán)隊(duì)協(xié)同、共迎挑戰(zhàn),在協(xié)作中共同成長(zhǎng)。今天不是終點(diǎn),而是新起點(diǎn)。我們已經(jīng)打下了江山,更要“守住江山、開疆拓土”。我們要不忘初心,保持學(xué)習(xí)與奮斗的熱忱;要深挖問題,善于思考問題背后的原因,持續(xù)不斷改善;最后感謝北泰公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持、推進(jìn)辦的付出,更感謝每一位全情投入的伙伴們!最后北泰顯示技術(shù)(贛州)有限公司崔總做最后點(diǎn)評(píng):在全體員工的共同努力與外部專家團(tuán)隊(duì)的鼎力支持下,我司近期開展的5S管理推廣項(xiàng)目取得了顯著成效,獲得了圓滿成功! 此次項(xiàng)目的卓越成果,離不開白老師咨詢團(tuán)隊(duì)的專業(yè)指導(dǎo)與辛勤付出。驗(yàn)證了我堅(jiān)定選擇冠卓咨詢團(tuán)隊(duì)的正確;他們不僅為我們帶來了先進(jìn)的管理知識(shí)與實(shí)...
作者: 龐兆然
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在制作FMEA時(shí),需要考慮的控制方法包括發(fā)生后探測(cè)失效模式的控制(又稱為“產(chǎn)品控制”)和發(fā)生前預(yù)防失效的控制(又稱為“原因控制”)。發(fā)生后探測(cè)失效模式的控制可以理解為缺陷檢測(cè),即缺陷發(fā)生,但是可以被檢測(cè)到;而發(fā)生前預(yù)防失效的控制又可分為當(dāng)發(fā)生時(shí)探測(cè)到起因并防止失效模式發(fā)生的控制方法和預(yù)防原因產(chǎn)生的控制方法,前者可以理解為錯(cuò)誤檢測(cè),即錯(cuò)誤發(fā)生,但是可以被檢測(cè)到,而后者可以理解為錯(cuò)誤預(yù)防,即錯(cuò)誤是可以預(yù)防的。舉例說明,缺陷為漏鉆孔(要求是4個(gè)),錯(cuò)誤(原因)為鉆頭斷裂,對(duì)應(yīng)上面提到的控制方法采取了以下措施。發(fā)生后探測(cè)失效模式的控制:設(shè)計(jì)一個(gè)光電檢測(cè)漏鉆的裝置,發(fā)生漏鉆停機(jī);發(fā)生時(shí)探測(cè)到起因并防止失效模式發(fā)生的控制:利用限位開關(guān)檢測(cè)鉆頭完好,檢測(cè)鉆頭斷裂,機(jī)器停機(jī);預(yù)防原因產(chǎn)生的控制:設(shè)備自動(dòng)記錄鉆頭的使用次數(shù)并自動(dòng)更換。本文為冠卓咨詢?cè)瓌?chuàng)文字作品,任何人或組織不得對(duì)本文進(jìn)行篡改,轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為,一經(jīng)發(fā)現(xiàn),將負(fù)法律責(zé)任。
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 09 - 14
作者: 張光旭
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1、充分的共識(shí)。項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)是共識(shí),比如項(xiàng)目組內(nèi)的共識(shí)、項(xiàng)目成員同組長(zhǎng)的共識(shí),項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)同老師的共識(shí);共識(shí)的對(duì)象主要有:流程、方法、知識(shí)、思路、困難、進(jìn)度、甚至心理心態(tài);共識(shí)的最好形式是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部會(huì)議,而不是工作靠組長(zhǎng)或某一兩個(gè)人承擔(dān)任務(wù)。項(xiàng)目之初較早的、全面的共識(shí),能讓項(xiàng)目產(chǎn)生事半功倍的效果。比如:共識(shí)流程,不少人已發(fā)現(xiàn)自己、其他成員、項(xiàng)目組長(zhǎng)對(duì)流程的內(nèi)容、節(jié)點(diǎn)、時(shí)間都有不一樣的認(rèn)知。只要沒有共識(shí),就沒有標(biāo)準(zhǔn)化,沒有標(biāo)準(zhǔn)化就沒有改善的起點(diǎn),就會(huì)有不同的波動(dòng),日常管理作業(yè)越來越復(fù)雜。其中,共識(shí)的最重要的一點(diǎn)是要認(rèn)清項(xiàng)目最終的受益者是自己,不是工廠;2、問題的分類。總體來說分為三大問題第一類問題:現(xiàn)有流程、制度導(dǎo)致的、過往記憶中的、想借此機(jī)會(huì)改變的,但缺有效數(shù)據(jù)支撐的現(xiàn)存問題或經(jīng)驗(yàn)問題。這一類問題站在現(xiàn)在想過去、反查歷史數(shù)據(jù),用的是經(jīng)驗(yàn)或失效的數(shù)據(jù),雖然經(jīng)驗(yàn)是寶貴的,但不一定全對(duì)的。因?yàn)闆]有“三現(xiàn)”,問題已灰飛煙滅了。但這個(gè)用寶貴的經(jīng)驗(yàn)談出的問題有部分還是正確的,所以這類問題要解決,要提前做改善或預(yù)案。第二類問題:現(xiàn)有流程、制度未改變的條件下,當(dāng)天發(fā)生的、下班時(shí)回憶的問題。這第二類問題已讓大家開始去記到異常記錄表中,用于彌補(bǔ)第一類有效數(shù)據(jù)支撐少、記不全面的情況。若只處理不記錄,則會(huì)錯(cuò)過根除問題真因的機(jī)會(huì),日子一天天過,解決問題的能力沒有提升,問題又一次次出現(xiàn);所以要用目視化暴露問題來補(bǔ)這個(gè)漏洞。第三類問題:在變革或改善問題的過程中,主管、班組長(zhǎng)都能做到“三現(xiàn)”,并有異??焖俜磻?yīng)機(jī)制做保障,10分鐘之內(nèi)快速反應(yīng)小組成員到現(xiàn)場(chǎng)馬上給出處理意見的、有臨時(shí)措施的問題,處理的結(jié)果只有:1、徹底解決且標(biāo)準(zhǔn)化;2、形成新的課題,列入長(zhǎng)期改善課題清單,由車間或廠級(jí)系統(tǒng)推進(jìn)。以上三類問題或階段要認(rèn)清,漏任何一類問題,少解決一類問題,現(xiàn)場(chǎng)管理如同一直在救火。本文為冠卓咨詢?cè)瓌?chuàng)文字作品,任何人或組織...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 07 - 31
作者:
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在熱情如火的盛夏時(shí)節(jié),湖南某冶金公司為提升自身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,確保企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展,于2020年7月14日上午10點(diǎn)隆重召開了精益生產(chǎn)項(xiàng)目啟動(dòng)授權(quán)大會(huì)。公司李董事長(zhǎng)、總經(jīng)理龍總、技術(shù)鄒總、生產(chǎn)劉總、各部門經(jīng)理、項(xiàng)目組成員共50余人參加了本次大會(huì)。北京冠卓咨詢有限公司總經(jīng)理廖偉老師、項(xiàng)目總監(jiān)白興老師以及咨詢顧問楊老師列席會(huì)議。首先公司總經(jīng)理龍總闡述項(xiàng)目的背景和意義,隨著客戶需求的日益復(fù)雜,來自外部的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn),不斷增加的經(jīng)營(yíng)成本壓力和管理問題正逐步顯露出對(duì)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成與長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的制約影響。2020年精益生產(chǎn)作為生產(chǎn)板塊重點(diǎn)推動(dòng)項(xiàng)目,期許能夠通過和冠卓咨詢的合作,在生產(chǎn)管理、人才培訓(xùn)以及生產(chǎn)交付周期縮短、效率提升上能夠取得一定的成果。接著冠卓咨詢項(xiàng)目總監(jiān)白老師闡述說明精益項(xiàng)目的整體規(guī)劃。白老師簡(jiǎn)要描述了公司持續(xù)改善三年整體規(guī)劃策略,并通過價(jià)值流分析識(shí)別出現(xiàn)狀痛點(diǎn):效率提升和交期縮短的五大課題,然后介紹了整體計(jì)劃,技術(shù)方法論和項(xiàng)目管理方法論。最后白老師提出項(xiàng)目過程的四大要點(diǎn):1.在計(jì)劃執(zhí)行上,計(jì)劃輸出后要嚴(yán)格按照計(jì)劃向前推進(jìn),做到日清日結(jié);2.要用數(shù)據(jù)說話,數(shù)據(jù)要可靠要準(zhǔn)確,要不斷的收集數(shù)據(jù)驗(yàn)證效果;3.要到現(xiàn)場(chǎng)去,注重團(tuán)隊(duì)的力量,要靠整體的力量才能達(dá)成目標(biāo),共同成長(zhǎng);4.要及時(shí)總結(jié),非標(biāo)桿區(qū)域要快速復(fù)制推廣。為確保精益項(xiàng)目有條不紊的推行,精益辦負(fù)責(zé)人劉總對(duì)項(xiàng)目推行的組織架構(gòu)、過程管控機(jī)制以及項(xiàng)目的獎(jiǎng)勵(lì)辦法做了一個(gè)簡(jiǎn)要說明。為賦予項(xiàng)目組長(zhǎng)權(quán)利與責(zé)任,公司總經(jīng)理龍總對(duì)推進(jìn)辦、五大項(xiàng)目組長(zhǎng)進(jìn)行了項(xiàng)目授權(quán),明確了項(xiàng)目的開展范圍、實(shí)施目標(biāo)、完成時(shí)限以及團(tuán)隊(duì)構(gòu)成。授權(quán)儀式結(jié)束后,項(xiàng)目組陽經(jīng)理代表所有項(xiàng)目組成員進(jìn)行熱情洋溢的發(fā)言。陽經(jīng)理從思想觀念轉(zhuǎn)變和擁抱變革的角度代表全體項(xiàng)目成員表示主動(dòng)認(rèn)真學(xué)習(xí),主動(dòng)付出努力,敢于變革,尋求突破,有信心也有決心完成本次精益之旅。緊接著,在精益辦劉總...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 07 - 31
作者: 于學(xué)禮
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生產(chǎn)布局在很多人看來就是簡(jiǎn)單的擺一擺、放一放,但實(shí)際上布局中隱藏著很多的浪費(fèi),布局設(shè)計(jì)的好壞直接影響了企業(yè)的交付周期、產(chǎn)品質(zhì)量以及生產(chǎn)成本,今天我們就來聊一聊這個(gè)事。首先,我們先定義一下生產(chǎn)布局,生產(chǎn)布局通俗來講可以理解為生產(chǎn)相關(guān)的人機(jī)料法環(huán)等要素在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)如何擺放,所以布局設(shè)計(jì)過程中我們要回答設(shè)計(jì)能力、需要哪些區(qū)域、如何存放、各需要多大的空間及過程中的周轉(zhuǎn)如何實(shí)現(xiàn)等諸多問題,所以布局設(shè)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)化很強(qiáng)的工作。進(jìn)行布局的設(shè)計(jì)我認(rèn)為可以遵循以下幾個(gè)原則或者步驟進(jìn)行,首先我們要明確設(shè)計(jì)的能力也就是年產(chǎn)值或產(chǎn)量是多少,需求是有波動(dòng)的,如果我們按照月需求最高的產(chǎn)量設(shè)計(jì)會(huì)造成資源的嚴(yán)重浪費(fèi),所以精益告訴我們要做計(jì)劃的均衡,可以按照月平均需求作為我們的設(shè)計(jì)能力(正常能力),當(dāng)需求出現(xiàn)增長(zhǎng)時(shí)我們運(yùn)用生產(chǎn)時(shí)間的增加來滿足訂單需求。確定設(shè)計(jì)能力的問題接下來我們要進(jìn)行生產(chǎn)流程的梳理,在這個(gè)過程中流程圖繪制時(shí)非常關(guān)鍵的,通過流程的調(diào)查與設(shè)計(jì)勾勒出未來產(chǎn)品生產(chǎn)流程,流程設(shè)計(jì)我們需要考慮哪里可以實(shí)現(xiàn)連續(xù)流,實(shí)現(xiàn)連續(xù)流當(dāng)前還需要解決哪些問題,不能實(shí)現(xiàn)連續(xù)流的地方我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)庫存最小,過程中如何實(shí)現(xiàn)半成品的周轉(zhuǎn),這些問題通過“紙上談兵”設(shè)計(jì)清楚了生產(chǎn)過程是如何運(yùn)作的基本上就清楚了。基于上述的流程設(shè)計(jì)我們需要在一些工藝上不得不庫存的環(huán)節(jié)或者前后產(chǎn)能差異較大的環(huán)節(jié)設(shè)置在制品庫存,在制品如何放置、放置在哪里、需要多大的空間這是是我們關(guān)注的重點(diǎn),在制品的存儲(chǔ)與出庫過程中隱藏著周轉(zhuǎn)、動(dòng)作管理等諸多浪費(fèi),所以一定要遵循能連續(xù)流絕不中斷的原則,而且在制品存儲(chǔ)建議用周轉(zhuǎn)車等“帶輪子的貨架”。設(shè)計(jì)好存放方式我們要設(shè)計(jì)放在哪里是合適的,需要多的的區(qū)域,原則上講區(qū)域設(shè)計(jì)遵循“線邊”的原則,與產(chǎn)出線體和后工序越近越好,區(qū)域面積可以通過存儲(chǔ)量與“每架“存儲(chǔ)量等數(shù)據(jù)測(cè)算出來。有的產(chǎn)品工藝要求靜置或固化一定的時(shí)間,而在制品是不同時(shí)...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 07 - 29
作者: 楊兆平
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說到生產(chǎn)計(jì)劃,想必是很多制造型企業(yè)非常頭疼的問題了。尤其對(duì)于多品種、小批量業(yè)態(tài)的公司更為明顯。冠卓咨詢基于過往的咨詢項(xiàng)目經(jīng)歷,我們看到大部分的企業(yè)受困于策略與方法。甚至部分企業(yè)管理者認(rèn)為計(jì)劃不就是等同于排產(chǎn)嗎?對(duì)于這樣的認(rèn)識(shí),您怎么看呢?首先拋出我們的觀點(diǎn):計(jì)劃≠排產(chǎn),兩者是有本質(zhì)區(qū)別的。我們知道,計(jì)劃部門的核心使命是統(tǒng)籌利用資源,在交付與有限資源中尋求最佳解法或“最具性價(jià)比”的解決方案,這個(gè)過程我們稱之為“編制計(jì)劃方案”。此時(shí),我們知道的信息主要為:外部客戶需求(交期、數(shù)量)、內(nèi)部資源(粗產(chǎn)能),編制計(jì)劃方案的主要考慮點(diǎn)應(yīng)是面向交付,初步規(guī)劃工序的完工時(shí)間,長(zhǎng)周期(訂單交期通常是周)時(shí)間段內(nèi)初步預(yù)排?!坝?jì)劃方案”的核心功能是進(jìn)行獨(dú)立需求、相關(guān)需求管理、主生產(chǎn)計(jì)劃方案、訂單交期確認(rèn),其管理顆粒度較粗。如果說“編制計(jì)劃方案”是戰(zhàn)爭(zhēng)中制定“作戰(zhàn)方案”的話,那么“排產(chǎn)”就是制定詳細(xì)的“作戰(zhàn)計(jì)劃”了。其主要考慮點(diǎn)是面向產(chǎn)出,強(qiáng)調(diào)工序開工時(shí)間、某個(gè)具體時(shí)間段的詳細(xì)安排。其核心功能是明確訂單的生產(chǎn)順序、每道工序的產(chǎn)能負(fù)荷、工單指派、進(jìn)度管理。簡(jiǎn)單地說是在“作戰(zhàn)方案”敲定的情況下,進(jìn)行詳細(xì)的“作戰(zhàn)計(jì)劃”部署,其目的是確?!白鲬?zhàn)方案”得到徹底的執(zhí)行。管理顆粒度較細(xì),通常能到班次、小時(shí)。因此,“計(jì)劃”是基于訂單交付和內(nèi)部資源統(tǒng)籌的策略和方案制定的過程;“排產(chǎn)”是基于“計(jì)劃方案”的細(xì)化執(zhí)行,根據(jù)交期、物料、產(chǎn)能、工藝路線……等各種參數(shù)綜合計(jì)算的一個(gè)過程。本文為冠卓咨詢?cè)瓌?chuàng)文字作品,任何人或組織不得對(duì)本文進(jìn)行篡改,轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為,一經(jīng)發(fā)現(xiàn),將負(fù)法律責(zé)任。
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 07 - 27
作者: 楊思民
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前言:SOP是Standard Operating Procedure三個(gè)單bai詞中首字母的大寫 ,即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序,就是將某一事件的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟和要求以統(tǒng)一的格式描述出來,用來指導(dǎo)和規(guī)范日常的工作。SOP的精髓,就是將細(xì)節(jié)進(jìn)行量化,用更通俗的話來說,SOP就是對(duì)某一程序中的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行細(xì)化和量化。SOP帶來的好處:1.幫忙企業(yè)樹立良好的生產(chǎn)形象,取得客戶信賴與滿意;2.實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理規(guī)范化、生產(chǎn)流程條理化、標(biāo)準(zhǔn)化、形象化、簡(jiǎn)單化;3.使操作人員經(jīng)過短期培訓(xùn),快速掌握較為先進(jìn)合理的操作技術(shù);4.根據(jù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn),易于追查不良品產(chǎn)生的原因;5.將企業(yè)積累下來的技術(shù)﹑經(jīng)驗(yàn)記錄在標(biāo)準(zhǔn)文件中,以免因技術(shù)人員的流動(dòng)而使技術(shù)流失。如何編制行之有效的SOP:首先從流程上保障SOP從開始編寫到發(fā)布執(zhí)行之前的環(huán)節(jié)沒有缺失,讓編寫人員與操作人員達(dá)成共識(shí)。以下是編制流程,供大家參考,思考下你們?cè)诰幹七^程中是否缺少了某個(gè)環(huán)節(jié)。1.SOP編寫計(jì)劃書:明確SOP的編號(hào)、操作名稱、編寫人或小組負(fù)責(zé)人、初稿完成時(shí)間、小組討論時(shí)間及最終的定稿時(shí)間。2.SOP編寫:編寫人員要求是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè),產(chǎn)品非常熟悉的工藝技術(shù)人員3.SOP討論修改:該環(huán)節(jié)是能否成功編制的關(guān)鍵,討論會(huì)參與人員包括操作員、設(shè)備人員、工藝人員和品管人員;討論會(huì)要作到互相挑戰(zhàn),各抒己見;必要時(shí)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)。4.SOP試運(yùn)行:通過實(shí)踐來檢驗(yàn)SOP的合理性和可操作性,根據(jù)運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行修訂5.SOP的定稿、批準(zhǔn)和執(zhí)行:SOP制作后需經(jīng)制造、工程、品管簽核確認(rèn)OK后送至文管室發(fā)行,使用單位根據(jù)實(shí)際需要申請(qǐng)使用。相關(guān)單位簽核重點(diǎn):6.適時(shí)更新:當(dāng)工藝要求、設(shè)備狀況等發(fā)生改變時(shí),要對(duì)SOP進(jìn)行評(píng)審和更新,定期回顧,確定回顧時(shí)間及參加人員將回顧結(jié)果納入更新內(nèi)容。其次一份好的SOP能有效指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)操作,需要滿足:SOP六要素1.物料名稱及數(shù)量:在生產(chǎn)前須確認(rèn)好...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 07 - 26
作者: 辛健
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在我們以往推動(dòng)的自主維護(hù)活動(dòng)中很難設(shè)定可量化的目標(biāo),這也是一直困惑我們的問題。其實(shí)目標(biāo)設(shè)定可以由預(yù)期想要達(dá)到的結(jié)果來決定,自主維護(hù)的開展觀念是;到什么時(shí)候?yàn)橹鼓苡卸嗌俜值乃?,每個(gè)步驟的完成時(shí)限,設(shè)備整理的效率。這就可以設(shè)定兩方面的指標(biāo),1、活動(dòng)過程指標(biāo),如步驟開展進(jìn)度、步驟開展完成的設(shè)備臺(tái)數(shù)等,2、結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo):故障、設(shè)備綜合效率、短暫停機(jī)件數(shù)、品質(zhì)不良等,下面這張圖是某公司設(shè)定的AM指標(biāo),供大家參考。為了能成功的開展自主維護(hù)活動(dòng),我總結(jié)了一下12個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),分別為:第一,部門間的協(xié)調(diào)很重要;第二,組織主導(dǎo)以求實(shí)踐;第三,樣板先行加強(qiáng)指導(dǎo)能力;第四,診斷的做法要日?;?;第五,從傳達(dá)教育中去學(xué)習(xí)相關(guān)內(nèi)容;第六,深入了解OPL的內(nèi)容;第七,成功的經(jīng)驗(yàn)就是挑戰(zhàn);第八,活動(dòng)過程中實(shí)施個(gè)別改善;第九,活動(dòng)看板是領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通的工具;第十,會(huì)議是小組活動(dòng)的指針;第十一,執(zhí)行力要強(qiáng);第十二,徹底執(zhí)行。本文為冠卓咨詢?cè)瓌?chuàng)文字作品,任何人或組織不得對(duì)本文進(jìn)行篡改,轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為,一經(jīng)發(fā)現(xiàn),將負(fù)法律責(zé)任。
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 07 - 24
作者: 吳曉華
點(diǎn)擊次數(shù): 267
精益生產(chǎn)的管理涉及多個(gè)方面,如果從企業(yè)的角度考慮推行精益生產(chǎn)應(yīng)該怎么做,首先要明確企業(yè)要推行精益生產(chǎn)的目的是什么,特別是要識(shí)別企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程的目前的痛點(diǎn),希望推行精益生產(chǎn)能夠幫助企業(yè)解決什么問題,以此為出發(fā)點(diǎn),通過點(diǎn)的改善,將精益管理的思想和方法導(dǎo)入企業(yè),以點(diǎn)帶面逐漸在企業(yè)內(nèi)部建立系統(tǒng)的精益生產(chǎn)管理體系,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系的提升。在具體推行方面,高層的支持,特別是以上所提到的高層必須有堅(jiān)定的信念堅(jiān)持精益生產(chǎn)的推行,必須明確目標(biāo),希望精益生產(chǎn)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來什么或解決什么問題,并不遺余力的給予支持,這樣精益生產(chǎn)才可能有效的推行,并取得希望的效果,否則最終將會(huì)半途而廢。企業(yè)導(dǎo)入推行精益生產(chǎn)很容易,通過一定的培訓(xùn)、體系的搭建,但精益生產(chǎn)的管理難在堅(jiān)持,難在將精益生產(chǎn)和企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理相融合,形成適合企業(yè)自身的精益文化,而這一過程不是一件一蹴而就的事情,需要企業(yè)高層的認(rèn)同,持之以恒的堅(jiān)持,最終為企業(yè)鑄就一條可持續(xù)發(fā)展之路。精益生產(chǎn)在企業(yè)落地,一般應(yīng)重點(diǎn)考慮以下幾個(gè)方面:1、需要公司高層持之以恒的重視。按照以往的經(jīng)驗(yàn),企業(yè)推行精益一般需要自上而下推行,因?yàn)榫娴耐菩惺切枰獏f(xié)調(diào)各種資源、需要各方面力量的投入,如果公司高層不重視或者只是一時(shí)心血來潮,即使推行了精益,也不能長(zhǎng)期持續(xù)下去,更談不上精益文化的形成。2、對(duì)精益生產(chǎn)的重視與推行需要自上而下,落地執(zhí)行需要自下而上。公司高層重視,投入了相應(yīng)的資源,有了推行的動(dòng)力,那接下來就需要從基層開始,逐漸開展精益改善,從基層員工開始所有人學(xué)會(huì)精益工具的使用、利用精益工具改變工作方式、工作思路、轉(zhuǎn)變意識(shí),實(shí)現(xiàn)精益管理的落地。在內(nèi)部落地阻力比較大時(shí),可以考慮引入外部資源,但最終還是取決于高層對(duì)精益推行的重視程度。3、有了高層領(lǐng)導(dǎo)的重視,從基層到中高層逐漸有了精益管理的意識(shí),并掌握了具體精益工具方法的使用,接下來就需要從頂層設(shè)計(jì),建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的精...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 07 - 22
作者: 吳錦城
點(diǎn)擊次數(shù): 174
職場(chǎng)的生涯都是無數(shù)個(gè)解決問題日子的連綴,對(duì)于咨詢機(jī)構(gòu)每一次的合同或項(xiàng)目的執(zhí)行過程也都是在幫助企業(yè)解決問題的過程。如何掌握運(yùn)用系統(tǒng)性思維方法解決問題成為一門核心掌握的技巧或技能。如頂級(jí)咨詢公司麥肯錫也是由于培養(yǎng)解決問題的頂級(jí)專家而出名,其中以麥肯錫命名的三本著名的書-《麥肯錫方法》,《麥肯錫意識(shí)》,《麥肯錫工具》也都緊扣“解決問題”這個(gè)職場(chǎng)的關(guān)鍵焦點(diǎn)進(jìn)行展開。您可能會(huì)接觸很多關(guān)于解決問題的方法論,如戴明的PDCA,六西格瑪流程問題解決DMAIC等等,對(duì)于不同的方法之間的差異無非是解決問題的階段步驟,或不同問題之間用到的工具存在的差異,對(duì)于解決問題的整體思維是具有異曲同工的,回到問題解決的流程無非如下圖所示:這里所展示的是典型的問題解決的流程,對(duì)于不同的問題,流程或許會(huì)有些差異,如在發(fā)現(xiàn)問題的環(huán)節(jié),如果問題的表征現(xiàn)象比較的淺顯,可能后續(xù)的執(zhí)行流程就會(huì)直接導(dǎo)入對(duì)策,這些點(diǎn)的內(nèi)容,我會(huì)在后續(xù)的文章會(huì)進(jìn)行闡述。其實(shí)解決問題的系統(tǒng)思維的核心是對(duì)問題如何進(jìn)行宏觀系統(tǒng)的架構(gòu),這里我覺得離不開兩個(gè)核心的能力:邏輯思維+發(fā)散思維,邏輯性構(gòu)成問題到對(duì)策的縱向串聯(lián),每個(gè)環(huán)節(jié)的相互支撐;發(fā)散思維又構(gòu)成對(duì)于整個(gè)邏輯的發(fā)散補(bǔ)充,簡(jiǎn)單來講就是構(gòu)成問題解決的廣度及深度交絡(luò)。而這兩個(gè)能力看似簡(jiǎn)單,還得經(jīng)過長(zhǎng)期的不斷歷練,才能形成思維的定勢(shì)。首先,我們從問題本身進(jìn)行切入,分享一下如何“發(fā)現(xiàn)問題”。(1)定義問題:期望與現(xiàn)狀之前的差異這里的期望,就是“業(yè)務(wù)的需求”,或通俗稱為“客戶的需求”,當(dāng)然客戶可以界定為外部客戶跟內(nèi)部客戶。在商界,這個(gè)需求有以下幾個(gè)典型的形式:競(jìng)爭(zhēng)需求,組織需求,財(cái)務(wù)需求和運(yùn)作需求。企業(yè)在不同的階段具有不同的期望值,這就構(gòu)成的實(shí)際現(xiàn)況與需求的同期性,如某企業(yè)2020年的從公司運(yùn)營(yíng)成本分析發(fā)現(xiàn),其單件制造成本為40元/件,而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的單件成本為38元/件,并且從財(cái)務(wù)角度分析,如果維持40元/件...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 07 - 20
作者: 吳貴阜
點(diǎn)擊次數(shù): 277
我們?cè)谄髽I(yè)管理工作中經(jīng)常會(huì)遇到管理幅度與管理層次這兩個(gè)概念,理清這兩個(gè)概念的關(guān)系對(duì)管理者提升自我的管理認(rèn)知是有很大幫助的。什么是管理幅度呢?管理幅度是指一個(gè)主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量,也就是看一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能夠管理多少人。管理幅度一般會(huì)受到行業(yè)特點(diǎn)、人員素質(zhì)(涉及的人員素質(zhì))、工作性質(zhì)、環(huán)境特征等多項(xiàng)因素的影響。以工作性質(zhì)的影響為例,培訓(xùn)師培訓(xùn)的時(shí)候可以一對(duì)一、一對(duì)百甚至上千都沒有問題。但如果是游泳教練呢?一對(duì)一、一對(duì)十都可以,如果一對(duì)一百那就誰也學(xué)不會(huì)游泳了。管理層次是指組織中從最高主管到一般工作人員之間的不同管理層級(jí)。管理層次的多少,應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織的任務(wù)量與組織規(guī)模的大小而定。規(guī)模較大和任務(wù)量較重的組織,其層次可以設(shè)定得多一些,讓大家一起來分擔(dān)組織的管理職能,參與到管理活動(dòng)中的管理人員就會(huì)多些。規(guī)模較小的組織,就沒有必要安排那么多的管理人員,通常有能力的幾個(gè)管理人員就可以把組織完全管好,所以就可以采用少層次的組織結(jié)構(gòu)。管理幅度與與管理層次這兩個(gè)概念之間是什么樣的關(guān)系呢?首先,這二者之間呈反比例關(guān)系。管理幅度越大,需要設(shè)置的管理層次越少。管理者能力強(qiáng),就可以多管一些人,企業(yè)就不需要設(shè)置過多的管理者。設(shè)置較少的工作層次,管理者把工作做到位就可以了,企業(yè)的管理人員就會(huì)少一些。反之,管理幅度越小,一個(gè)管理者管不了幾個(gè)人,設(shè)置的管理層次就會(huì)多些,多配置一些管理人員,來達(dá)到有效管理的目的。其次,由于這兩個(gè)概念之間存在反比例關(guān)系,就導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)不同的形態(tài)。管理幅度較大、管理層次較少的企業(yè)組織呈扁平狀的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。而管理幅度較小、管理層次較多的組織呈金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。英國(guó)的管理學(xué)家厄威克提出了普遍適用的管理幅度,即每一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員不應(yīng)超過5~6人。管理幅度一般來說以3~8人最優(yōu),管理層次以3~4層左右為最佳。主管人員應(yīng)該知道管理幅度是有限度的,并...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 07 - 19
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