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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2025 - 05 - 21
在經濟寒冬的凜冽寒風中，“降本增效” 這四個字，就像一道高懸的指令，沉甸甸地壓在每一家企業的肩頭。然而，當我們仔細審視，卻驚覺它在很多中國企業中似乎變了味，逐漸淪為裁員、降薪和砍預算的代名詞。這背后究竟隱藏著怎樣的真相？今天，就讓我們一同深入剖析這場在經濟困境下上演的 “降本增效” 大戲。01  “降本” 與 “增效” 的矛盾迷霧（一）詞義理解的偏差陷阱一提到 “降本增效”，多數人腦海中首先浮現的便是裁員、降薪這類場景，可這其實是對概念的嚴重誤讀。在很多中國企業里，“降本” 常常被簡單粗暴地等同于削減人力和預算。但真正的成本優化，應是精準剔除那些看不見的資源浪費，像繁瑣又低效的流程、冗長且毫無意義的會議等。再看 “增效”，它絕不是讓員工陷入無盡的加班內卷。想象一下，員工們疲憊不堪地在辦公室里熬著夜，效率卻并未真正提升，這顯然不是 “增效” 的本意。真正的增效是借助技術升級、流程重構或者組織創新，讓每一份投入都能換來更多的產出。就像豐田的精益生產模式，通過消除浪費實現效率的大幅提升，讓 “降本” 與 “增效” 和諧共生。（二）短期與長期的艱難抉擇在經濟的寒冬里，多數企業選擇了看似能立竿見影的 “降本” 之路，比如大規模裁員。裁員的確能讓財報上的人力成本數字瞬間變得好看，仿佛給資本市場打了一針強心劑。可這背后，卻是打工人的無奈與憤怒，企業形象也在無形中受損，內部的積極性更是一...
2025 - 05 - 20
很多管理者往往遇到這樣的情況——每天早上剛走進辦公室，就有員工等著了：“我昨天的工作遇到了一些問題，請問該怎么解決？”這個時候，很多人會發現，當你聽完下屬的工作匯報后發現這件事情并沒有得到徹底解決，而你原本計劃好今天要做的工作也因此耽誤了不少時間。那么，如何避免這類事情的發生呢？我們不得不來聊一聊一個管理話題：猴子理論、猴子管理法則。01什么是“猴子理論”“猴子”這個說法，來源于世界知名企業管理顧問威廉·安肯所著的《別讓猴子跳回背上》一書，其中的“處理時間管理”和“猴子在背上”的經典管理方法，已經成為許多企業管理者必須掌握的技能，也被英特爾、惠普、IBM等眾多世界500強企業引入到管理培訓課程當中。“猴子”指的是，主管與下屬雙方談話結束后的下一個行動步驟。比如，下屬說我有一個技術難題需要你的幫助。領導回復，我讓Jack來幫你看一下，這時候“猴子”就跳到了Jack背上。如果領導說，哦這個問題好像以前遇到過，我回頭確認下，這時候“猴子”看似跳到了領導背上，其實它已經沒人喂養了。猴子理論，就是關于如何喂養、管理“猴子”的方法論，既要避免猴子因無人喂養而“餓”死，也要避免把太多猴子背在下屬身上，把下屬累死。02猴子”的5個層次？下屬的“猴子”，按任務是否能獨立完成的程度來度量，可以分為5個層次：第一個層次，等待指示（最低層級）。通常是獨立能力最弱的員工，或者任務依賴主管的程度最強...
2025 - 05 - 19
班組，是工廠利潤的直接創造者。班組長作為核心，他的能力也直接關系到產量高低、品質好壞、人員隊伍的穩定等等。如何才能成為一名優秀的班組長？下面6點建議——現場管理的6種利器①組長要會管事、敢管事，以理服人②做好產前準備③生產中的管理④組長要有數字化管理的概念⑤主動推行5S管理⑥主動找原因，同樣的錯誤不發生第二次1組長要會管事、敢管事，以理服人組長工作的出發點就事論事，對事不對人，不把個人喜好帶到工作中。組長在技術主動輔導員工，安排工序進行流水。在生活中對困難員工不回避，善于幫助，留意每個組員思想情緒。當工人出現波動，組長要善于溝通，共同解決。2做好產前準備最關鍵組長從接生產通知單起，是否做好生產前的準備，直接關系到品質穩定、產量的提高。組長怎樣做好生產前的準備工作呢？1、研究生產工藝要求，進行生產前封樣，與板房、技術科溝通解決封樣中存在的問題。一方面核對工藝單和樣衣是否對應？如有不對應一定要核實清楚；另一方面通過封樣知道車縫工藝要求、工序操作難易度，同時解決自己不明白的地方。2、物料的準備。加強與裁床車間，倉管溝通，知道可領裁片日子和輔料到倉情況，反映存在的問題，給于解決，這樣有利于生產計劃的銜接，有利于生產的緊湊感，有利于生產計劃的落實和定單的完成。3、工序的細分和安排的思考。根據組員多大操作水平做什么工序原則，運用IE原理，計算好節拍時間，仔細劃分工序，安排對應的車種和工人。并寫...
2025 - 05 - 15
1過硬的技術車間主任是安排車間生產的主要領導，如果自己技術不過硬，那是沒有辦法去安排生產的，在生產過程中還會出現很多樣那樣的問題，都需要車間主任去解決。有了技術才知道哪一環節比較重要，哪一環節比較慢。在原有的基礎上考慮如何去改進產品或生產流程。2良好的組織能力生產的流程安排需要有一定的經驗，沒有組織能力車間就會象一盤散沙。有的人忙不完，而有的人卻沒事情做；該生產的出不來，不是很急的卻生產好了！很多企業車間加班都是與車間主任的工作安排不當有關。除了特殊情況。車間的日常狀態直接反應了管理者的能力。所以，車間主任必須是懂得生產流程，能夠組織好車間的人員，安排好生產秩序。  3有良好的溝通能力在管理員工上不能夠和員工相處的很好就是管理者的失敗。要知道，沒有員工，管理也就失去了意義。而如何同員工相處，如何調動員工工作的積極性，是管理者的日常工作內容。和員工相處好了只是一部分，還要和老板或廠長做好溝通。只有和上級溝通好了才知道哪些要先做，哪些可以緩做，才可以讓上級及時掌握車間的生產情況，以便于安排下一步的生產計劃。如果是獨斷專行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一灘糊涂。有了良好的溝通，車間主任才好做，才不會感覺到自己很孤立。在企業中沒有孤立的人或事，只有體現團隊的精神才能夠使生產順利進行，企業才會壯大。4生產有計劃生產有計劃，這是車間工作的前提。計劃不到，或者不科學，就...
2025 - 05 - 14
01  影響生產效率的因素1、銷售部門漏下單2、訂單只有交貨日，未設定加工開始日3、緊急單或臨時單太多，生產計劃變更頻繁4、生產車間機器、模具故障，維修時間長5、生產過程品質不穩定，頻頻出現返工或返修6、生產部門沒有進行完善的產能分析7、采購物料時常延遲、采購品質經常不良8、采購物料計劃與生產計劃不能協調同步進行9、無外協加工日程計劃表10、產品技術變更頻繁......等等02  根據以上的因素匯總方案如下No.1健全的生產運營體系應具備的基本功，以穩住陣腳確保效率根之不固，何以抽枝發芽，開花結果；好的樹木源自于健康的根基。就是了解生產運營管理的根基----基礎管理。運用5S手法，同時結合生產運營流程優化，從而找到解決的方法。關鍵是：不管是制程還是流程，讓它們透明化、可視化、標準化、安定化，才會好管理。No.2知己知彼，目標明確，提升效率求人不如求己、自助人助。生產現場所謂的浪費，就是降低生產效率的各種要素。通過行動方案，對現場診斷，運用七大浪費確立生產運營管理的效率損失的真正原因。七大浪費主要是：1、等待的浪費，2、搬運的浪費，3、不良的浪費，4、動作的浪費，5、加工本身的浪費，6、庫存的浪費，7、生產過多的浪費No.3如何運用現場迅速改善手法進行源流管理，提升效率效率就是生命，時間就是金錢。在激烈的市場競爭中，企業想要立于不敗之地，關鍵在...
2025 - 05 - 13
第一步曲：培養三種意識質量培訓，首先要搞清楚什么叫做品質，再談怎樣做好品質。質量=良心+責任心，用克勞士比大師的話說，質量就是符合要求，說到做到。有時員工自己也會問，我拿了公司的錢，又沒干好活，是不是對得住自己的良心；如果因自己沒干好的事情，造成公司大的損失，良心更過不去，生產和品檢人員也同樣會反問。大家有了這個意識，再適當往下引導，這個質量原因也不是很難控制，只要稍微有點責任心，就不會出這個質量事故了。因為中國人有個習慣，就是怕對不起自己的良心，他們會主動問你，以后我們怎樣才能做好品質呢？此時孺子可教也，可以培養員工品質的三種意識了！一是自檢意識產品質量是制造出來的，設計出來的，而不是檢驗出來的。生產質量控制的秘訣是：讓每個人做好自己的產品。要求員工對自己生產的產品，要自我進行檢驗，只有自己認為是合格品，才可以流向下道工序或車間，在自檢中發現的不合格品，要自已做好標識并把它分開放置。 二是互檢意識對于上道工序或車間流過來的產品，必須員工不要看都不看，就忽拉拉往下做，要檢驗認為是合格品，才可以進行生產。對查到上工序或車間的質量問題，要及時反饋。堅決做到不制造不良品，不接收不良品，不傳遞不良品。 三是專檢意識做了自檢和互檢的動作后，生產主管就可以對專職檢驗員灌輸了：員工一邊要生產，一邊都在做自檢和專檢的工作，做為專職的檢驗員，就更應該有強烈的質量控制意識。專職的檢...
2025 - 05 - 12
01設備設備一般指生產或生產上使用的機械和裝置，是固定資產的主要組成部分，它是工業企業中可供長期，使用并在使用中基本保持原有實物形態的物質資料的總稱。在機械系統，設備通常指機械和動力兩大類生產設施。02設備管理目前我國采用并逐步推行的設備管理是指對設備的一生實行綜合管理，即以企業經營目標為依據，通過一系列的技術、經濟、組織措施，對設備規劃、購置（設計、制造）安裝、使用、維護、修理、改造，及更新。調撥，直至報廢各個過程的活動，設備管理包括設備的物質運動和價值運動兩個方面。03生產設備生產設備是指直接或間接參加生產過程的設備。它是企業設備固定資產的主要組成部分，生產設備主要包括成套設備，系統、單臺機械，裝置等有形資產。生產設備需要通過在生產成本中提取折舊，以補償在長期使用中受到的物質和技術上的損耗。04設備規劃設備規劃包括設備管理工作和新設備設置規劃兩個方面，設備管理工作規劃是指提高設備管理水平的中、長期（三年或五年）和年度計劃。新設備設置規劃是指新設備設置、更新和改造規劃、設備規劃是企業開發和生產經營總體規劃的重要組成部分。05設備綜合工程學設備綜合工程學是指以設備一生為研究對象，是管理、財務、工程技術和其它應用于有形資產的實際活動的綜合，其目標為追求經濟的壽命周期費用。設備綜合工程學的活動內容包括：制定設備的可靠性、維修性要求和可靠性、維修性設計，及各項資產的安裝、試運轉、維修、改...
2025 - 05 - 09
零庫存的7大形式：1委托保管方式接受用戶的委托，由受托方代存代管所有權屬于用戶的物資，從而使用戶不再保有庫存，甚至可不再保有保險儲備庫存，從而實現零庫存。受托方收取一定數量的代管費用。這種零庫存形式優勢在于：受委托方利用其專業的優勢，可以實現較高水平和較低費用的庫存管理，用戶不再設庫，同時減去了倉庫及庫存管理的大量事務，集中力量于生產經營。但是，這種零庫存方式主要是靠庫存轉移實現的，并不能使庫存總量降低。2協作分包方式即美國的"SUB--CON"方式和日本的"下請"方式。主要是制造企業的一種產業結構形式，這種結構形式可以以若干企業的柔性生產準時供應，使主企業的供應庫存為零；同時主企業的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業的銷售庫存為零。在許多發達國家，制造企業都是以一家規模很大的主企業和數以千百計的小型分包企業組成一個金字塔形結構。主企業主要負責裝配和產品開拓市場的指導，分包企業各自分包勞務、分包零部件制造、分包供應和分包銷售。例如分包零部件制造的企業，可采取各種生產形式和庫存調節形式，以保證按主企業的生產速率，按指定時間送貨到主企業，從而是使主企業不再設一級庫存，達到推銷人或商店銷售，可通過配額、隨供等形式，以主企業集中的產品庫存滿足各分包者的銷售，使分包者實現零庫存。3輪動方式輪動方式也稱同步方式，是在對系統進行周密設計前提下，使個環節速...
2025 - 05 - 08
一位做了幾十年的技術總工，總結了對于質量管控的6點精簡意見，希望對大家有所幫助。“產品質量，人人有責”，優質產品是生產制造、管理和控制出來的，而不是檢驗出來的。“產品質量的控制是每一個企業頭痛的問題”，質量控制是一個系統工程，有其自身的規律和獨特的控制方法；如果不掌握正確的質量控制方法，就很難控制產品的質量，甚至會出現一些意想不到的品質問題，給企業造成很大的經濟損失。但質量管控絕非易事，這是一個是企業的競爭力所在。1.不要輕易確定工藝、確定了的工藝不要輕易更改1）產品出質量問題，要找到問題的根源、主要因素或者主要表現；2）在沒有搞清楚問題前，輕易更改工藝其實掩蓋了真正原因和問題。 2.過程控制要有量化和追溯的強烈意識1）品質取決于眾多的因素，不要忽略任何細節；2）任何細節盡可能用數據去控制并記錄3）過程細節不進行控制和追溯會誤導糾正、預防措施的制定。 3. 解決問題一定要有耐心1）不能浮躁，希望一口氣吃個胖子；2）發現異常情況不要因為與解決的問題好象沒關系而置之不理；3）找不出原因和規律的時候不要不行動，可以把分析的影響因素控制規范起來；4）把以前試驗和總結的一些經驗和規律再復習復習；5）一旦發現一些經驗和規律后，再深入下去把它上升為理論，哪怕多廢點成本也值得；6）要知道“千里之堤毀于蟻穴”，也要知道“愚公移山”。4.要建立預防的思維1）質量管理的最高...
2025 - 05 - 07
在許多工廠車間，地上整齊的定位膠帶、墻上五顏六色的標識牌看似井然有序。可當你與員工交談時，卻發現不少人把這當成定期搞衛生的升級版，認為只是 “工廠美容”。這種誤解讓企業投入大量人力物力，卻始終徘徊在精益管理的大門之外。實際上，真正的 5S 并非面子工程，它是打造高效團隊的底層密碼，蘊含著深刻的管理智慧。15S 的底層邏輯：  從 “扔東西” 到 “養習慣” 的蛻變之旅5S 的每個 “S” 都藏著獨特的管理密碼，宛如一套精心設計的組合拳，層層遞進，培養團隊的價值判斷力、效率意識和自主改善基因。整理：取舍有道，開啟價值判斷之門整理，就如同收拾自家衣柜。想象一下，打開衣柜，面對琳瑯滿目的衣物，你得分辨出哪些是常穿的，哪些是已經三年沒動過的舊外套。車間里的物品也是如此，每一件都要接受 “值不值留” 的靈魂拷問。這可不是簡單的扔東西，而是培養團隊精準判斷價值的能力。當團隊成員學會果斷舍棄那些 “可能有用” 的幻想，車間的空間得到釋放，資源也能更加合理地分配，每一寸空間都能物盡其用，仿佛被賦予了新的生命力。整頓：歸位智慧，打造效率提升的魔法整頓是給每件物品發 “身份證”。走進一個整頓良好的車間，你會看到工具箱里的每把扳手都有專屬卡槽，整整齊齊地排列著。這可不是為了拍照好看，而是有著實實在在的功效。通過固定位置、明確數量、規范容器，原本需要 30 秒才能找到的工具，現在 3 ...
2025 - 05 - 06
隨著市場經濟的快速發展，企業面臨的競爭壓力和成本壓力越來越大，最大限度地降低生產成本，最大程度地提升經濟效益成為企業追求的目標。在這種背景下，產生了所謂的設備零故障管理。01設備零故障的概念簡單地說，設備零故障就是在設備故障發生之前，運用適當的維修方式、檢修設備，消除故障隱患和設備缺陷，使設備始終處于完好工作狀態。對于零故障概念的理解，應注意：（1）零故障并非設備真的不會發生故障，而是全力杜絕故障的發生，維持穩定的生產秩序。（2）零故障是一個系統性的概念，單臺設備實現零故障并不難，但是如何使它的停機檢修對生產的影響降低到最低點，則是一個復雜的過程，必須綜合考慮生產設備的整體狀況和生產系統的綜合經濟效益。（3）零故障概念的核心是杜絕非計劃停機和緊急維修。非計劃停機和緊急維修造成的損失是巨大的，有時后果非常嚴重。02設備零故障發生的原因和設備故障模式設備故障的原因很多，分類方法也很多，以下僅從幾個方面簡單討論。① 從設備使用周期看設備故障可以分為兩類：先天性故障——由于設計、制造不當造成的設備固有缺陷引起的故障。使用性故障——由于安裝維修、運行操作、設備自然劣化等因素引發的故障。② 設備故障的人為因素嚴格來講，設備的先天性故障是人為因素故障，它除了與設計制造者的水平、責任心有關外，還受科學技術發展的階段性制約。設備運行后，精心操作和日常管理成為最主要的人為因素。古云：“禍固多藏于隱微，...
2025 - 04 - 25
1、倉儲原則要遵守，先進先出是基礎2、主動熱情，敬崗愛業，堅守崗位，工作積極3、合理搬運周轉，提高工作效率4、貨物標識要清晰，分門別類好管理5、落實各級管理責任，提高倉庫管理水平6、進料出料要記清，數賬管理更分明7、堅持一盤底二核對三發料四減數的倉庫管理原則8、庫容利用好，貨物周轉快，保管質量高，安全有保障9、愛惜物品，輕拿輕放，領料發料，按單處理10、應用科學管理技術，不斷提高倉庫管理水平11、數賬出入定期存盤，不良物料及時處理12、完善倉庫管理制度，嚴格執行管理程序13、提高倉管人員素質，提升倉庫管理水平14、合理規矩，分類放置，標識清晰，數賬分明15、收發單據妥善保管，數賬出入定期存盤16、化學物品很危險，存儲使用要小心17、人各有責物各有主，加強保管措施，完善保管制度18、收發作業要做好，倉儲管理不可少19、愛惜物料，重視品質，合理規劃，標識清晰20、安全用電，節約用水，消防設施，定期維護21、嚴格遵守盤點制度，做到賬目物品相符22、物料管理的精髓：不斷料、不呆料、不囤料23、物料管理的職能：適質、適價、適量、適地、適時24、倉庫重地，嚴禁煙火25、倉庫重地，閑人免進26、倉庫重地，防火防盜27、隨手鎖門舉手之勞，防偷防盜事關重大28、三定規則：定點、定容、定量29、眼到手到心到，整齊有序效益高30、細心、精心、用心，倉儲管理更稱心31、整理整頓做得好，工作效率步步高32、...
2025 - 04 - 24
質量與流程是一對兒難兄難弟，這兩者都是說時重要，做時次要，忙時不要。質量發展的道路上，流程不知道背了多少鍋。離開流程，質量將寸步難行。每當出了問題，究其原因，經常聽到大家說，沒有流程啊，當然會出錯。1投訴、停線、返工1、變更導致不良近日收到客戶投訴，客戶前期曾要求我們變更產品標簽內容，完成變更后再發貨，而我們還是在源源不斷的向客戶交付舊版本標簽的產品。本是一個客戶提出的需求變更，卻因為公司內部的管理問題，導致頻頻交付客戶不再接受的產品，最終引起客戶投訴。這類問題多次發生，早已不是新問題了。如果因為質量問題引起客戶投訴，根據質量問題處理流程，按照8D方法中的步驟，在確認問題后，立刻制定緊急圍堵措施，評估是否需要暫停發貨，隔離庫存成品，暫停生產等操作。而客戶提出需求變更時，卻遺漏了緊急圍堵這個關鍵的步驟。2、型號錯誤不良有一次，一個新型號產品導入制造部門批量生產，卻發現軟件批量報錯，查其原因是工程師的疏忽導致產品型號錄入錯誤。一個低級問題引發了制造部大面積停線，返工。繼續詢問新產品量產，是否按照新產品導入流程進行了驗證及評審？工程師反饋，該產品硬件和軟件都是借用成熟產品，只是客戶定制了型號信息，所以沒有新產品導入流程，沒有驗證，沒有評審。2錯在哪兒？出現問題的時候，大家或多或少的提出，這個沒有流程啊。需求管理的流程是什么？快速新產品導入的流程又是什么？1，流程，即管理的最佳實踐。不管你...
2025 - 04 - 23
生產車間正常運作，確保產品質量，更需要嚴肅廠紀廠規，制定有效的管理制度。1 均衡生產，調度有序 1、配合公司，根據廠部下達的生產任務指標，結合本部的生產實力，具體組織生產計劃的實施工作；2、負責實施上級下達的生產任務指標，貫徹落實致員工；3、制定和執行現場作業標準及工藝流程，從而使生產的產品，按照客戶的需要進行，保證進度和質量；4、實現全面均衡有節奏的同步生產，使最終的生產便于包裝及裝箱。2 產品質量，控制有力 1、車間主任接單后，先組織各組現場管理人員，分析該款標準樣衣的工藝特點，仔細閱讀工藝單的制作要求；2、對標準樣衣的各個部位協商制定質量標準，制定工藝流程；3、新款上線前務必督促有關現場管理員制作產前樣、對一線生產員工縫制輔導到位，要求管理人員、質檢人員進行巡檢和半成品抽檢；4、嚴格要求并督促各組員工按工藝標準進行縫制，并及時向業務部門提供大貨樣。 5、各款在上線生產前即將生產時，有關現場管理人員應組織車間員工開生產例會或早會，對該款做詳細的說明，并將技術部提供的樣衣、工藝單及質量標準標準書面通知，公布于眾；6、車間主任必須組織督促各現場管理員將質量問題解決于車位之上，處理于成品之前，以保降低成品的返工率，從而保證產品質量。3 原輔材料，供應及時1、車間主任必需及時追蹤正下單的原輔材料，如有需上報解決的問題應及時上報...
2025 - 04 - 22
在當今競爭激烈的商業世界里，“降本增效” 聽起來就像是企業走向成功的萬能鑰匙，似乎只要緊緊握住它，就能優化資源配置，提升經濟效益，在市場的浪潮中乘風破浪。可現實卻給了許多企業沉重一擊，不少公司在推行 “降本增效” 后，不僅沒有迎來預期的繁榮，反而一步步走向了倒閉的深淵。這背后究竟隱藏著怎樣不為人知的故事呢？讓我們走進一家企業，看看它在 “降本增效” 路上的坎坷經歷，探尋那些被忽視的真相。01盲目擴張后的 “緊急剎車”曾經，我所在的前單位就像是一個被成功沖昏頭腦的冒險者。在業績好的時候，老板們對接資本成功，那一刻，他們眼中閃爍著無盡的光芒，仿佛整個世界都在向他們敞開懷抱。會議室里，老板們激情澎湃地演講著，慷慨激昂的話語回蕩在每一個角落，那種氣吞山河的豪情，讓在場的每一個人都熱血沸騰，仿佛看到了企業輝煌的未來。他們迫不及待地想要擴張版圖，打開手機計算器，便開始暢想美好的 “錢景”：一家門店 400 萬銷售額，新開 100 家就是 4 億，哪怕打個 75 折，也還有 3 億呢！在這種極度膨脹的心態下，他們完全看不清自己的真實實力，盲目地高估了自身的能力。然而，現實很快給了他們一記響亮的耳光。僅僅半年時間，情況急轉直下，企業虧損高達 3000 萬。這個數字就像一顆重磅炸彈，瞬間在公司內部炸開了鍋，董事會一片慌亂。02首件檢驗失效案例面對巨額虧損，董事會立刻要求財務部門進行數據分析，試圖找出...
2025 - 04 - 21
01   保證產品質量比檢查更有意義 在大多數公司里，對不良率上升的通常反應，是增加更多嚴格的檢查。他們會安排更多的檢驗人員，仔細地檢驗完成品，只讓那些符合標準的產品通過，剩下的就報廢了。他們認為，采取這種方法就可以保證有缺陷的產品不會發送到市場上去。每個人都認識到篩選的重要性，并且大多數人相信質量保證就是這樣開始的。但是，即使采取了非常仔細的檢查，有些質量問題也很難保證。如產品的平均壽命問題。假如你測試某一個特定的產品以認定它能使用多長時間，結果發現它可以工作十年，但這并不保證所有產品的都可以使用十年。在很多方面我們都要強調質量。即使是一個僅僅花費幾分錢的十字螺絲，也要檢查其尺寸、材料的質量、張力強度、合適的電鍍、外觀等等。一顆一顆地去檢查每一顆螺絲將會耗費大量時間，這樣螺絲的單位成本便變得太離譜了。在大批量生產中，我們沒有辦法來獨立地并100%檢查每天生產的東西。“保證產品質量比檢查更有意義”已經成為普遍的認識。例如，產品的壽命是按下面方式測試的：從用同樣方式制造的大量同樣的產品中抽出一個或二個樣本，然后測試它們能用多長時間。如果說結果是十年，那么你能保證，其余的產品具有同樣的使用時間。但這僅僅是因為這些產品是同樣的設計，用與樣本絕對相同的方式生產的，僅僅對用同樣方法生產的同一組產品才有意義。總的來說，質量保證的最主要5個因素：工程原理：...
2025 - 04 - 18
對一個產品來說，以下兩條主要流動路徑是至關重要的：一是從原材料到達顧客手中的生產流程；二是從概念到正式發布的產品設計流程。價值流就是使一個產品通過這些主要流程所需要的全部活動，包括增值活動、必要但非增值活動和非增值活動（即浪費）三類。研究表明，企業用于增值活動的時間僅占整個流程的極小部分，大部分時間都花在非增值的活動中。價值流圖是一種使用鉛筆和紙的工具，它有助于觀察和理解產品通過價值流過程時的物料流動和信息流動，以及其中的增值和非增值活動，從而發現浪費和確定需要改善的地方，為改善活動定下一個藍圖和方向。同時也便于員工了解企業的狀態，提供參與改善的機會。應用價值流圖分析企業生產流程，意味著要從全盤看待問題，而不是集中于某個單獨的過程；意味著將改變整體，而不僅僅是優化某個部分。價值流圖分析可以是針對企業又稱為“四堵墻以內”的活動進行分析和改善，也可以針對“四堵墻以外”，即從供應商出貨起到顧客收貨為止的整個價值流的分析和改善。價值流圖示意圖在價值流分析中，有一套約定俗成的符號供繪制價值流圖之用，使用者只要經常運用，就能輕易掌握。價值流圖分析法的一般先對運作過程的現狀進行分析，即所謂“當前狀態圖”。從顧客一端開始，首先要了解顧客的需求情況及節拍Takt，因為Takt決定了生產各個工序的節拍。生產節拍不能滿足Takt的要求，就有可能導致過量生產或停頓、生產不足或延遲，這些都是浪費。延遲發貨還...
2025 - 04 - 16
所謂“改善”，不是僅僅提高工作效率的想法或創造利潤的合理化對策，而是為了改變公司整體方向或改變公司性質的“想法或思想”行為。改善要是全公司上下的集體行動，不僅僅是生產現場的員工，領導、經營管理者，公司全體員工的集體行動比什么都重要，一具體形式固化員工的智慧和想法，將其運用于生產改革或者經營革新，這才是“改善行動”。改善需要時間，很多時候成效不能立竿見影。但是，改善在這101技巧基礎上實施，改善途中不會迷失方向。01制造“基本的基本”1、工廠中所進行的所有活動都為了滿足顧客的需求；2、要徹底明白基本中的基本；3、縮短距離；4、同時使用雙手；5、減少動作數量；6、輕松工作；7、一次拿到就不再放手；8、用手，不能動腳；9、不要吻合，要貼合；10、重復性工作方能彰顯智慧水平；11、比起學習，要習慣工作；12、浪費有七種，最應注意過量生產所帶來的浪費。02 現場改善1、對有損于安全以及給客戶帶來不利的改善，絕對不能做；2、只有必需品的工作場所稱之為干凈的工作場所；3、理想的整理整頓狀態是一下子能夠取出所需物品的狀態；4、自信地迎接客人的水平稱為清掃到位的清潔狀態；5、不要將物品堆積到高于視線的位置；6、不要數，要擺成形狀看；7、不要批量購買，只買需要的東西；8、要視螺絲為天敵；9、腰桿挺直了嗎？10、先后順序是安全第一、質量第二、生產周期和成本第三；11、在現場現物面前大聲交流；1...
2025 - 04 - 14
在競爭激烈的商業戰場上，“降本增效” 是每個企業都渴望攻克的戰略高地。但不少企業在這條路上艱難前行，痛苦又低效。今天，讓我們深入剖析其中的癥結，探尋構建科學成本管控體系的有效路徑。01  降本增效的現實困境：頭痛醫頭的無奈當 “降本增效” 的指令在企業中下達，會議室里常常彌漫著緊張的氣氛。領導滿臉怒容，用力拍著桌子，大聲質問道：“這個成本怎么還降不下來？” 那拍桌子的聲響，仿佛重錘敲擊在每個員工的心上，震得人心里直發慌。各部門則像被卷入風暴的小船，只能無奈地輪番 “背鍋”。采購部門無奈地說：“原材料價格一直上漲，這采購價根本壓不下來啊！” 人力部門也跟著叫苦：“現在市場上人才競爭這么激烈，砍人員只會讓團隊人心惶惶，工作都沒法正常開展。” 財務部門更是愁眉不展，看著一堆數據，滿心無奈：“降是降了點，可公司的效益卻沒什么起色，到底問題出在哪呢？”表面上看，這是企業 “不會降” 成本，但往深層次探究，其實是缺乏一個科學的成本管控體系。很多公司在降本時簡單粗暴，一提降本就是 “壓采購價”“砍人員”“停差旅” 。這種做法就像是給生病的人只吃止痛藥，短期內似乎癥狀緩解了，可長期來看，卻留下了嚴重的 “后遺癥”。因為沒有清晰地分析成本結構，不知道錢到底花在了哪些關鍵環節；也沒有科學的成本歸因方法，無法準確判斷成本增加的根源；更沒有前中后端協同的管理體系，各部門各自為政，缺乏統一的規劃和...
2025 - 04 - 11
標準化作為一門科學，毫無疑問應該有它自己的理論，標準化活動是為數眾多的人們的一種社會實踐，而且是有組織，有目的的實踐，那么，伴隨著這種實踐的總結便是理論的提煉。否則，標準化實踐既不可能取得成功，更不可能上升到它的高級階段。近百年，世界各國際標準化專家，學者一直致力于標準化原理等基礎理論的研究，也發表了一些著作。國際標準化組織（ISO）于1952年成立了標準化原理研究常設委員會（STACO），它的首要職責是在標準原理，方法和技術方面充當ISO理事會的顧問，在考慮標準化經濟問題的同時，使ISO的標準化活動取得最佳效果，這對標準化理論的研究工作起了相當的推動作用。爾后，一些國家也設立了相應的機構，如日本在1958年設立了標準化原理委員會（JSA/STACO），開展了標準實施狀況的調查以及標準化經濟效果的計算方法和標準化術語的研究。次年，官城精吉提出了標準化的兩個基本原理（經濟性的基本原理和對策規則的基本原理）和一系列分原理。原蘇聯標準化學者在標準化理論研究上做了不少工作，1989年決定在莫斯科儀表學院等高、中等院校設立19·06專業—標準計量和產品質量管理專業，至于開設《標準化與產品質量管理》、《互換性與標準化》、《標準化與質量》等課題的院校就達三分之二以上。此外，各國的標準化專家還對標準化概念，原理、方法、經濟效果的測定及其它理論問題的研究日漸活躍。尤其是出現了一些有關標準化...
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