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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本,全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2025 - 08 - 21
015S的演言1. 5S指的是日文SELRI(整理)、SEITON(整頓)、SEISO(清掃)、 SEIKETSU(清潔)、SHITSUKE(修養)這五個單詞。因為五個單詞都是以“S”開頭,所以統稱為“5S”。 2.“5S的含義整理:區分必需品和非必需品,現場不放置非必需品; 整頓:將尋找必需品的時間減少為零; 清掃:將工作區保持在無垃圾、無灰塵、干凈整潔的狀態;清潔:將整理、整頓、清掃進行到底,并且制度化;修養:對于規定了的事,大家都要遵守執行。3.“5S”的內容5S 活動不僅能夠改善生產環境,還能提高生產效率、產品品質、服務水準、 員工士氣等等,是減少浪費、提高生產力的基本要求,也是其他管理活動有效開展的基礎。 為了使5S喜聞樂見,得到迅速推廣傳播,用以下的簡短語句來描述5S,記憶方便。 整理:要與不要、一留一棄; 整頓:科學布局、取用快捷; 清掃:清除垃圾、美化環境; 清潔:堅決執行、貫徹到底; 修養:形成制度、自然習慣;025S是公司管理的基石作為公司,實行優質的管理,創造最大的利潤和社會效益是一個永恒的目標。而優質管理具體說來,就是在Q(quality:品質)、C(cost:成本)、D(delivery:交期)、S(service:服務)、T(t...
2025 - 08 - 20
車間主管老鄭最近養成了個習慣:每天下班前花 20 分鐘盯著生產報表畫圈。紅圈標著 “QST-1 換模時間超了 5 分鐘”,綠圈寫著 “STR 庫存降了 15 個”,藍圈記著 “明天試試把 DG 生產穿插到上午”。這個看似簡單的動作,藏著精益管理里最核心的“循環密碼”—— 就像那些賺錢的工廠正在實踐的,好的改善不只是一次性沖刺,更像磨盤一樣,一圈圈轉下去,把問題磨碎,才能把效率磨出來。1計劃(Plan):別讓 “拍腦袋” 代替 “算清楚”半年前,車間為了趕訂單,拍板“加開晚班”,結果夜班工人不熟流程,廢品率漲了 30%,白班的零件還堆成了山。這就是典型的 “沒計劃的蠻干”—— 只看到 “要趕貨”,沒算清 “現有產能夠不夠”“工人能不能接住”。后來老鄭學著算“三本賬”:需求賬:客戶每周要 100 個 STR、55 個 QST-1,分攤到每天就是 20 個 STR、11 個 QST-1,這是 “節拍時間” 的基礎 —— 就像把一天 450 分鐘切成 45 塊,每 10 分鐘要產出 1 件產品,快了慢了都不行。產能賬:每條線每天最多做 50 件,現有三條線足夠,但要避免 “扎堆生產”—— 以前周一全做 STR,導致后面三天堆貨,現在改成每天穿插生產,庫存立刻降了四成。風險賬:換模時間目前要 10 分鐘,萬一當天要多換兩次模,會不會耽誤進度?得提前練手,把時間壓到 8 分鐘內。這才是計劃的真...
2025 - 08 - 19
當麥當勞的漢堡在紐約和北京擁有一模一樣的口感,當手術室的醫生在緊急時刻總能精準執行每一個步驟,當新員工入職三天就能熟練上手崗位工作 —— 這背后,都藏著一個不起眼卻力大無窮的 "隱形管家",它就是 SOP(標準作業程序)。(一)SOP:不只是清單,更是組織的智慧密碼SOP 絕非簡單的 "操作步驟清單",它是將重復工作中的最佳實踐凝練成的 "行動寶典"。想象一下,老員工離職時帶走的不僅是個人經驗,更是企業的核心競爭力。而 SOP 就像一臺精密的 "經驗收割機",把 "做什么、怎么做、誰來做、用什么做、注意什么" 這些關鍵信息一一固化,讓寶貴的組織智慧得以代代相傳。它不是冰冷的文字,而是無數次試錯后沉淀的實戰指南,是新手的燈塔,也是老手的鏡鑒。(二)標準化:破解企業三大痛點的金鑰匙為什么星巴克能在全球開出數萬家門店卻保持一致體驗?為什么醫院的急救成功率能穩定在高位?答案就藏在標準化里,它像一位細心的管家,為企業掃清三大障礙。對執行層而言,標準化是降低門檻的 "萬能鑰匙"。新人無需再圍著老員工 "偷師學藝",按 SOP 操作就能快速達標。就像工廠流水線,有了 SOP,零件組裝的出錯率能直降 70%,那種從 "手足無措" 到 &qu...
2025 - 08 - 18
生產計劃和物料控制(PMC)部門是一個企業的“心臟”,掌握著企業生產及物料運作的總調度和命脈,直接涉及影響生產部、生產工程部、采購、貨倉、品控部、開發與設計部、設備工程、人力資源及財務成本預算控制等,其制度和流程決定企業盈利成敗。01主計劃及日計劃運作模式整體主計劃控制、車間分部實施(正向6步分解與控制):A、通過時間節點控制表將訂單各個環節的完成時間進行分解和控制,形成訂單交期分解表。B、 PMC部根據時間節點要求形成生產主(月)計劃 、周計劃和日計劃。C、車間分部實施,日計劃形成流程及表單運用:第一步:時間節點控制第二步:訂單交期分解第三步:主計劃形成第四步:主計劃分解成月計劃第五步:月計劃分解成周計劃第六步:周計劃分解成日計劃(整體統籌控制生產先后順序,日計劃保證主計劃有效達成)02生管六大組合拳(一)日計劃1、日計劃定義:簡單地說就是當日或者次日的明確的生產(工作)任務。2、日計劃的目的:A.將可以控制的生產進度單位劃小,強調有效性、可執行性。B.通過有效的日計劃達成,最終達成主計劃,提升產能和效率。3、日計劃制定的前提條件A.主計劃,周計劃已確定。B.物料上線前準備工作的確定、完成。C.異常已經解決。4、日計劃實施的五重控制:日計劃制定控制、日計劃確認控制、日計劃下達控制、日計劃執行過程控制、日計劃執行結果控制。(1)日計劃制定控制:A.主計劃中已完成備料的產品篩選(可以...
2025 - 08 - 15
在當下這個競爭白熱化的商業環境里,一個扎心的現實是:不懂供應鏈、玩不轉供應鏈的人或企業,很難活得長久,更難贏得漂亮。為什么?因為成本、效率、客戶體驗這些硬核競爭力的底層密碼,都藏在“供應鏈”這張大網里。那么,“供應鏈”這個詞聽起來高大上,它到底是個啥?能幫你解決哪些生死攸關的問題?又該怎么去管?(一)供應鏈到底是個啥,從棉花到T恤的旅程簡單來說,供應鏈就是把你賣的產品(或服務)從最初的“種子”狀態,一路送到最終顧客手中的整個過程鏈條。它不是一條直直的線,而是一張覆蓋了上、中、下游的復雜協作網絡:上游:源頭活水。比如做衣服,上游就是種棉花的農民、紡紗廠、織布廠、染料化工廠等,提供最基礎的原材料。中游:加工制造。這里就是服裝加工廠,采購原料將其變成一件件成品T恤。下游:流通觸達。包括品牌商的倉庫、各級分銷商、電商平臺/實體門店的倉庫、快遞物流公司,最終把T恤送到你手上。關鍵點:這整個鏈條流動的不僅僅是實物(棉花-紗線-布匹-成衣-包裹),還有信息流(訂單、預測、庫存狀態)和資金流(付款、賬期)。供應鏈管理,就是讓這三股“流”在上中下游之間高效、順暢、低成本地協同流動。(二)供應鏈不只是“運貨的”,它在解決三個要命的核心問題千萬別把供應鏈簡單等同于“物流”或“送貨”。它的核心使命是系統性解決企業運營中三個最頭疼、也最關鍵的問題:1、供給問題:東西能不能做出來?原材料斷供了怎么辦?工廠機器...
2025 - 08 - 14
你是否也曾見過這樣的場景:會議室里,團隊成員為一個清晰的目標振臂高呼,散會后卻各自推諉,讓簡單的事情在層層博弈中變得復雜?這正是許多企業在執行力上的困境 —— 口號喊得響亮,結果卻總是差強人意。執行力的表象與隱痛在企業的成長軌跡里,執行力的變化常常令人唏噓。當企業還小時,老板一聲令下,全員立刻行動,那種 "想到就干" 的利落,像夏日里的一陣清風,高效又暢快。可隨著規模擴大,層級漸多,曾經的敏捷漸漸消失。一件小事要經過無數次拉扯,仿佛陷入黏膩的泥潭,每個人都想把自己摘干凈,最終讓效率在內耗中慢慢流失。更令人揪心的是,很多企業把執行力簡單等同于 "目標是否達成"。達不成?罰款、責罵成了常態。久而久之,管理者像被捆住了手腳,工程師面對決策如履薄冰,整個團隊在 "怕犯錯" 的陰影里,漸漸失去了主動向前的勇氣。藏在過程里的執行力密碼其實,執行力從來不是終點的那個結果,而是奔向終點的每一步是否扎實。就像培育一株花,只盯著開花與否毫無意義,唯有關注澆水的頻率、施肥的時機、日照的時長,才能讓它如期綻放。企業的執行力亦是如此。真正決定成敗的,是過程管理的細膩程度。當管理者既能看懂專業細節,又始終盯著目標時,團隊就像有了精準的導航,每一步都走在正軌上。可這樣的依賴 "人" 的管理,就像用手撥動齒輪,總有力不從心的時刻。用數...
2025 - 08 - 13
如今,無論是在企業全面的質量管理,還是在企業的戰略實施過程中,KPI都是作為核心內容有效指導著企業的管理。今天我們就來介紹這一當前最為流行,最具實效的管理工具——KPI。01什么是KPI?KPI(Key Performance Indicator)即關鍵績效指標,是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具,是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任,并以此為基礎,明確部門人員的業績衡量指標。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標,是績效計劃的重要組成部分。建立明確的切實可行的KPI體系,是做好績效管理的關鍵。02KPI的理論基礎是什么?KPI的理論基礎是二八原理,由意大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理,即一個企業在價值創造過程中,每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的,抓住20%的關鍵,就抓住了主體。二八原理為績效考核指明了方向,即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。于是,所謂的績效考核,一定放在關鍵績效指標上,考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開03如何實施KPI?1.建立KPI指標體系1)明確企業戰略目標在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法等找出企業的業務重點,也就是企業價值評估的重點。然...
2025 - 08 - 12
當會議室的燈光亮到深夜,當員工的電腦屏幕上擠滿了待填的表格,當一個簡單的審批需要層層簽字 —— 你有沒有想過,這些看似 “規范” 的管理動作,可能正在悄悄吸走企業的活力?在這個拼內功的時代,真正的管理高手懂得:少即是多,活才是好。1無效管理:一場無聲的內耗風暴見過太多管理者像陀螺一樣旋轉:每天開 5 個會,簽 8 份文件,卻眼睜睜看著戰略在執行中變形,就像用手抓沙,握得越緊漏得越多。這不是努力的錯,而是方向的偏。管理的本質,本應是讓組織像流暢的河流,而不是淤塞的池塘。但現實中,部門墻像堤壩一樣豎起,協作變成了 “踢皮球”:銷售抱怨生產拖期,生產指責采購原料差,采購埋怨財務付款慢。每個人都在自己的小圈子里忙碌,卻忘了企業的共同目標。就像一群拉車的馬,各自朝不同的方向用力,車子只能在原地打轉。更可怕的是,很多人把管理和經營割裂開來看。就像把一枚硬幣掰成兩半,卻想讓它還能正常流通。德魯克早就說過,組織存在的意義是創造經濟績效,管理不過是為經營服務的工具。當管理變成了 “為了管理而管理”,就像醫生為了開藥方而給病人制造病癥,荒誕又悲哀。2過度管理:企業的三大致命黑洞你有沒有見過這樣的場景:領導盯著員工的朋友圈,要求必須轉發公司動態;為了推行 OKR,讓剛入職的新人填十幾頁表格;明明三句話能說清的事,非要做個幾十頁的 PPT 匯報。這些看似 “專業” 的管理動作,其實是在給企業 “下毒”。1...
2025 - 08 - 11
兩千多年前,孟子就曾經曰過:盡信書則不如無書。告誡我們讀書時應該加以分析,應當辨證地去看問題,正確地去理解它,而不是教條主義地盲從。這句話對FMEA同樣適用:盡信FMEA則不如無FMEA。沒有任何一個工具能完美適用于你所在的組織。在學或用這些工具的時候,需要保持獨立思考,認清它們的局限,不要因為教條主義而偏離了使用這些工具的目的。下面我們將探討經典FMEA中的一些不足之處,看看可以在哪些方面進行改進。 問題1:RPN的計算方式數學上不成立FMEA嚴重性、發生率和檢測率的得分數是主觀生成的序數(1到10),RPN等于三者的乘積。但是,將序數相乘是一種無效的數學計算,因為相乘是有假設前提的,那就是空間上定義了距離度量,而這些SOD的得分是主觀的,沒有可以定義的距離度量。問題2:RPN優先級定義方法模糊當分析一個過程時,你可以得到幾個完全相同的RPN的故障模式,但是常識告訴我們,它們應該有不同的糾正措施優先級。例如,RPN(10,1,9)=RPN(1,10,9)=90,但它們是否具有相同的優先級?有些人嚴重關切一個因素可能比另一個因素更重要。(10,1,9)是否比(1,10,9)具有更高的糾正措施優先級,因為它具有更高的嚴重性評分,即使其他故障模式具有更高的發生率? 又或者下面這種情況,只能選擇一個的話,選哪個?問題3:檢測的不足檢測實際上由兩部分組成:控制(Control)和遏制(Co...
2025 - 08 - 08
防錯技術的應用,可以有效避免或減少失誤的發生,從而降低質量損失。下面我們分享一下:防錯五方法和五原則015種類型的錯誤防止方法失效-安全裝置(Fail-safe devices)傳感器放大(Magnificationof senses)冗余(Redundancy)倒計數(Countdown)特殊檢驗、控制裝置(Special checking and control devices)1. 失效-安全裝置(Fail-safe devices)互鎖順序:保證在前一個操作順利完成前,下一個操作不能開始;預警與中斷:將在過程中出現法場情況時被激活;全部完成信號:將在全部補救措施完成后被激活;防傻型工件夾緊裝置:保證工作的一部分只能被固定在一個位置;限位機械裝置:用來保證工具不能超過某一位置或數量。2. 傳感器放大(Magnification of senses)用來增強人的視覺、聽覺、嗅覺、觸覺、味覺和肌肉力量,如:光學放大、多重視覺和聽覺信號、監控危險過程的遙控以及用圖片代替文字等等。3. 冗余(Redundancy):用作保證質量的附加措施多重確認碼(Multiple-identify codes):例如防止產品混淆的條碼和彩色碼;4. 倒計數(Countdown)組織讀出數據和信息過程來讓錯做程序保持并行,以便檢查每一個步驟,如航天器發射,它還在手術操作和焊接中被有效應用。5. 特殊...
2025 - 08 - 07
在如今競爭白熱化的市場中,每一分成本的節約都可能成為企業決勝的關鍵。有效的成本控制不僅能為企業撐開更廣闊的利潤空間,更能讓企業在價格戰中站穩腳跟,在創新研發中底氣十足。今天,我們就來解鎖那些經過實踐檢驗的降本妙招,讓你的企業在精打細算中煥發新生。 一、生產流程:在每一個環節里 “擠” 出效率 想象一下,車間里的生產線像一條繁忙的河流,若有一處淤塞,整個流程就會變得遲緩笨重。優化生產流程,就像為這條河流清淤拓道。通過精益生產和六西格瑪等方法,那些重復的搬運、多余的等待、無效的檢驗,都能被一一剝離。記得有家電子廠,曾因生產線布局混亂,零件從倉庫到裝配臺要繞遠路,工人每天光走路就耗掉 1 小時。重新規劃布局后,物料運輸路線縮短了 60%,生產周期從 3 天壓縮到 1.5 天,車間里不再有匆忙穿梭的搬運工,取而代之的是有條不紊的流水線節奏,效率一下子提升了 25%。二、自動化技術:讓機器成為最靠譜的 “員工”人工成本的逐年攀升,像一塊沉甸甸的石頭壓在企業肩上。而自動化設備的引入,就像為企業裝上了 “省力杠桿”。當機器人手臂精準地抓起零件,當自動檢測設備瞬間識別出微小瑕疵,不僅省去了招聘、培訓的麻煩,更能 24 小時不知疲倦地工作。某汽車零部件廠用上自動裝配線后,原本需要 20 個工人的工位,現在只需 3 人監控設備。機器的 “手” 從不會顫抖,產品合格率從 92% 躍升至 99.5%,車間...
2025 - 08 - 06
導讀:大部分企業已經在使用ERP系統,他們就會認為:我已經使用了ERP,為什么還需要MES(生產制造執行系統)?(一)MES能為制造企業解決什么問題制造執行系統 (manufacturing execution system,簡稱MES);是一套面向制造企業車間執行層的生產信息化管理系統。MES可以為企業提供包括制造數據管理、計劃排程管理、生產調度管理、庫存管理、質量管理、生產過程控制、底層數據集成分析、上層數據集成分解等管理模塊,為企業打造一個扎實、可靠、全面、可行的制造協同管理平臺。1、MES能為制造企業解決什么問題?要怎么解決這些鴻溝,答案就是MES!標準并模塊化的MES是車間和高層ERP系統之間的協調信息系統,它提供了通常ERP系統所不能提供的生產車間信息的透明性;提供了連通上層管理系統(如ERP)與底層車間(操作終端與設備)的可靠數據界面等,MES能為制造企業解決什么問題:① 出現用戶產品投訴的時候,能否根據產品號碼追溯這批產品的所有生產過程信息?能否立即查明它的:原料供應商、操作機臺、操作人員、經過的工序、生產時間日期和關鍵的工藝參數?② 同一條生產線需要混合組裝多種型號產品的時候,能否防止工人部件裝配錯誤、產品生產流程錯誤、產品混裝?③ 過去12小時之內生產線上出現最多的5種產品缺陷是什么?次品數量各是多少?④ 目前倉庫以及前工序、中工序、后工序線上的每種產品數量各是...
2025 - 08 - 05
01ERP系統是什么? ERP 是一套企業用來管理“人、財、物、產、供、銷”的系統,全稱叫 Enterprise Resource Planning(企業資源計劃)。 ERP是通過一套整合全公司業務的流程數據,可以進行跨部門協作、數據實時共享,自動化統計的軟件系統。 主要適用于制造業、零售業、服務業等行業,主要是協同內部管理、提升企業管理效率,為企業做到真正的降本增效。02ERP系統有啥用?通俗理解就是,通過一套ERP軟件可以把你公司各個部門的數據串聯起來,減少公司部門線下信息傳遞,避免不及時不準確,而且系統可以自動抓取業務數據進行統計分析,老板或管理人員一看統計報表,就可以知道公司業務實時情況,為公司做決策提供依據,更重要的是物料不足可以庫存預警,及時提醒備貨保證生產,同時減少呆滯品積壓,穩定現金流!03ERP核心功能有哪些?? 訂單跟蹤——銷售下的訂單,需要在系統里看到實時情況,不再需要線下去問生產到哪了?庫管發貨沒有?萬一庫管沒及時回復信息,銷售被客戶催爆了,完全不知道怎么辦,但通過ERP系統就可以一目了然,訂單的信息、生產、倉庫、財務所有關聯的數據,就算銷售在外地,也可以隨時手機查看當前訂單進度。? 庫存提醒——常說庫存就是老板的錢袋子,常用的原材料如果不足,就會影響生產的正常進度,特殊材料如果不提前預定,車間可能就是只能停工等料,生產出來的成品如果一直堆在倉庫,那就是...
2025 - 08 - 04
BOM(Bill of Material)早就不僅僅是物料清單的概念,而是一個跨領域、跨專業的管理體系。是制造業信息化系統中核心的基礎數據,貫穿于銷售、研發、工藝、計劃、制造、采購、倉庫、物流、財務、售后等全價值鏈的整個產品生命周期的幾乎所有職能部門。BOM是唯一將這些環節聯系在一起的紐帶。本文歸納BOM易出錯誤的類型及實際的業務現狀進行分析,歸納總結BOM準確率的管理機制,保證開發各階段的BOM準確率,滿足各業務部門的需求。保證企業經營管理中各項任務的順利完成與各項管理成本的降低。1BOM數據錯誤類型歸納1.1 BOM管理形態分析隨著BOM數據的演變,從傳統的單一車型BOM逐一演變成如下形式的BOM;1)傳統的單車BOM:包括單層展開、縮行展開、匯總展開、單層跟蹤、縮行跟蹤、匯總跟蹤等形式,即一車一表形式;單一車型BOM管理的內容針對性較強,適用于改裝車、工程車、以及船舶、飛機等規格單一固定,且各車型間關聯度很小的車型數據管理。各個單一車型BOM在PDM系統單獨存在,因此各個BOM之間沒有直接關系,有多少種車型規格則就有多少種單一車型BOM,可變性不強,數據冗余度大;2)比較式BOM:是以標準產品為基準,并規定還可增加哪些零件或去掉哪些零件,能有效地描述不同產品之間的差異,即基礎表+增減單(Basebom+A/DList)形式;3)超級BOM:是對具有大量通用零件的產品系列進行數...
2025 - 08 - 01
隨著我國經濟的迅速發展,人們的生活水平有了顯著的提高,各種制造業如雨后春筍般迅速崛起,各地政府企業也把當地制造業當作本地經濟發展的重要支柱之一,從而促進了制造行業的快速發展。同時,隨著中小型制造公司的越來越多,競爭的愈來愈激烈,問題也越來越多,其中有不少因為管理不善而腰折者。如何在激烈的競爭中生存發展,是每一個制造公司必須面對的現實問題。對公司的經營狀況起決定作用的是公司的管理水平。Part.1現場管理的重要意義生產現場管理是企業管理的重要組成部分,是企業管理素質的集中表現。通過現場管理的好壞,即可判斷出企業的廣大職員的素質和管理水平,產品質量的可信賴程度,企業可協作程度。而班組又是企業生產現場管理的前沿陣地,所以,提高企業的班組生產現場管理水平,是企業自身發展的需要。 Part.2班組長現場管理的六大任務一般而言,現場必須管理的事項有生產效率、成本降低、安全、人員訓練、改善活動、6S、改進員工工作技能、質量等。具體包括以下六項:人員管理:提升人員的向心力,維持高昂的士氣;作業管理:制定完善的工作計劃,執行良好的工作方法;質量管理:控制好工作的質量,執行自主品質保證標準,以達到零缺點的要求;設備管理:正確的操作設備,維持零故障的生產;安全管理:為保證人員、產品、顧客的安全,而采取的必要措施;成本管理:節約物料,杜絕浪費,降低成本Part.3創造清潔有序的現場6S管理的推行在班組生產...
2025 - 07 - 31
企業的經營發展,就必須需要建立可行的管理模式。如何運用簡單有效的管理工具幫助整體模式的建立,是企業需要關注的。今天特別簡單介紹7種常用的管理工具,供大家學習。1SWOT分析法SWOT分析法:是用來確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅,從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來的一種科學的分析方法。成功應用SWOT分析法的簡單規則:1、進行SWOT分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識。2、進行SWOT分析的時候必須區分公司的現狀與前景。3、進行SWOT分析的時候必須考慮全面。4、進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較,比如優于或是劣于你的競爭對手。5、保持SWOT分析法的簡潔化,避免復雜化與過度分析。6、SWOT分析法因人而異。意義:幫您清晰地把握全局,分析自己在資源方面的優勢與劣勢,把握環境提供的機會,防范可能存在的風險與威脅,對我們的成功有非常重要的意義。2PDCA循環規則PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Adjust(糾正)的第一個字母,PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理,并且循環不止地進行下去的科學程序。1、P (plan) 計劃,包括方針和目標的確定,以及活動規劃的制定。2、D (Do) 執行,根據已知的信息,設計具體的方法、方案和計劃布局;再根據設計和布局,進行具體運作,實現計劃中的內容。3、C...
2025 - 07 - 30
推行TPM就是要從三大要素的實現方面下功夫,這三大要素是:(1)提高(操作、工作)技能。(2)改進(工作、精神)面貌。(3)改善(企業、運行)環境。即使是在日本的企業里,推行全員生產維修也不是一件容易的事情,需要企業的領導層下定決心,而且還要有一套較好的開展程序。全員生產維修大體上分成4個階段和12個具體步驟。(一)四個階段的主要工作和作用(1)準備階段 引進TPM計劃,創造一個適宜的環境和氛圍,這就如同產品的設計階段一樣。(2)開始階段TPM活動的開始儀式,通過廣告宣傳造出聲勢。這就相當于下達產品生產任務書一樣。(3)實施、推進階段制定目標,落實各項措施,步步深入。這就相當于產品加工、組裝過程。(4)鞏固階段檢查評估推行TPM的結果,制定新目標。這就相當于產品檢查、產品改進設計過程。(二)TPM推進的十二個步驟步驟1 宣布決定,全面引進TPM企業領導應對推進TPM充滿信心,下決心全面推進TPM,在全體員工大會上宣布TPM活動的開始,講解TPM的基本概念、目標、結果,并散發各種宣傳資料。步驟2 發動教育和培訓戰役教育和培訓是多方面的,首先應該讓企業的中下層職工認識推進TPM的好處,可以創造的效益;要沖破傳統觀念的影響,如打破操作工只管操作、不管維修,維修工只管維修、不管操作的習慣。另外,要從操作規范、5S做法、維修技能等多方面對工人進行培訓。 在最早的設備兼修階段,操作工=維修工。...
2025 - 07 - 29
01MES系統中的生產計劃管理1、MES的生產計劃管理綜述MES(制造執行系統)的生產計劃管理是連接企業ERP與車間執行的關鍵橋梁,主要負責將上層生產計劃轉化為可執行的詳細作業指令,并實時監控和調整生產過程。其核心功能包括高級計劃與排程(APS)、工單管理、資源優化、進度跟蹤及異常處理,通過約束理論(TOC)、有限產能排程(FCS)和智能優化算法(如遺傳算法)實現高效排產,確保生產資源合理分配,提升設備利用率和訂單交付效率,最終實現精益化、敏捷化的生產管理。我們在設計MES的生產計劃管理時,必須保證此系統能夠實現以下功能:(1)接收上層管理系統ERP傳遞下來的生產計劃。(2)能夠保證即時的將車間生產的實績信息傳遞給ERP,以使ERP可以了解計劃執行情況,進行倒沖,排產。(3)將ERP制定的生產計劃以生產物料和生產設備為對象,進行打散,重新排產。2、生產計劃管理數據組成和傳遞方式生產計劃管理的數據主要包括以下四個方面:(1)ERP傳遞的生產計劃數據;(2)傳遞給ERP的生產實際數據;(3)傳遞給設備以及生產者的生產信息;(4)從設備或者生產者得到的生產信息。3、故障處理MES生產計劃管理作為溝通上下層生產過程的橋梁,由于其不僅包含和下層生產設備的通訊,而且還包括了與上層管理系統ERP的通訊。正常工作狀態下,MES從ERP獲取生產計劃并作相應調整后向下傳遞,指導生產。但是為了保證在ER...
2025 - 07 - 28
本文探討了A3報告和8D報告在制造業問題解決中的重要性與應用,強調兩者不僅僅是“填表作業”,而是推動現場改善的關鍵工具。一、A3報告:一頁紙極簡作戰圖1. 本質定義A3報告是用單頁A3紙(420×297mm)呈現PDCA全流程的工具,適用于日常產線改進。其結構源自豐田,強調簡潔明了。豐田原版結構:2. 關鍵操作細節血淚教訓某家電廠的A3報告停留在“培訓員工”層面,導致同問題在3個月后復發。破解對策是確保對策觸及設備、工藝和參數(例如:加裝壓力傳感器自動報警)。實戰案例美的注塑車間通過A3報告解決毛邊問題,真因是模具溫度傳感器偏差5℃,對策為校準傳感器和增加點檢頻次,最終不良率從8.2%降至0.5%,年節約返工費47萬。二、8D報告:客訴殲滅戰的兵法1. 核心定位8D報告主要用于應對重大客戶投訴或批量事故,需跨部門協作(質量、生產、采購、工程)。其步驟源自福特。福特8D原版步驟:2. 階段生死穴D3 臨時圍堵(72小時黃金期)動作:隔離庫存+客戶端篩選(例:派10人赴客戶產線全檢)工具:圍堵行動清單(精確到小時/責任人)D4 根因分析(拒絕表面文章)必做項:? 模擬實驗再現故障(例:振動臺復現螺絲松動)? 對比良品/不良品金相分析某汽配廠未做材料成分檢測,錯判為設備問題,導致二次客訴賠款300萬。D7 預防再發(建防火墻)措施分層:1級:防錯裝置(例:扭力槍聯網鎖定參數)2...
2025 - 07 - 25
1降低成本先看心態許多企業一講到成本,就認為是財務部或成本會計的事,而大部分員工又認為,“我不是老板,成本與我無關”;“公家的東西,不用白不用”;“節約了成本,我有什么好處?”其實,成本下降需要每個人的參與。首先作為企業的決策階層,需要有投資的概念,這是決定和影響著企業成本形成的基本條件;其次是企業的工程人員和管理人員,他們影響著產品設計和生產成本的耗費水平;三是企業的供應和銷售部門的員工,他們的業務活動影響著材料物資的采購成本及產品銷售費用水平。所以說,成本是與每個人息息相關的。因此降低成本首先取決于心態,員工對成本的心態與企業文化有關。總體上講,可以分為4種心態。1.給老板打工這種心態下的企業,成本將永遠降不下來。2.給自己打工如TCL的看板管理,在員工通道處放5塊板,分別標注產量、質量、消耗、成本、班組業績情況,這時員工關注自己的工作成效的同時,會不自覺地和別人比,這樣能激發員工朝企業要求的目標發展,也能轉移對上級的不滿。通過建立假想敵人機制,員工會盯著自己的對手進行自我激勵。3.給團隊做事也就是把個人變得很渺小,而把團隊放得很大,比如說海爾,從來不獎勵個人而是獎勵班組,包括招人也是班組說了算,也正因如此,海爾的許多制度包括成本控制才得以執行。4.為信仰而戰型這也是企業的最高境界,員工在思想上會有高度的統一。2降低成本從消除浪費根源開始如果浪費不消除,是很難把成本降下來的。象...
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